鐵路貨運預付款管理模式優(yōu)化及監(jiān)測指標體系構建

■/ 趙 鵬 張 巍 蔡 蕓 李 劍 田偉華

一、引言

鐵路貨運預付款是指付款人（即鐵路貨運客戶）與收款人（即鐵路單位）在簽訂預付款協議后，向收款人支付并專門用于付款人未來貨物運輸費用的款項。預付是4 種現有鐵路貨運費用核收方式中最重要的一種，大約占進款總量3/4。預付款管理是鐵路運輸單位管理的重要環(huán)節(jié)，直接面對客戶，對提升客戶體驗和增強鐵路貨運市場競爭力具有十分重要的意義。但受慣性思維的影響，鐵路運輸單位更多關注儲存、包裝、裝卸搬運、運輸以及物流信息等環(huán)節(jié)的優(yōu)化與持續(xù)改進。而對于預付款管理，雖強調存入、抵用、退款、遲交等環(huán)節(jié)的全流程管理，但出發(fā)點主要在規(guī)范作業(yè)和風險管控方面，對客戶體驗的重視程度明顯不夠。與此同時，隨著各類運輸網絡逐步完善，鐵路貨運業(yè)務受到來自公路運輸、空運和海運的激烈競爭，鐵路貨運的相對優(yōu)勢正在發(fā)生變化。那么，在繼續(xù)加強維護當事各方合法權益的同時，鐵路運輸單位尤其是收入管理部門通過改善管理模式，提升貨運客戶體驗，增強客戶粘性和鐵路貨運市場競爭力就成為一項重要課題。

二、鐵路貨運預付款管理存在的問題

（一）預付款管理與貨運業(yè)務戰(zhàn)略銜接不緊密

近年來，鐵路貨運系統緊扣“強基達標、提質增效”，以供給側結構性改革為主線，逐步形成了“提升服務質量，提高經濟效益，增強市場競爭力”的貨運業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。但以上戰(zhàn)略在預付款管理中并沒有得到良好體現，預付款管理仍僅以規(guī)范作業(yè)與資金安全為重點，忽視了自身在提升客戶體驗和市場競爭力方面的作用。在戰(zhàn)略導向錯位的情況下，預付款管理部門很難將自身工作與貨運業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，緊密銜接。

（二）預付款管理模式客戶體驗較差

長期以來，貨運預付款管理采取的是路局和車站兩級各自建賬的分散管理模式，同一客戶在路局和不同車站存入的預付款不能實現共享，客戶為方便抵用，只能多點存入預付款。比如，蘭州捷時特物流有限公司在蘭州局45個車站存有預付款。分散管理模式增加了貨運客戶的資金成本和管理難度，降低了客戶的服務體驗和消費粘性，不利于鐵路貨運業(yè)務“大客戶”戰(zhàn)略的有效實施，與貨運業(yè)務供給側結構性改革的現實需要不相適應。

（三）預付款管理存在一定風險

在“多點存入、各自結算”的分散管理模式下，路局不僅與車站兩級各自建賬、重復作業(yè)，而且存入、抵用等環(huán)節(jié)均須人工建賬、核對，路局需為每個貨運進款點配備較高素質的管理人員和相應的軟硬件設施，資源利用率較低，且客觀上存在一定的錯抵、貨物運單結算方式與實際不符、賬簿記錄不及時等管理風險，對預付款安全規(guī)范管理和鐵路貨運品牌形象維護構成潛在不利影響。

（四）預付款資金沉淀時間較長

根據《中國鐵路運輸收入管理規(guī)定》（鐵財〔2020〕75 號）的規(guī)定，已交納預付款的托運人或收貨人產生購票、貨物運輸等費用，鐵路受理單位根據應收費用，填開“預付款抵用憑證”作為已繳運輸收入的依據。但在分散管理模式的實際作業(yè)過程中，車站在預付款實際抵用后，并不是第一時間將收入進款匯繳至路局運輸收入專戶，而僅在每月特定日期完成相應的匯繳工作，形成資金沉淀，降低了資金使用效率。

三、鐵路貨運預付款管理模式優(yōu)化

針對存在的問題，優(yōu)化設計鐵路貨運預付款管理模式，實現管理集中化、流程標準化與服務高級化。其中，管理集中化是基礎，流程標準化是手段，服務高級化是目的。

（一）管理集中化

鐵路貨運預付款集中管理系統是實現管理集中化的智能平臺，使用該系統辦理貨運預付款相關業(yè)務，實現貨運預付款在路局內部的“通存通抵”，提高了內部管理效率，有力提升了客戶服務體驗。貨運預付款集中核算管理系統的主要功能包括預付款流程管理、預付款報表分析、字典維護、系統管理4個主要功能模塊。系統通過數據接口，將客戶預付款存入、抵用、遲交、結余等相關賬目信息傳輸給收入進款系統，收入進款系統讀取貨運預付款賬目信息，并自動填入進款子系統相關報表，無需人工重復錄入，既提高了業(yè)務處理效率，又提高了賬目數據質量。

（二）流程標準化

依據貨運預付款集中管理系統功能設置，形成貨運預付款管理標準化流程如下：

1.需求受理。根據需求情況，客戶可選擇業(yè)務辦理最便捷的車站，簽訂《鐵路客戶預付款集中管理協議》，貨運營業(yè)單位據此建立分戶明細賬。

2.存入抵用。第一，運輸業(yè)務辦理前客戶須存入足額預付款，進款出納依據銀行進賬單記載的單位名稱、金額，及時、準確填制“預付款存入憑證”；使用“電子承兌匯票”的，必須在備注欄注明“電子承兌匯票”，并標明匯票到期時間。資金存入集中管理預付款專戶，可在路局各貨運營業(yè)單位統一使用。第二，營業(yè)窗口每日結賬后依據票據結算金額，分客戶準確填制“預付款抵用憑證”，在“票據進款交接單”中列報。

3.車站預付款退款。第一，進款出納依據客戶提報的退款申請，核對余額并由審核人員確認后，填寫“預付款退款憑證”，按原支付方式辦理退款。第二，退還單位預付款時，必須由收款單位和領款人加蓋公章或財務專用章或由收款單位財務收款收據粘貼在甲聯上報；辦理退還個人預付款時，要有申請退款人的書面材料，領款時可憑領款人戶口簿或身份證，加蓋領款人名章，并注明領款時持用的證件種別和領款人的詳細住址。要求退款的書面材料應附在“預付款退款憑證”甲聯上一并上報。

4.預付款審核。預付款審核主要流程和審核要點包括：第一，依據銀行進賬單，審核“預付款存入憑證”填寫是否規(guī)范完整，單位名稱、存入金額是否準確無誤。第二，依據客貨票據審核“預付款抵用憑證”內容填寫是否規(guī)范完整，單位名稱、抵用金額，是否準確無誤。第三，審核退款資料是否齊全、簽章是否清晰有效。

5.報表編制。依據“預付款存入憑證預付款抵用(退款)憑證”，按日登記預付款明細賬，在“運輸進款收支報告”中列報，憑證及所附資料隨“運輸進款收支報告”上報路局。

6.余額簽認。貨運營業(yè)單位按季度與預付款客戶進行余額確認，辦理簽認手續(xù)。

（三）服務高級化

就鐵路貨運預付款管理而言，客戶的核心需求在于減少預付款存入量、提高抵用的便利性和增強預付款余額不足時的應對能力?；谝陨峡紤]，開發(fā)設計“FEAT 客戶服務提升方案”，具體包括VIP金融支持（F）、新需求開發(fā)（E）、預警值管理（A）和第三方抵用（T）。

1.VIP 金融支持（F）。VIP 金融支持主要是為解決大客戶預付款余額不足問題。大客戶往往業(yè)務規(guī)模較大、預付款內部審批流程較為繁瑣，同時其發(fā)貨量具有短期絕對波動數量較大的特點，因此可能出現發(fā)貨時預付款余額不足的情形。針對以上潛在需求，按照客戶歷史發(fā)送量、信用程度和《鐵路客戶預付款協議》，填報《預付款客戶啟用審批表》，經批準后設置允許透支額度，并在貨運預付款集中管理系統中建立客戶字典。以上措施既能有效滿足預付款余額不足時客戶的抵用需求，又能通過信用程度分析和透支額度審批有效控制潛在的過度透支風險，實現服務能力提升和財務風險管理的有機銜接。

2.新需求開發(fā)（E）。為根本解決貨運預付款管理被動服務的局面，采用在線問卷調查的形式，實時征集客戶對貨運預付款的服務需求。征集到的合理化需求，將作為下一步改進服務模式和完善內部業(yè)務流程的依據。比如，后文提到的“第三方抵用”服務項目就是根據大客戶需求特別設計的。

3.預警值管理（A）?！癡IP 金融支持”所提供的透支服務，雖然能夠滿足客戶的不時之需，但同時也減少了鐵路運營單位的現金流。為此，配套設計預付款余額預警服務，實時監(jiān)控客戶預付款賬戶余額，顯示當前余額低于預警值的客戶列表，并提醒車站及時通知客戶存入資金。

4.第三方抵用（T）。為了妥善管理客戶預付款，車站和營業(yè)窗口在辦理預付款存入、抵用業(yè)務過程中應遵守誰存入、誰抵用的原則，不得對客戶預付款亂列、亂抵和亂用。但考慮到部分客戶存在非付款方抵用的需求，推出“第三方抵用”服務。非付款方抵用時，需由付款方和抵用方簽訂補充協議，原件由車站留存?zhèn)洳椋S會計檔案裝訂。同時，為規(guī)避不必要的法律和涉稅風險，“第三方抵用”中的第三方必須是票據中的收貨人或增值稅受票人。

四、構建基于平衡記分卡的鐵路貨運預付款管理監(jiān)測指標體系

自羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出伊始，人們就普遍注意到平衡記分卡在將發(fā)展戰(zhàn)略轉化為日常管理行為方面具有獨特優(yōu)勢。在平衡記分卡的具體應用中，企業(yè)從財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與成長四個維度，選取一定的關鍵績效指標并加以考評，進而推動各部門及其團隊工作與企業(yè)戰(zhàn)略愿景的有效銜接。為了更好監(jiān)測營業(yè)窗口、進款點、車站和路局貨運預付款管理效果，將貨運預付款管理戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為一個完整的、相互平衡的監(jiān)測指標體系，以便優(yōu)化后的管理模式得到有效實施，進而確保貨運業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹落實。

（一）確定鐵路貨運預付款戰(zhàn)略管理目標

圍繞“提升服務質量，提高經濟效益，增強市場競爭力”的貨運業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，根據貨運預付款管理部門性質和管理特點，分別編制財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度的戰(zhàn)略目標。

1.財務維度戰(zhàn)略目標。圍繞“能夠創(chuàng)造什么價值、通過什么方式創(chuàng)造價值、能夠創(chuàng)造多少價值”，明確貨運預付款管理的財務維度戰(zhàn)略目標：改善貨運預付款服務質量和提高貨運預付款內部管理效率。將“提升服務質量”和“增強市場競爭力”向貨運預付款業(yè)務分解為“構建新型預付款服務模式”與“有效維護典型服務模式”；將“提高經濟效益”向貨運預付款業(yè)務分解為“降低管理成本”和“增加資金占用費收入”。

2.客戶維度戰(zhàn)略目標。在客戶維度方面，緊扣“可通過什么方式向客戶提供哪些服務”，明確職責是“以客戶為中心，提升貨運預付款服務體驗，降低客戶管理成本”。針對“構建新型預付款服務模式”與“有效維護典型服務模式”，提出“滿足大客戶‘母公司預存、全公司抵扣’的管理需求”和“滿足客戶‘一點存入、多點結算’的管理需求”。為降低客戶管理成本，提出“提高客戶預付款利用率”和“縮減存抵時間差”；針對“增強市場競爭力”，提出“加強鐵路貨運品牌建設和提升品牌影響力”。

3.內部業(yè)務流程維度戰(zhàn)略目標。為支撐財務維度戰(zhàn)略目標和客戶維度戰(zhàn)略目標，緊扣“具備什么能力，通過什么手段做什么事情”，明確貨運預付款管理職責為“完善管理體系、全面提升對貨運業(yè)務的支撐能力”，形成“實現與數據的交換與共享”“再造業(yè)務流程，降低貨運預付款業(yè)務管理風險”“優(yōu)化相關業(yè)務流程，減輕業(yè)務人員工作量”“完善客戶滿意度評價機制，提升客戶服務體驗”和“進行大客戶貨運量統計分析，實現大客戶分級、分類管理”等戰(zhàn)略目標。

4.學習與成長維度戰(zhàn)略目標。為支撐財務維度、客戶維度和內部業(yè)務流程維度戰(zhàn)略目標，緊扣“需要什么樣的組織、人力、團隊和文化”，形成“完善財務知識結構，以信息化、財務共享、風險管理為重點，強化專業(yè)技能培訓”“加強團隊文化建設，增強管理隊伍創(chuàng)新意識”“完善監(jiān)督機制，提高技能考評合格率”和“加強財務團隊參與管理意識，努力提高客戶和公司滿意度”4方面的學習與成長維度戰(zhàn)略目標。

（二）構建監(jiān)測指標體系

1.指標的遴選。為客觀監(jiān)測管理工作，在參考已有資料和文件規(guī)定的基礎上，考慮數據的易得性和考核的便利性，根據專家團隊評定，從財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與成長四個維度，建立貨運預付款管理監(jiān)測指標體系。

表1 貨運預付款管理平衡記分卡監(jiān)測指標體系

2.權重的確定。為得到指標權重，以貨運預付款業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略為最高層、以四個維度為中間層、以具體監(jiān)測指標為最底層，構建層次結構模型；再將各指標依據重要性程度進行兩兩比較，構造判斷矩陣；最后運用yaahp軟件計算得出各指標總權重，具體過程如下：

首先，專家各自對中間層指標進行兩兩比較，構造指標判斷矩陣，并采用1-9標度法對指標重要性進行標度，然后將各位專家對指標兩兩比較評分結果進行統計，計算各指標的權重系數。為避免監(jiān)測指標比較后出現偏差，需要進行一致性檢驗。當一致性比例CR<0.1時，表明比較結果可以接受，否則需要重新構建指標判斷矩陣。

以專家1 為例，經計算CR=0.0038<0.1，說明構建的判斷矩陣有效，不需要調整。專家1構建的指標判斷矩陣、權重及CR值結果見表2。

表2 中間層指標判斷矩陣、權重及CR值

其次，將每位專家給定的判斷矩陣分別進行計算，確定指標權重系數及CR值統計結果，見表3。

表3 中間層指標權重系數及CR值統計結果

最后，對于各組最底層指標進行同樣的算法，可得全部最底層指標的權重，進而可以計算出各最底層指標的綜合權重，其中綜合權重等于中間層權重與最底層權重的乘積，具體結果見表4。

表4 指標體系及其權重

（三）設定監(jiān)測指標目標值

期初，根據前3 期指標實際值和管理目標，由各部門（個人）確定指標監(jiān)測目標值，并經上級部門審核同意后存檔備案。期末實際考核時，對于實際值與目標值的差異，要分析差異產生的主客觀因素。以車站“客戶滿意度”為例，根據前期歷史記錄，先確定該車站“客戶滿意度”的初始值，再結合其他車站“客戶滿意度”前期實際值及統一管理要求，調整得到該車站期初“客戶滿意度”目標值。

五、實施效果

下面以蘭州局為例，對鐵路貨運預付款管理模式優(yōu)化的實施效果總結如下：

（一）貨運客戶粘性大幅提升

模式優(yōu)化后，貨運預付款實現了“通存通抵”。貨運客戶在路局集中賬戶存入預付款，即可在管內任意車站辦理預付款結算業(yè)務，提高了客戶資金利用效率，客戶服務體驗改善，貨運預付款存入量迅速增長。2021年，蘭州局貨運預付款存入量從3.13億元上升到11.61億元，增長了2.71倍，幾乎實現了貨運客戶的全覆蓋。另外，問卷調查顯示，與分散管理模式相比，集中管理模式下“客戶滿意度”發(fā)生“明顯提升”的比例高達100%。服務體驗的改善和預付款存入量的大幅增長，勢必增強客戶對鐵路貨運服務粘性。

（二）降低資金占用機會成本

模式優(yōu)化后，貨運預付款直接存入路局貨運預付款專戶。待抵用時，預付款即可確認為進款，再無須經過進款點匯繳，大大縮短了進款在途時間，資金機會成本降低。據估算，按日利率萬分之一計算，蘭州局2021 年因管理模式優(yōu)化可新增利息收入和資金占用費224萬。

（三）降低直接管理成本和優(yōu)化人員配置

新模式引入鐵路貨運預付款集中管理信息平臺，對鐵路貨運預付款業(yè)務進行信息化管理，實現了與相關系統的數據交換與共享，憑證、賬目和報表可自動生成和傳遞，減輕了業(yè)務人員工作量，相應所需人員和資產配備減少。據估算，蘭州局貨運預付款直接管理成本由之前的725萬元降為565萬元，減少支出160萬元，壓縮22%。通過人員精簡，對業(yè)務素質相對較低的人員進行了調整，保留了業(yè)務素質好、學歷層次高、干勁充足的人員，并且按照不相容崗位相分離原則，進一步優(yōu)化了預付款管理崗位設置。

六、結語

以鐵路貨運預付款集中管理系統為平臺，優(yōu)化預付款管理模式，并通過監(jiān)測指標體系，量化監(jiān)督新型管理模式的運行，能夠實現預期管理目標。綜合來看，貨運預付款模式優(yōu)化取得成功的關鍵在于：第一，高度集成的集中管控模式。集中管控模式便于管理頂層及時發(fā)現和糾正貨運預付款管理中存在的問題。第二，高效智能的信息系統。搭建貨運預付款集中管理系統，貨運預付款信息實現共享，這為貨運預付款服務模式優(yōu)化提供了良好信息化平臺。第三，有效的監(jiān)測指標體系。從營業(yè)窗口、進款點、車站到路局，基于平衡記分卡的監(jiān)測指標體系可以使管理部門及時掌握新模式運行情況，持續(xù)優(yōu)化服務模式和管理工作，提高風險管控水平。