EPC總承包工程項目管理研究

常宇 南京工業(yè)大學(xué)

基于建筑工程領(lǐng)域的快速發(fā)展，EPC 總承包模式也在不斷完善。當(dāng)前，EPC 總承包工程項目管理已經(jīng)成為建筑工程領(lǐng)域中一種十分重要的項目管理方式，其發(fā)展與應(yīng)用在我國的建筑行業(yè)獲得了廣泛關(guān)注。

一、EPC 總承包模式概述

（一）EPC 總承包工程項目管理內(nèi)容

EPC 總承包是業(yè)主將工程的設(shè)計、采購、施工等全部內(nèi)容委托給資質(zhì)合格的工程承包商代為管理，為保證施工效率，控制工程成本，工程承包商往往將項目拆分成數(shù)個單元進(jìn)行分包。為確保不同環(huán)節(jié)的有效貫通，確保工程的如期交付，工程承包商必須進(jìn)行高效的工程項目管理。

具體來說，EPC 總承包工程項目主要包括以下六個方面的內(nèi)容。

一是設(shè)計技術(shù)管理。為確保工程質(zhì)量和進(jìn)度，設(shè)計技術(shù)管理要求設(shè)計部門要與現(xiàn)場施工、采購等多個部門實時溝通，根據(jù)現(xiàn)場提供的測繪資料進(jìn)行復(fù)核，確保技術(shù)信息的及時性，避免返工造成工程成本增加和工期延誤[1]。

二是資源計劃管理。由于EPC 總承包項目往往拆分成多個獨立的項目分包給不同的分包商，不同項目的人力、物力及信息資源存在較強的獨立性，當(dāng)不同項目出現(xiàn)交叉時，可能由于信息的不充分流動造成資源浪費。為避免這一問題，要遵循有償、互惠和公平的原則，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)度各分包商的資源。

三是項目進(jìn)度管理。項目進(jìn)度管理包括對各個環(huán)節(jié)和階段進(jìn)度的管理以及工程最終完成期限的管理。項目進(jìn)度管理對于工程的如期交付具有重要意義，需要項目部了解施工內(nèi)容和具體條件，找準(zhǔn)重點，統(tǒng)籌兼顧，做好工程進(jìn)度的跟蹤監(jiān)督和檢查，及時分析并調(diào)整工程進(jìn)度偏差問題，確保工程持續(xù)、有序推進(jìn)。

四是項目費用管理。項目費用的多少關(guān)系到項目盈利能力的高低，為保證工程項目的利潤，要優(yōu)化管理工程項目費用。一方面，要制定項目投資總目標(biāo)，避免重復(fù)和遺漏，保證目標(biāo)全覆蓋；另一方面，要把握重點環(huán)節(jié)和關(guān)鍵工程，合理控制工程造價，建立健全工程項目費用管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)估算與核對費用，落實費用管理計劃。當(dāng)費用計劃與實際投入不符時，要及時組織查找問題源頭，快速協(xié)商解決問題。

五是項目風(fēng)險管理。工程項目建設(shè)中不可避免地要面對來自自然或社會的多種風(fēng)險，為保證工程質(zhì)量，EPC 總承包商必須做好風(fēng)險識別、估計和評價，在此基礎(chǔ)上開展項目風(fēng)險管理。實施項目風(fēng)險管理時，要實施風(fēng)險控制措施，預(yù)防事故的發(fā)生，同時做好風(fēng)險事件應(yīng)急準(zhǔn)備，在風(fēng)險事件發(fā)生后將其影響控制到最低程度。對于無法控制的風(fēng)險，可以通過工程保險等措施，降低風(fēng)險事故造成的損失。

六是采購項目管理。采購過程中要兼顧業(yè)主和承包方兩個主體的利益，既要確保采購材料、設(shè)備的安全性和質(zhì)量，也要控制成本，保證項目的利潤。采購流程要根據(jù)工程進(jìn)度編制，要在相應(yīng)的施工環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的材料和設(shè)備，避免由于材料與設(shè)備不足延誤工期。同時，進(jìn)行采購項目管理時要做好采購材料和設(shè)備的儲存，從材料入庫到材料投入使用可能要經(jīng)過一段時間，如果這段時間材料出現(xiàn)損耗，會破壞施工計劃，增加工程成本，因此，要做好倉儲管理工作，保證施工進(jìn)度。

（二）EPC 總承包模式的特點

首先，EPC 總承包模式以合同的形式確定了總承包商的職責(zé)和責(zé)任范圍，對工程投入資金的控制作用更加明顯，工程建設(shè)的主體責(zé)任和資金風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上。

其次，在合同規(guī)定下，工程總價和工期往往是固定的，總承包商能夠準(zhǔn)確投入資金和按工期要求開展建設(shè)。同時，總承包商對于工程建設(shè)負(fù)有大部分的責(zé)任，也有較大的決定權(quán)，在建設(shè)過程的決策中可以不受業(yè)主的限制，更專注地投入工程建設(shè)，有利于提高工程質(zhì)量[2]。

最后，除了決策上擁有較大的自主權(quán)，總承包商可以更全面地統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目的各個環(huán)節(jié)和階段，保證各個施工環(huán)節(jié)的有效銜接，保證工程進(jìn)度。

由于總承包商具有較大的自主權(quán)，而業(yè)主方對總承包商的監(jiān)管受到了EPC 總承包合同的限制，業(yè)主方不能深入?yún)⑴c工程建設(shè)，在發(fā)生問題時，業(yè)主方的處理能力就可能不足。同時，業(yè)主方以合同的形式將工程建設(shè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了總承包商，這對總承包商的管理能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果總承包商管理能力不足，工程建設(shè)中的質(zhì)量安全問題、財務(wù)風(fēng)險問題等問題的出現(xiàn)就會給總承包商帶來巨大的損失。

此外，EPC 總承包模式下的建設(shè)項目費用要高于普通工程項目的承包商，因此，EPC 總承包商需要面對較高的經(jīng)濟風(fēng)險。

二、EPC 總承包模式的應(yīng)用價值

（一）確保工程如期交付

在傳統(tǒng)建筑工程項目管理中，設(shè)計、施工等參建方有可能在項目實施過程中產(chǎn)生分歧，而分歧的處理和協(xié)調(diào)會消耗一定的時間，延長工期。EPC 總承包模式下的工程項目管理，配置和協(xié)調(diào)設(shè)計、施工等組成部分，使工程資源能夠得到充分利用，確保項目任務(wù)能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成。EPC 總承包模式下的工程項目管理能夠利用現(xiàn)代化技術(shù)和方法，調(diào)整施工環(huán)節(jié)，保證工程項目進(jìn)度。

（二）有效控制工程成本

EPC 總承包模式下，總承包商就是工程項目管理的最大管理者，在工程開始建設(shè)前，工程項目就有了明確的造價預(yù)算，總承包商能夠根據(jù)項目的具體情況進(jìn)行設(shè)計和選擇，收集和處理工程建設(shè)過程中的成本、風(fēng)險、資源、采購等具體信息。這些舉措提高了工程對各項資源的利用效率，避免了資源浪費或閑置等工程建設(shè)中的常見問題，有效控制了工程成本。

（三）降低工程建設(shè)風(fēng)險

在EPC 總承包模式下的項目管理中，安全風(fēng)險管理作為獨立的管理工作得到了充分重視，安全風(fēng)險管理成為貫穿工程建設(shè)的設(shè)計、施工等多個環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。在EPC 總承包模式下，項目安全管理人員收集基層參與者的安全風(fēng)險反饋，制定周密的安全管理方案，明確各施工環(huán)節(jié)的安全標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)不同部門的安全管理，確保工程達(dá)到良好的安全效果。當(dāng)前，設(shè)計施工一體化安全管理方法得到普遍應(yīng)用，提高了管理者對潛藏風(fēng)險因素的控制能力，降低了安全事故對工程項目建設(shè)的影響[3]。

（四）保證工程質(zhì)量

在EPC 總承包模式下的項目管理中，項目管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)貫穿于其他管理系統(tǒng)的始終，使各分包單位以同一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開展工作，縮短了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)交底時間，使工程建設(shè)以更嚴(yán)格的施工標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，明確了各個施工階段所有部門的職責(zé)，對各參建方形成了有效約束，確保建筑工程的施工質(zhì)量達(dá)到合同要求。

三、EPC 總承包工程項目管理存在的問題

（一）業(yè)主對EPC 總承包的認(rèn)識不足

當(dāng)前，我國EPC 總承包模式的應(yīng)用處于比較尷尬的境地，許多業(yè)主對于這一模式的認(rèn)識和了解不充分，不能正確認(rèn)識EPC 總承包模式的價值和優(yōu)勢，這限制了EPC 總承包模式工程項目管理工作的開展。如果EPC 總承包模式無法充分發(fā)揮其價值和作用，業(yè)主方就不會認(rèn)可這一模式，由此就形成了惡性循環(huán)。當(dāng)前許多建筑工程仍然普遍采用傳統(tǒng)管理模式，EPC 總承包模式在業(yè)主方的宣傳普及還存在較大的進(jìn)步空間。

（二）施工過程操作不規(guī)范

EPC 總承包模式要求各環(huán)節(jié)必須嚴(yán)格遵守合同要求，否則會影響EPC 總承包工程項目的管理質(zhì)量。當(dāng)前，還存在一些EPC 總承包工程中施工操作不規(guī)范的問題，嚴(yán)重影響了工程質(zhì)量，例如施工設(shè)計方案不規(guī)范、工程施工圖不達(dá)標(biāo)等問題，不僅增加了后續(xù)施工環(huán)節(jié)的工作難度，而且可能導(dǎo)致多次返工，造成資源浪費和工期延誤。還有一些總承包商為了避免工程超出合同約定時間，在施工階段縮短工期，導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。

（三）缺乏良好的市場秩序

EPC 總承包模式對總承包商的資質(zhì)要求較高，而當(dāng)前市場上存在的EPC 總承包企業(yè)的實際能力參差不齊，資本雄厚、技術(shù)水平高、綜合能力強的優(yōu)質(zhì)承包企業(yè)數(shù)量不足。部分設(shè)計單位的業(yè)務(wù)能力不全面，達(dá)不到承包要求，卻通過各種手段參與承包，嚴(yán)重破壞了EPC 總承包市場，導(dǎo)致一些質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的工程被投入使用，造成了巨大的安全隱患[4]。

（四）管理經(jīng)驗不足

在EPC 總承包模式下，承包商對包括設(shè)計、施工、采購等在內(nèi)的所有工程階段都有不可推卸的責(zé)任，相較于傳統(tǒng)承包模式，總承包商要面對的風(fēng)險更加復(fù)雜。面對更多的工作環(huán)節(jié)和更復(fù)雜的風(fēng)險內(nèi)容，總承包商的主觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險會更加嚴(yán)重，尤其在國際EPC 總承包項目中，總承包商要對當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境和經(jīng)濟法律等因素有更深入的了解和準(zhǔn)確的判斷，風(fēng)險影響因素進(jìn)一步增多。當(dāng)前，我國的EPC 總承包模式仍然處于發(fā)展階段，許多承包商的總體管理能力不足，相應(yīng)的EPC 總承包項目管理經(jīng)驗較少，在風(fēng)險規(guī)避和處理方面，我國的EPC總承包商還有較大的進(jìn)步空間。

四、EPC 總承包管理措施

（一）建立健全總承包法律制度

良好的市場環(huán)境依賴于有效的市場機制和嚴(yán)格的市場監(jiān)管，EPC 總承包模式有利于我國建筑行業(yè)的發(fā)展。立足國家對市場的監(jiān)管與調(diào)控、建立健全總承包法律制度能夠為總承包模式的推進(jìn)提供明確的法律導(dǎo)向，營造良好的市場環(huán)境，在法律的約束和指導(dǎo)下開展各環(huán)節(jié)的具體施工。同時，根據(jù)EPC 總承包模式的具體應(yīng)用實踐與反饋，不斷完善、細(xì)化法律規(guī)范，有利于EPC 總承包模式的持續(xù)健康發(fā)展。

（二）實現(xiàn)管理模式工程化

EPC 總承包項目管理模式工程化主要包括以下幾個方面。首先，在準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，確定合適的工程管理模式。其次，召開座談會，由業(yè)主及各個參與方討論，明確各方職責(zé)及責(zé)任管理制度，研討工程中的重點問題，提高工程項目參與方的責(zé)任意識。最后，重視專業(yè)人才培養(yǎng)，將人才培養(yǎng)作為EPC 總承包管理模式工程化的一個長遠(yuǎn)目標(biāo)，推動復(fù)合型人才培養(yǎng)，重視當(dāng)前從業(yè)人員技能和素養(yǎng)提升，推動建筑行業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

（三）優(yōu)化項目管理體系

基于當(dāng)前我國EPC 總承包工程項目管理中存在的問題，要著眼于項目管理全局，推動相互管理的系統(tǒng)優(yōu)化和完善，建立健全統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理流程和運行模式。完善項目管理體系，從組織體系、項目技術(shù)管理、項目人才結(jié)構(gòu)管理等多個角度入手，提高業(yè)務(wù)水平。此外，要強化工程建設(shè)中各環(huán)節(jié)、各部門之間的系統(tǒng)性和關(guān)聯(lián)性，推動設(shè)計、施工、采購工作的有效結(jié)合，兼顧工程施工成本和工程質(zhì)量兩大方面，既要滿足業(yè)務(wù)的建設(shè)需求，又要保證工程質(zhì)量和施工效率[5]。

（四）提高施工質(zhì)量控制水平

EPC 總承包模式下，施工參與主體眾多，在開工前期的準(zhǔn)備階段，必須做好工程參與人員的組織和調(diào)度工作，尤其是針對施工過程的重點內(nèi)容和重點環(huán)節(jié)，要做好參與工作人員的思想教育和技術(shù)培訓(xùn)，樹立良好的施工理念。同時，在施工準(zhǔn)備階段，要根據(jù)工程建設(shè)的具體要求組織技術(shù)討論會議，確定關(guān)鍵技術(shù)的應(yīng)用方法和標(biāo)準(zhǔn)，確保施工方案的可行性。要做好技術(shù)監(jiān)督工作，確保參與施工的所有工作人員熟知施工流程，了解相關(guān)施工技術(shù)，確保施工質(zhì)量達(dá)標(biāo)。

（五）積累管理經(jīng)驗，提高管理水平

EPC 總承包項目管理追求降低風(fēng)險、減少失誤，但在EPC 總承包項目管理工作中出現(xiàn)錯誤也是有價值的，總承包商要做好問題的復(fù)盤工作，對工程建設(shè)中出現(xiàn)的問題，要快速定位、持續(xù)跟進(jìn)，不斷修改完善并對過程進(jìn)行整理和記錄，為以后的總承包項目管理提供參考和借鑒。同時，對于項目管理中出現(xiàn)的問題，要第一時間反饋給管理部門，由專業(yè)部門分析問題，做好施工現(xiàn)場的教育和宣傳，避免問題反復(fù)發(fā)生。

五、結(jié)語

在現(xiàn)代管理和施工技術(shù)不斷發(fā)展和優(yōu)化的大背景下，EPC 總承包模式在我國建筑領(lǐng)域中具有巨大的發(fā)展空間，更多的資本和人才不斷投入這一新領(lǐng)域，因此，工程承包企業(yè)要不斷培養(yǎng)出獨特的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中確立穩(wěn)定的市場地位。