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在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革持續(xù)深化的影響下,國有企業(yè)的管理工作也逐漸向著現(xiàn)代化的方向發(fā)展,更加關(guān)注人力資源在國有企業(yè)發(fā)展中的重要作用,建立了集工資制度、績效工資于一體的薪酬管理體系,并通過績效考核機(jī)制的完善,全面激發(fā)員工的工作積極性,以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建立不夠完善,其中的薪酬管理和績效考核工作實(shí)際操作難度相對較大,加之帶有較強(qiáng)的政策性色彩,使得薪酬管理和績效考核頻繁出現(xiàn)問題,影響了國有企業(yè)內(nèi)部人才作用的發(fā)揮。
企業(yè)員工在為組織付出勞動的同時(shí)獲得的回報(bào)便是薪酬[1]。以員工的職位和能力為出發(fā)點(diǎn),可以將薪酬分為內(nèi)在和外在兩個(gè)部分,內(nèi)在薪酬是以員工的精神層面為出發(fā)點(diǎn)提供的獎勵(lì)及發(fā)展機(jī)會,外在薪酬則包括基本工資、工齡工資、學(xué)歷工資、職稱工資等待遇的基礎(chǔ)性薪資,配合輔助性薪酬和保險(xiǎn)福利在內(nèi)的薪酬體系,可以結(jié)合員工的實(shí)際情況制定層次化的薪酬體系。薪酬管理實(shí)際上就是企業(yè)結(jié)合員工對于組織作出的各種貢獻(xiàn)及其崗位價(jià)值,調(diào)整優(yōu)化其薪資。
績效考核是19 世紀(jì)由英國現(xiàn)代人事管理之父羅伯特·歐文首次提出的。隨后的管理學(xué)者認(rèn)為績效是員工為了完成組織制定的目標(biāo)并有效產(chǎn)出的一種表現(xiàn),換言之,績效就是企業(yè)員工完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量及效率。績效考核工作則是以企業(yè)規(guī)定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及科學(xué)技術(shù)方法為出發(fā)點(diǎn),審核、考察企業(yè)員工的履職成果,衡量和評價(jià)其工作表現(xiàn),最終確定員工的工作績效。
隨著管理學(xué)的發(fā)展,企業(yè)的績效考核方法日趨多元,包括目標(biāo)管理法、等級鑒定法和行為對照法等。在績效管理實(shí)踐中,使用一種方法通常無法完成企業(yè)的績效考核工作,企業(yè)更加傾向于使用兩種及以上的考核方法。
作為現(xiàn)代人力資源管理工作的重要組成部分,薪酬管理是員工激勵(lì)最基礎(chǔ)且最有效的手段,與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系較為密切。
薪酬管理和績效考核是一種相輔相成、相互促進(jìn)的關(guān)系,績效考核是薪酬管理工作的重要前提和基礎(chǔ),企業(yè)的管理層完全可以結(jié)合企業(yè)績效、部門績效及員工的工作績效支付相應(yīng)的薪酬[2]。只有通過完善的績效考核體系的建立,才能保障員工薪資的內(nèi)部公平性,達(dá)成員工激勵(lì)的目標(biāo)。從企業(yè)的管理層角度分析,績效是員工行為及行為結(jié)果的綜合體,企業(yè)管理員工的行為是為了推動結(jié)果的實(shí)現(xiàn),針對員工行為結(jié)果的管理能夠形成完善的目標(biāo)導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)要求,規(guī)范其行為。
績效管理及考核必須結(jié)合對行為的引導(dǎo)管理及對結(jié)果的控制,要求企業(yè)全方位把握工作崗位的不同要求,最終形成崗位、績效、薪酬三位一體的綜合管理體系。
隨著我國國有企業(yè)改革的深化,國有企業(yè)即便已經(jīng)建立了短期和長期的績效考核機(jī)制,但具體的考核方式依舊較為傳統(tǒng),在具體開展考核工作的過程中,國有企業(yè)依舊憑借著相關(guān)工作人員的主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行考核,導(dǎo)致平均主義在國有企業(yè)的績效考核工作中普遍存在,出現(xiàn)了考核工作形式化的傾向[3]。
此外,我國國有企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中,工作周期通常都是以年度為單位的,加之缺乏完善的績效考評工作組織,考核工作只能交由財(cái)務(wù)部門的工作人員開展。因?yàn)槿狈ψ銐虻牧炕冃Э己藰?biāo)準(zhǔn),財(cái)務(wù)部門的工作人員只能憑借印象和直覺等主觀經(jīng)驗(yàn)認(rèn)定被考評員工的工作狀況,導(dǎo)致績效考核結(jié)果缺乏公正性。
在國有企業(yè)年度考核工作中,量化考核標(biāo)準(zhǔn)的缺失主要體現(xiàn)在對于內(nèi)部員工的考核只能從傳統(tǒng)的德、能、勤、績、廉五個(gè)定性方面入手,尚未關(guān)注員工的專業(yè)技術(shù)水平、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作成本控制等量化指標(biāo),導(dǎo)致員工的績效考核評價(jià)結(jié)果存在主觀性。部分國有企業(yè)的績效薪資分配方案只是以內(nèi)部的獎金測評方案為基礎(chǔ)實(shí)施二次分配,導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象依舊存在,部分國有企業(yè)甚至出現(xiàn)了權(quán)力失衡的問題,尚未考慮到內(nèi)部員工的合法利益,績效工資制度的公平性和科學(xué)性無法得到體現(xiàn)。正是因?yàn)閲衅髽I(yè)的績效考核體系不夠完善,才導(dǎo)致國有企業(yè)的薪資和獎金等激勵(lì)方式無法更好地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性,甚至于獎金成為員工工資體系的基礎(chǔ)組成部分,績效考核的形式化直接降低了績效薪資應(yīng)有的激勵(lì)作用。
國有企業(yè)在綜合運(yùn)用薪酬管理和績效考核的過程中頻繁出現(xiàn)問題,主要原因是其工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在固有缺陷。
簡單來說,國有企業(yè)中技術(shù)人員、職能部門員工、管理人員的工資差距在設(shè)計(jì)中便存在不合理的問題,無法將工資作為績效考核的重要基礎(chǔ),致使績效考核工作的效果未能充分發(fā)揮,尤其是對于承載企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)的優(yōu)秀員工而言,因?yàn)閯趧痈冻錾形吹玫綉?yīng)有的報(bào)酬,致使其對國有企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感降低。
現(xiàn)階段,國有企業(yè)將員工分為普通員工、技術(shù)員工及管理員工三個(gè)崗位,根據(jù)其職務(wù)高低設(shè)計(jì)層次化的工資結(jié)構(gòu)體系[4]。但實(shí)際上,員工的職務(wù)晉升在國有企業(yè)內(nèi)部仍舊以工齡為主要條件,導(dǎo)致員工的工資水平無法在短時(shí)間內(nèi)得到提高,這對于員工的工作積極性將會產(chǎn)生較大的打擊,最終可能引發(fā)人才流失問題。
從國有企業(yè)發(fā)展角度分析,有充分參與市場競爭的國有企業(yè),也有處于壟斷地位的國有企業(yè)。因?yàn)椴煌瑖衅髽I(yè)面對的競爭環(huán)境存在較大差異,導(dǎo)致統(tǒng)一化的評價(jià)體系無法建立與應(yīng)用。
國有企業(yè)大多以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)確立模糊的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),通過與職業(yè)經(jīng)理人洽談,并選擇可行性相對較高的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核評價(jià)的主觀隨意性較強(qiáng)。
此外,部分國有企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人設(shè)置的考核標(biāo)準(zhǔn)過于簡單,只注重短期利益,忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)得不到全方位考核及反映,直接導(dǎo)致國有企業(yè)經(jīng)理人在發(fā)展過程中出現(xiàn)短視行為。
在加大績效考核力度的過程中,國有企業(yè)要立足發(fā)展特點(diǎn),制定規(guī)范、科學(xué)、量化的績效考核體系。在績效考核工作持續(xù)優(yōu)化的過程中,國有企業(yè)需要策劃績效考核的工作方案,統(tǒng)一安排各工作環(huán)節(jié),借助績效考核過程,確保員工明確其績效狀態(tài)及努力方向,提高專業(yè)素質(zhì)水平。
同時(shí),國有企業(yè)在加大績效考核力度的過程中,需要科學(xué)選擇績效考核方法。目前,國有企業(yè)常用的工作標(biāo)準(zhǔn)法是通過對比員工的工作、企業(yè)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額等確定其業(yè)績,但對于管理人員的標(biāo)準(zhǔn)制定難度相對較大,量化指標(biāo)不足。排序法能夠針對一定范圍內(nèi)的員工按照某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行由高到低的績效排列評價(jià),雖然可操作性相對較高,但無法比較不同的崗位和部門。
由于不同的績效考核方法都存在一定的缺陷,于是人們創(chuàng)造了“360 度考核法”?!?60 度考核法”能夠綜合使用不同方法,由不同考核者考評,通過科學(xué)選擇量化指標(biāo),得到客觀的績效考核結(jié)果。企業(yè)要結(jié)合不同的狀況及考核對象的差異,科學(xué)地組合、運(yùn)用不同的績效考核方法。
在績效指標(biāo)設(shè)置的過程中,因?yàn)槿魏喂ぷ鞫加衅渲攸c(diǎn),企業(yè)需要始終堅(jiān)持“二八法則”,發(fā)掘關(guān)鍵指標(biāo),對其進(jìn)行量化處理,確保員工參與績效考核指標(biāo)的制定過程,發(fā)揮績效考核在激勵(lì)員工方面的重要作用[5]。
績效考核工作力度的加大同樣需要關(guān)注績效考核溝通環(huán)節(jié)的落實(shí)。正式考核前,主管需要和員工溝通,客觀地制定績效計(jì)劃、考核指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)??己酥谐霈F(xiàn)的輔導(dǎo)及績效指標(biāo)的調(diào)整同樣需要二者持續(xù)溝通??己私Y(jié)束后,主管需要與員工進(jìn)行關(guān)于績效的交談,共同制定工作改進(jìn)方案。在一輪績效考核工作結(jié)束后,考核結(jié)果的兌現(xiàn)需要作為新一輪績效考核工作的起點(diǎn)??冃Э己私M織人員需要在全面聽取員工對于考核工作意見和建議的前提下,在今后的績效考核實(shí)踐工作中持續(xù)改進(jìn)及完善。
國有企業(yè)綜合運(yùn)用薪酬管理和績效考核使得之前傳統(tǒng)的薪酬制度被全面突破。國有企業(yè)在發(fā)展的過程中,需要建立以薪酬為中心、以職業(yè)為依托的全新薪酬體系。在國有企業(yè)薪酬體系優(yōu)化創(chuàng)新的過程中,需要將薪酬制定的管理權(quán)限下放到具體的部門中,薪酬策略的制定需要由部門經(jīng)理針對各工作崗位職責(zé)及工作目標(biāo)確定,保證薪酬策略符合工作崗位及員工的個(gè)人需求。
國有企業(yè)要關(guān)注績效薪酬考評體系的建立,其指標(biāo)需要根據(jù)員工工作過程中的態(tài)度及遵紀(jì)守法的狀況考核,并通過杠桿和目標(biāo)管理的方法科學(xué)評估員工既定工作目標(biāo)的完成情況[6]。
同時(shí),在績效薪酬考評體系中也需要考核改進(jìn)工作的能力,具體包括員工的工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)水平、學(xué)歷水平及接受的教育培訓(xùn),員工在工作中的人際溝通和管理技巧也是其中的重要組成部分,具體包括員工與其他部門同事的關(guān)系以及完成工作的具體能力。
通過建立詳細(xì)的績效薪酬考評體系,可以憑借各種量化、定性的指標(biāo),全方位考核員工工作崗位任務(wù)及實(shí)際完成情況,保障績效考核結(jié)果的客觀性和公正性,并通過績效考核后的及時(shí)溝通反饋,確保員工從內(nèi)心深處接受績效考核結(jié)果,持續(xù)提高專業(yè)水平,這也是員工獲得與其勞動報(bào)酬成正比的工作薪資的有效途徑。
為綜合運(yùn)用績效和薪酬管理,國有企業(yè)必須落實(shí)相關(guān)的基礎(chǔ)性工作。國有企業(yè)需要針對管理層給予適當(dāng)?shù)男匠戟剟?lì),常用的獎勵(lì)方式包括股票期權(quán)制和年薪制。
對于管理和技術(shù)骨干人員,可以實(shí)施結(jié)構(gòu)工資制的薪酬獎勵(lì)方式,具體的內(nèi)容選擇及等級會直接對結(jié)構(gòu)工資的科學(xué)性、合理性產(chǎn)生影響。同時(shí),國有企業(yè)需要關(guān)注工作評價(jià)制度的建立及應(yīng)用,配合崗位評測、職位分析等方式,精簡企業(yè)組織機(jī)構(gòu),合理地確定勞動差別,為薪酬收入的層次化、差異化制定提供良好的量化基礎(chǔ)。
工作評價(jià)制度在實(shí)行的過程中也需要結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,持續(xù)調(diào)整及優(yōu)化工作崗位、勞動差別,配合內(nèi)部競爭上崗機(jī)制的建立,確保國有企業(yè)通過內(nèi)部員工專業(yè)能力的綜合評價(jià),結(jié)合工作崗位對于員工個(gè)人能力的要求,提高員工崗位與專業(yè)能力的匹配度,彰顯員工的個(gè)人價(jià)值,最終形成能上能下的工作崗位競爭格局,提高國有企業(yè)人力資源的系統(tǒng)水平,確保國有企業(yè)內(nèi)部的人力資源專業(yè)水平的持續(xù)提高,為國有企業(yè)的薪酬管理和績效考核的綜合運(yùn)用提供保障。
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響下,國有企業(yè)通過改革工作的深化落實(shí),已經(jīng)建立了較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度,并通過綜合運(yùn)用績效和薪酬管理發(fā)掘了內(nèi)部人才的價(jià)值,對國有企業(yè)的健康發(fā)展有著十分重要的作用。因?yàn)閲衅髽I(yè)深受之前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制及傳統(tǒng)管理理念的影響,在綜合開展薪酬管理及績效考核工作的過程中,出現(xiàn)了績效考核體系不夠完善、工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在缺陷及績效考核評價(jià)體系不夠科學(xué)等問題,這直接影響了國有企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作的效果。
國有企業(yè)要以加大績效考核工作力度為切入點(diǎn),結(jié)合員工工作崗位、價(jià)值等方面的差異建立層次化的薪酬體系,配合薪酬管理基礎(chǔ)性工作的優(yōu)化落實(shí),為薪酬管理及績效考核綜合運(yùn)用奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),提高工作人員的專業(yè)水平,推動國有企業(yè)的健康發(fā)展。