企業(yè)人力資源激勵中薪酬福利制度的構(gòu)建研究

羅燕彪

摘要：為了保證企業(yè)的穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并激發(fā)員工工作的主動性和積極性，企業(yè)應(yīng)在結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)和實際特點(diǎn)的基礎(chǔ)上構(gòu)建一套更加科學(xué)合理的薪酬福利制度，這也是企業(yè)能夠在所屬行業(yè)和領(lǐng)域中占據(jù)有利地位并不斷提升自身市場核心競爭力的重要手段，這對提升企業(yè)自身的管理水平和創(chuàng)新能力具有重要意義。基于此，文章針對企業(yè)人力資源激勵中薪酬福利制度的問題、成因和構(gòu)建策略等內(nèi)容進(jìn)行了深入探究，旨在為企業(yè)人力資源工作者提供更多有益借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源激勵；薪酬福利制度；問題及成因；創(chuàng)新策略

一、引言

在企業(yè)管理工作中，人力資源激勵中的薪酬福利制度構(gòu)建工作是其重要的組成部分，其不但能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營管理過程中高素質(zhì)人才的積極作用充分發(fā)揮出來，還能夠進(jìn)一步激發(fā)出企業(yè)員工的工作熱情，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范且高效的薪酬福利制度能夠有效提升企業(yè)人才的核心競爭力，在企業(yè)構(gòu)建多元化的企業(yè)文化以及實現(xiàn)現(xiàn)代化精細(xì)化管理工作中也發(fā)揮著積極作用。面臨激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)要實現(xiàn)自身的發(fā)展和壯大，就應(yīng)在深化改革的進(jìn)程中采取有效策略做好人力資源管理工作，并構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)的薪酬福利制度，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源激勵機(jī)制概述

（一）企業(yè)人力資源激勵的相關(guān)概念

所謂的人力資源激勵就是指通過采取在組織支持、物質(zhì)、環(huán)境和精神等方面的激勵措施來滿足企業(yè)員工的高層次需求和價值追求，從而逐步實現(xiàn)企業(yè)所制定的發(fā)展目標(biāo)，在這一目標(biāo)實現(xiàn)過程中保證員工穩(wěn)定持續(xù)地保持積極情緒、高效行為和良好的心理健康狀態(tài)，進(jìn)一步激發(fā)員工的個人潛能，提升他們在工作中的積極性和主動性，是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量人力資源管理工作的重要手段。通常情況下，人力資源激勵機(jī)制中主要包含了三方面的內(nèi)容，即經(jīng)濟(jì)福利激勵、價值滿足激勵和績效考核激勵，前者主要有員工的基礎(chǔ)工資、福利工資和績效工資等內(nèi)容，而績效考核激勵則主要是指通過客觀公正的考核流程來幫助員工實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，促使他們更好地發(fā)揮出自身在工作中的主觀能動性；價值滿足激勵則是價值層面上滿足員工的內(nèi)在需求，如企業(yè)給予員工足夠的鼓勵、信任和尊重，幫助員工明確自身在組織架構(gòu)中的定位，通過自身在工作中付出實現(xiàn)人生價值等。

（二）企業(yè)人力資源激勵的基本原則

一是對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵和精神激勵。在人力資源激勵理論中指出了當(dāng)企業(yè)員工的努力付出收獲了同等回報，他們在工作中就會產(chǎn)生更多的愉悅感和滿足感，同時也有利于他們始終保持積極主動的情緒狀態(tài)。因此，企業(yè)在構(gòu)建人力資源激勵機(jī)制時兼顧物質(zhì)激勵和精神激勵，盡可能地激發(fā)員工的工作熱情；二是應(yīng)遵循公平性原則?，F(xiàn)階段我國企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制正向著市場化的方向發(fā)展，而公平是激勵機(jī)制有效落實的基礎(chǔ)和底線，只有所構(gòu)建的激勵機(jī)制更加公平、公正，每一名員工的訴求才能逐步得到滿足，他們的付出與回報才能夠成正比，他們在工作中才能始終保持高漲熱情的情緒狀態(tài)，避免他們出現(xiàn)職業(yè)倦怠和焦慮等心理，從而獲得更高的自我價值認(rèn)同感；三是應(yīng)遵循目標(biāo)一致性的原則。這一原則實際上就是指企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與員工的個人價值實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)高度一致，這就對人力資源部門的工作提出了較高要求，人力資源管理者應(yīng)深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并對其細(xì)化分解，通過采取構(gòu)建薪酬福利制度、績效考核體系、崗位價值評估機(jī)制等策略將其分解到每一個基層崗位中，將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與員工的個人理想結(jié)合成一個有機(jī)整體。

三、現(xiàn)階段企業(yè)人力資源激勵中薪酬制度中存在的問題

（一）企業(yè)在理念上沒有足夠重視薪酬福利制度的改革與優(yōu)化

企業(yè)的性質(zhì)會直接影響到企業(yè)所構(gòu)建的薪酬福利制度，以我國的國有企業(yè)為例，其在性質(zhì)上可能有一部分或是全部歸中央或地方政府所有，其在經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中也一定要受到政府的經(jīng)濟(jì)管制，但同時國有企業(yè)又有一定的經(jīng)營自主權(quán)，其與那些民營企業(yè)有著同樣的財務(wù)盈利目標(biāo)。這種特殊的性質(zhì)就導(dǎo)致國有企業(yè)不能完全進(jìn)行自主管理和經(jīng)營，但更不能夠完全依賴政府財政部門的提供經(jīng)濟(jì)支持，其所構(gòu)建的薪酬管理制度就必然存在著一定弊端，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響下，他們并沒有重視薪酬福利制度的構(gòu)建與改革工作，沒有制定明確的薪酬福利制度建設(shè)目標(biāo)，實踐過程中有著較強(qiáng)的隨意性和盲目性，這也是導(dǎo)致我國國有企業(yè)所推行的薪酬福利制度存在結(jié)構(gòu)形式單一、薪酬基準(zhǔn)偏高以及薪酬福利與績效未建立緊密聯(lián)系的重要原因。

（二）未形成清晰的薪酬福利支付標(biāo)準(zhǔn)

從我國一部分生產(chǎn)運(yùn)行的實際情況來看，其薪酬福利體系中還未形成統(tǒng)一的支付標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，一些企業(yè)在制定這一標(biāo)準(zhǔn)時并未充分考慮到勞動力市場的供需情況和特點(diǎn)，導(dǎo)致一些崗位所設(shè)置的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，也無法將勞動力市場的真實水平體現(xiàn)出來，在劃分不同崗位的薪酬福利時缺乏完整的評估依據(jù)作為支持，這也是企業(yè)現(xiàn)階段推行的薪酬福利支付標(biāo)準(zhǔn)較為模糊的重要原因；其次，企業(yè)推行的薪酬福利支付標(biāo)準(zhǔn)存在著多項標(biāo)準(zhǔn)并行的問題，企業(yè)為員工提供的薪酬福利與他們的職稱和等級有著密切聯(lián)系，但在企業(yè)所制定的內(nèi)部管理辦法中也指出了員工的薪酬收入應(yīng)在綜合考慮他們的工作年限、崗位職責(zé)、學(xué)歷、工作完成情況和職稱等內(nèi)容的基礎(chǔ)上確定，存在著多種薪酬福利支付方案就會導(dǎo)致無法遵照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做好薪酬管理工作，對員工也無法產(chǎn)生有效激勵，員工即使保質(zhì)保量地完成了各項工作任務(wù)，但在其薪酬收入中卻沒有得到明顯體現(xiàn)，員工無法實現(xiàn)個人價值，企業(yè)也就無法順利實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

（三）企業(yè)并沒有科學(xué)合理地劃分薪酬福利差距

從宏觀的角度來看，在企業(yè)快速發(fā)展的進(jìn)程中，其經(jīng)營的范圍將會越來越廣泛，并且不同地域條件下企業(yè)下屬不同子公司也都有著各自經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，而由于業(yè)務(wù)盈利水平和地區(qū)勞動生產(chǎn)力之間的差異，其薪酬福利之間就會有較大差距，那么市場化和產(chǎn)業(yè)化程度更高的子公司就會享有更多優(yōu)勢資源，市場化和產(chǎn)業(yè)化程度偏低的子公司既享受不到總公司的優(yōu)勢資源，自身又不具備較強(qiáng)的盈利能力，其薪酬福利制度實行過程中就會暴露出較多的問題和漏洞。另外，在同一個企業(yè)中分屬于不同部門同職級員工的薪酬福利水平也會存在一定差距，薪酬福利的分配過程不夠客觀和公正，企業(yè)經(jīng)營者往往不夠重視職能部門員工的薪酬收入，員工對企業(yè)就不會足夠信任，也找不到歸屬感，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程便會產(chǎn)生一定阻礙。

四、企業(yè)人力資源激勵中薪酬福利制度問題的形成原因

（一）存在著顯著的平均主義思想

在我國很多企業(yè)所制定的薪酬福利結(jié)構(gòu)中都存在著一個顯著問題是績效薪酬的占比不高，究其原因是存在著顯著的平均主義思想，企業(yè)為了保證各部門員工都獲得相近的工資收入，往往就會采取降低績效薪酬比例并提高固定薪酬的比例這一手段。另外，我國的一部分企業(yè)的組織架構(gòu)太過于煩瑣，內(nèi)部存在較多的中層管理者，他們在一定程度對上率下行會產(chǎn)生阻礙作用，并且還會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的一部分管理者陷入因循守舊的困境里，很多青年職工剛來到企業(yè)時是非常有干勁和活力的，他們在工作中也付出了大量精力和時間，但卻漸漸發(fā)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展通道并不寬敞，職位無法得到有效晉升，收入也沒有得到大幅度提升，他們在工作中逐漸失去了創(chuàng)新性和活力。因此，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并幫助員工實現(xiàn)個人價值，企業(yè)在構(gòu)建薪酬福利制度時就應(yīng)提升績效薪酬的占比，并及時消除平均主義思想。

（二）薪酬福利定位的市場化程度不足

我國各類型企業(yè)薪酬福利制度改革優(yōu)化進(jìn)程中的重要思路都應(yīng)是向著市場化的方向發(fā)展，其關(guān)鍵工作是保證企業(yè)的實際薪酬福利水平與市場的平均水平接近，甚至應(yīng)高于市場的平均薪酬福利水平，這樣企業(yè)在市場中為員工提供的薪酬福利才更具競爭力，才能吸引更多的高素質(zhì)人才來到企業(yè)中任職。以國有企業(yè)為代表的我國很多企業(yè)之所以無法清晰定位薪酬福利的支付標(biāo)準(zhǔn)，其本質(zhì)原因是對其定位的市場化程度不足，所制定的薪酬福利支付標(biāo)準(zhǔn)太過于固定且保守，沒有結(jié)合市場環(huán)境的具體情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，薪酬福利結(jié)構(gòu)也較為單一，員工的勞動價值沒有以薪資收入的形式體現(xiàn)出來，如果企業(yè)所構(gòu)建的薪酬福利制度在整個行業(yè)和市場內(nèi)都是沒有競爭力的，其就無法留住內(nèi)部的高素質(zhì)人才，還會降低企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和員工的忠誠度。

（三）構(gòu)建薪酬福利制度時沒有足夠重視不同工作的特殊性

在研究我國各類型企業(yè)的薪酬福利差距時，應(yīng)從兩個角度分析，但其本質(zhì)原因卻都沒有考慮到不同崗位工作的特殊性。首先，從縱向的角度來看，企業(yè)在分配員工的薪酬福利時通常都會考慮到員工的實際職稱。因此，企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象是員工的職級越高，其薪酬收入就越多，但這種分配方式卻忽視了各個崗位對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)情況，也無法真正體現(xiàn)出不同崗位員工的勞動力價值，員工的工作積極性也會大大降低；其次，從橫向的角度來看，企業(yè)的人力資源管理者在制定薪酬福利制度時也沒有做到科學(xué)評估不同崗位的實際價值，未能全面考慮企業(yè)內(nèi)外部影響薪酬福利制度構(gòu)建的相關(guān)因素，由于企業(yè)的薪酬福利總額是確定的，即使是同一個部門的同一個崗位，市場化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展程度高的子公司員工就肯定會享受更高的薪酬福利水平，而產(chǎn)業(yè)化和市場化的發(fā)展程度并不是員工能夠決定的，其與地域條件、勞動力水平等因素息息相關(guān)，薪酬福利分配的不公平程度就會進(jìn)一步加劇。

五、企業(yè)人力資源激勵中薪酬福利制度優(yōu)化的創(chuàng)新策略

（一）根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)優(yōu)化其薪酬福利制度

首先，在優(yōu)化企業(yè)薪酬福利制度時要考慮到企業(yè)的實際性質(zhì)，其具體體現(xiàn)可能在人員的聘用方式上，企業(yè)在選用管理層及以上人員時往往都是總公司或上級部門直接任命并調(diào)派過來，不同級別的人員應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)，并配套推行相應(yīng)的薪酬福利分配機(jī)制，如職務(wù)消費(fèi)額度和補(bǔ)充保險等，提升企業(yè)薪酬福利制度的客觀性和公正性，杜絕腐敗問題的滋生；其次，企業(yè)在還會以市場招聘的方式篩選優(yōu)秀人才，而這也是企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新能力持續(xù)提升的重要源泉。針對這類市場人員所構(gòu)建的薪酬福利制度就應(yīng)進(jìn)一步豐富其激勵機(jī)制，確保企業(yè)可提供的薪酬福利水平在整個行業(yè)和市場中都具有較強(qiáng)的競爭力，從而更好地激發(fā)出員工在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的積極主動性和創(chuàng)造力，并保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工職業(yè)規(guī)劃高度一致；最后，應(yīng)科學(xué)整合這兩類人員的薪酬福利制度，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求和自身特點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源激勵機(jī)制和薪酬福利制度，促使企業(yè)向著專業(yè)化和市場化的方向發(fā)展。

（二）企業(yè)應(yīng)大力推行更加多元化的薪酬福利激勵模式

企業(yè)不同員工在物質(zhì)和精神層面都有著各自需求，企業(yè)在制訂薪酬福利制度時就應(yīng)充分考慮到需求的差異性，并向著多元化的方向發(fā)展，推行有較強(qiáng)差異性的薪酬福利激勵模式。首先，針對其企業(yè)中的中高層管理者應(yīng)推行風(fēng)險多元化的薪酬福利激勵模式，可將他們的薪資收入主要分為四個部分，分別是基本年薪、養(yǎng)老金計劃、風(fēng)險收入和崗位津貼，其所制定的基本年薪應(yīng)充分考慮到在企業(yè)年度經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃中他們所履行的職責(zé)以及迎接的挑戰(zhàn)，年薪上限應(yīng)符合行業(yè)的整體標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險收入則要視利潤增長率和凈資產(chǎn)增長率等企業(yè)年度經(jīng)營關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況而定；其次，如果是企業(yè)中的普通員工，則建議推行非風(fēng)險多元化的激勵模式，以保證他們獲得穩(wěn)定的薪資收入，可將他們的薪資收入分成基本薪資、養(yǎng)老金計劃、效益收入和福利津貼，企業(yè)可視自身情況對其進(jìn)行增減和組合，員工的基本薪資主要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模以及實際營業(yè)額來確定，效益收入則與績效考核情況密切相關(guān)。而無論是哪一類員工，養(yǎng)老金計劃都企業(yè)員工薪酬福利體系中的必備內(nèi)容，作為一種長效的激勵機(jī)制，養(yǎng)老金計劃能夠為企業(yè)中不同職級和崗位的員工提供長效保障，讓他們可以無后顧之憂地全身心投入到工作中來，雖然短期效益并不顯著，但卻更有利于員工實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)，為員工的職業(yè)發(fā)展提供更多支持，實現(xiàn)企業(yè)的高速、穩(wěn)定發(fā)展。

（三）發(fā)揮績效考核的重要作用，提升企業(yè)內(nèi)部員工的工作效果

企業(yè)人力資源管理者就應(yīng)將績效考核的激勵和約束效用充分發(fā)揮出來，保證薪酬福利分配與績效考核的有效銜接。首先，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵循按勞分配的原則，并嚴(yán)格落實人力資源部門所制定的績效考核方案和總體目標(biāo)；其次，企業(yè)應(yīng)以所推行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向并在充分考慮到部門崗位結(jié)構(gòu)、不同崗位價值評估結(jié)果和薪酬福利分配體系等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，細(xì)化績效考核工作的具體指標(biāo)，應(yīng)同時考慮到非財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)，綜合考核員工的整體工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、職業(yè)理想、責(zé)任義務(wù)的履行情況以及溝通協(xié)作能力等內(nèi)容，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個崗位和具體的人，以公平、公正、公開為原則開展績效考核工作，并對整個過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管；最后，對績效考核的過程進(jìn)深入分析并及時反饋績效考核結(jié)果，如果員工對考核結(jié)果有異議，應(yīng)給予員工同等的申訴機(jī)會，以問卷調(diào)查和座談會的形式了解員工對績效考核工作的意見和建議，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時整改，不斷完善企業(yè)的績效考核體系，并提升員工的整體工作效果。

六、結(jié)語

在企業(yè)所構(gòu)建的人力資源激勵機(jī)制中，薪酬福利制度是其重要組成部分，其對企業(yè)能否順利完成各項戰(zhàn)略發(fā)展計劃也會產(chǎn)生直接影響。針對現(xiàn)階段企業(yè)人力資源激勵中薪酬制度的常見問題，企業(yè)深入分析其原因并制定有針對性的完善策略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：中遠(yuǎn)海運(yùn)船員管理有限公司廣州分公司）