創(chuàng)新與組織韌性：美的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

翟偉峰，張學(xué)文，陳 勁，戴靜超

（1.河北師范大學(xué)商學(xué)院，河北 石家莊 050024；2.清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心，北京 100084）

1 引言

中國(guó)改革開(kāi)放四十多年來(lái)涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀的制造業(yè)企業(yè)，對(duì)這些制造業(yè)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行總結(jié)是管理學(xué)研究的一個(gè)重要課題。商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)重構(gòu)是這些優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)成功的關(guān)鍵［1-3］。企業(yè)的發(fā)展既是成功經(jīng)驗(yàn)的積累，也是克服一系列困境的結(jié)果。目前已有文獻(xiàn)對(duì)于企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)較多，對(duì)于創(chuàng)新如何幫助企業(yè)克服困境的理解還不夠深入。組織韌性研究的是企業(yè)克服困境的能力。從組織韌性角度觀察企業(yè)的成長(zhǎng)有助于更加深刻地理解創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的作用。

筆者試圖通過(guò)研究美的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，剖析創(chuàng)新與組織韌性的關(guān)系。美的2021年銷售額超過(guò)3 000億元。美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為世界500強(qiáng)，是中國(guó)乃至世界家電制造業(yè)的標(biāo)桿。但是其發(fā)展歷程并非一帆風(fēng)順，其間經(jīng)歷數(shù)次重大變革，表現(xiàn)出極強(qiáng)的組織韌性。從對(duì)美的創(chuàng)新及其與組織韌性關(guān)系的研究，筆者發(fā)現(xiàn)美的經(jīng)歷了從組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新，再到技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在美的組織韌性形成早期扮演重要角色，產(chǎn)品創(chuàng)新在美的提高組織韌性過(guò)程中發(fā)揮重要作用，技術(shù)創(chuàng)新則在美的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量韌性發(fā)展中發(fā)揮關(guān)鍵性引領(lǐng)作用。筆者的研究結(jié)論揭示了企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)逐步構(gòu)建組織韌性的過(guò)程，不同形式的創(chuàng)新主導(dǎo)了企業(yè)不同階段企業(yè)韌性的形成與提高，加深了人們對(duì)于創(chuàng)新與組織韌性的理解。

2 文獻(xiàn)評(píng)述

組織韌性是指組織可以通過(guò)利用現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展實(shí)際，有效擺脫困境［4］。目前組織韌性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類文獻(xiàn)探討構(gòu)成企業(yè)組織韌性的要素［5］。當(dāng)企業(yè)遇到突發(fā)事件陷入困境時(shí)，企業(yè)員工個(gè)人特質(zhì)，包括員工的智力、情緒、認(rèn)知、自律等能力決定了組織韌性的大?。?］。企業(yè)還可以通過(guò)轉(zhuǎn)換商業(yè)模式來(lái)應(yīng)對(duì)危機(jī)［7］。構(gòu)建彈性供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)韌性的重要組成部分。新冠肺炎疫情造成的供應(yīng)鏈中斷使供應(yīng)鏈彈性變得日趨重要［8］。大數(shù)據(jù)分析和人工智能等數(shù)字技術(shù)成為企業(yè)構(gòu)建彈性供應(yīng)鏈的重要手段［9-10］。而且這類文獻(xiàn)通常研究企業(yè)面對(duì)特定突發(fā)事件時(shí)的組織韌性。另一類文獻(xiàn)探討企業(yè)組織韌性的結(jié)果或者表現(xiàn)形式。組織韌性展現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定性的預(yù)測(cè)能力和調(diào)整能力，其結(jié)果就是企業(yè)表現(xiàn)出穩(wěn)定的增長(zhǎng)和盈利能力［11］。筆者從企業(yè)組織韌性角度觀察企業(yè)成長(zhǎng)歷程發(fā)現(xiàn)，特定時(shí)點(diǎn)的外部沖擊不能系統(tǒng)地描繪企業(yè)組織韌性的發(fā)展變化。因此，筆者從企業(yè)利潤(rùn)率的長(zhǎng)期變化來(lái)觀察企業(yè)遇到的困境。當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)率持續(xù)下降或者持續(xù)波動(dòng)時(shí)，企業(yè)被認(rèn)為遭遇了困境。當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)率出現(xiàn)穩(wěn)定上升時(shí)，企業(yè)被認(rèn)為擺脫了困境。企業(yè)在遭遇困境時(shí)采取變革的時(shí)點(diǎn)及其效果體現(xiàn)了組織韌性。企業(yè)在遭遇困境時(shí)越早采取措施，波動(dòng)時(shí)間越短，恢復(fù)后增長(zhǎng)期越長(zhǎng)，就被認(rèn)為組織韌性更強(qiáng)。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者探討了創(chuàng)新與組織韌性的相互作用。第一，組織韌性對(duì)創(chuàng)新的作用。由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)精神、人際關(guān)系決定的組織韌性提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力［12］。組織韌性有助于企業(yè)員工進(jìn)行信息交流和對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的開(kāi)發(fā)利用，從而有助于產(chǎn)品創(chuàng)新［13］。組織韌性對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的作用并非總是呈現(xiàn)正向線性關(guān)系，也可能出現(xiàn)倒U形關(guān)系，甚至負(fù)向線性關(guān)系。當(dāng)組織韌性水平較低時(shí)，組織韌性的提高有利于企業(yè)內(nèi)部研發(fā)人員的信息交流，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新。但是，當(dāng)組織韌性達(dá)到一定強(qiáng)度，組織韌性的進(jìn)一步提高反而降低了研發(fā)人員處理信息的效率，從而阻礙了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新［14］。由于突變創(chuàng)新需要企業(yè)具有獨(dú)占性和專用性資源，因此較強(qiáng)的資源韌性反而對(duì)企業(yè)的突變創(chuàng)新起到抑制作用［15］。

第二，創(chuàng)新對(duì)組織韌性的作用。技術(shù)創(chuàng)新有助于提高組織韌性［16］。創(chuàng)新作為一種能力持續(xù)賦予企業(yè)對(duì)未來(lái)不確定性進(jìn)行預(yù)測(cè)和調(diào)整的能力，從而提高企業(yè)韌性［17］。技術(shù)創(chuàng)新通過(guò)組織學(xué)習(xí)能力、組織適應(yīng)能力、組織變革能力這3個(gè)組織韌性變量，提高了企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效［18-19］。組織創(chuàng)新能力在公司高管團(tuán)隊(duì)人力資本提高組織韌性過(guò)程中發(fā)揮重要的中介作用［20］。數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)有助于降低外部風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的組織韌性［21］。企業(yè)還可以通過(guò)數(shù)字化和智能化變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的變革，從而增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的韌性［22］。

從國(guó)內(nèi)外已有文獻(xiàn)我們可以看到，創(chuàng)新與組織韌性存在雙向作用。就創(chuàng)新對(duì)組織韌性的作用而言，創(chuàng)新能夠提高組織韌性。但是，幾乎所有的文獻(xiàn)都采用截面數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中創(chuàng)新與組織韌性關(guān)系的探討，從而無(wú)法區(qū)分不同種類的創(chuàng)新對(duì)企業(yè)組織韌性形成與提高的作用。因此，筆者通過(guò)對(duì)美的發(fā)展歷程的研究，從美的利潤(rùn)率變化確定其組織韌性，就創(chuàng)新與組織韌性的長(zhǎng)期關(guān)系進(jìn)行探討，以明確不同種類的創(chuàng)新如何在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步提高企業(yè)組織韌性。

3 研究設(shè)計(jì)

3.1 研究方法

因研究對(duì)象具有典型性，故筆者采用單案例研究，試圖從美的案例發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中技術(shù)創(chuàng)新與組織韌性的關(guān)系［23-24］。基于以下兩個(gè)原因選擇美的作為研究案例：第一，美的從一家規(guī)模很小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為世界500強(qiáng)，期間經(jīng)歷了改革開(kāi)放、加入世貿(mào)組織、組織結(jié)構(gòu)變革等諸多內(nèi)外部環(huán)境變化，表現(xiàn)出極強(qiáng)的組織韌性，為研究提供了豐富的資料。第二，美的發(fā)展歷史較長(zhǎng)且十分完整，始終堅(jiān)持以制造業(yè)為主的發(fā)展方向，為研究制造業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期組織韌性的變化提供了堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)。

3.2 資料來(lái)源

筆者從多類型數(shù)據(jù)來(lái)源獲取研究資料，包括實(shí)地訪談獲取的第一手資料，以及從網(wǎng)上獲得的第二手資料。筆者于2022年3月在美的進(jìn)行了為期一周的密集和深度訪談。本次訪談對(duì)象涉及美的集團(tuán)各單位共計(jì)16位高層和34位中層。本次訪談獲取近12萬(wàn)字的訪談?dòng)涗?，?nèi)容主要為美的技術(shù)創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)變革。

本研究的第二手資料主要來(lái)自美的歷年的公司年報(bào)、美的官方網(wǎng)站資料和其他網(wǎng)上資料。這些資料主要分為3類：一是美的歷年的財(cái)務(wù)狀況，主要來(lái)自美的公司年報(bào)，用于計(jì)算美的歷年的利潤(rùn)率。二是美的歷年的經(jīng)營(yíng)策略，主要來(lái)自公司年報(bào)的董事會(huì)報(bào)告、管理層討論與分析，以及美的官方網(wǎng)站資料。三是美的管理層對(duì)于美的組織結(jié)構(gòu)變革的解讀和看法，主要來(lái)自網(wǎng)上對(duì)當(dāng)事人的采訪報(bào)道。通過(guò)第一手資料和第二手資料的多種數(shù)據(jù)來(lái)源，形成了數(shù)據(jù)三角形，提高了研究的建構(gòu)效度［25］。

4 研究發(fā)現(xiàn)

4.1 案例背景

美的是一家覆蓋智能家居、工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機(jī)器人與自動(dòng)化和數(shù)字化創(chuàng)新五大業(yè)務(wù)板塊的全球化科技集團(tuán)，提供多元化的產(chǎn)品種類與服務(wù)。美的堅(jiān)守“科技盡善，生活盡美”的企業(yè)愿景，將“聯(lián)動(dòng)人與萬(wàn)物，啟迪美的世界”作為使命，秉持“敢知未來(lái)——志存高遠(yuǎn)、客戶至上、變革創(chuàng)新、包容共協(xié)、務(wù)實(shí)奮進(jìn)”的價(jià)值觀，恪守“高質(zhì)量發(fā)展與卓越運(yùn)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范，整合全球資源，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，每年為全球約5億用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，還針對(duì)各領(lǐng)域的重要客戶與戰(zhàn)略合作伙伴提供令其滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于創(chuàng)造美好生活。面對(duì)數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的更高要求，美的已將戰(zhàn)略主軸全新升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”，重新打造新時(shí)代的美的。美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)躋身世界500強(qiáng)，成為中國(guó)乃至世界家電制造業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿，與其具有的組織韌性密不可分。

美的從1993年上市至2021年，其利潤(rùn)率及變化趨勢(shì)如表1和圖1所示。美的利潤(rùn)率從1993年上市時(shí)13.23%持續(xù)下降至1996年的3.80%。雖然經(jīng)歷了1997年的短暫回升，但是從1998年開(kāi)始利潤(rùn)率又出現(xiàn)持續(xù)下跌，直至2003年低至1.22%。美的利潤(rùn)率從2004年持續(xù)上升至2007年，隨后又經(jīng)歷了2008—2011年的持續(xù)波動(dòng)。從2012年開(kāi)始，美的利潤(rùn)率出現(xiàn)了5年的持續(xù)上漲。但是從2017年至2021年利潤(rùn)率又出現(xiàn)了持續(xù)波動(dòng)。從利潤(rùn)率變化來(lái)看，美的從1993年上市至2021年共經(jīng)歷了3次困境，分別是1993—2003年利潤(rùn)率的持續(xù)下降，2008—2011年以及2017—2021年利潤(rùn)率的波動(dòng)。

表1 美的利潤(rùn)率

圖1 美的利潤(rùn)率變化趨勢(shì)圖

4.2 美的四次重大變革

從1993年上市至2021年，美的共進(jìn)行了4次重大變革（見(jiàn)表2）。從表2可以看到，美的重大變革均發(fā)生在利潤(rùn)率持續(xù)下降或者波動(dòng)期間，這說(shuō)明美的同樣意識(shí)到利潤(rùn)率的下降和波動(dòng)意味著企業(yè)陷入困境，需要采取措施扭轉(zhuǎn)不利局面。因此，利潤(rùn)率變化是考察企業(yè)是否陷入困境的一個(gè)切實(shí)可行的指標(biāo)，之后通過(guò)觀察企業(yè)采取的措施及其效果就可以判定企業(yè)的組織韌性。

表2 美的重大變革的時(shí)間和內(nèi)容

美的1993年上市后奉行規(guī)模制勝理念，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張。至1996年美的共有5大類200多種產(chǎn)品。此時(shí)，美的組織結(jié)構(gòu)采取統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售的集權(quán)制管理模式。在產(chǎn)品品類不斷增加的情況下，集權(quán)制管理模式固有的呆板僵硬、反應(yīng)緩慢的弊端導(dǎo)致美的業(yè)務(wù)擴(kuò)張受阻。

為了扭轉(zhuǎn)公司營(yíng)業(yè)收入放緩的趨勢(shì)，美的于1997年實(shí)施了從集權(quán)制管理模式向分權(quán)制管理模式的轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品為中心成立5個(gè)事業(yè)部，分別為空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、廚具事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部和壓縮機(jī)事業(yè)部。在事業(yè)部管理體制下，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)、資金財(cái)務(wù)和人力資源管理等職能。各事業(yè)部成為利潤(rùn)中心，擁有市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大職能，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。事業(yè)部管理體制激發(fā)了組織活力，美的銷售額呈現(xiàn)逐年上升趨勢(shì)，但是利潤(rùn)率在經(jīng)歷了1997年短暫上升之后又急轉(zhuǎn)直下，直至2003年低至1.22%。

事業(yè)部制雖然提高了公司營(yíng)業(yè)收入，但是利潤(rùn)率持續(xù)惡化，難以為繼。究其原因，隨著美的產(chǎn)品種類不斷增加，事業(yè)部數(shù)量也在增加，至2002年達(dá)到10個(gè)事業(yè)部。更為糟糕的是，各事業(yè)部各自為政、機(jī)構(gòu)臃腫、急功近利、效率低下，而總部層面又缺乏全公司的資源整合能力，嚴(yán)重侵蝕了公司的利潤(rùn)率。在此背景下，美的進(jìn)行了二次事業(yè)部制改革。在公司總部與事業(yè)部之間設(shè)置二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，上市公司成立了制冷集團(tuán)和日用家電集團(tuán)。制冷集團(tuán)下轄空調(diào)電機(jī)事業(yè)部、家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、美芝合資公司。日用家電集團(tuán)下設(shè)生活電器事業(yè)部、微波電器事業(yè)部、廚衛(wèi)事業(yè)部和環(huán)境電器事業(yè)部。二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)下轄事業(yè)部資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，降低了事業(yè)部運(yùn)營(yíng)成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率，從而使公司利潤(rùn)率出現(xiàn)了2004—2007年的持續(xù)上升。

事業(yè)部制和二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)推動(dòng)了美的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)率的持續(xù)提升，但是公司規(guī)模的擴(kuò)大致使事業(yè)部數(shù)量再次增加，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、資源分散的弊端又一次出現(xiàn)，整合資源、提高效率的任務(wù)日益迫切。數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)為美的轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持，美的一方面合并縮減事業(yè)部數(shù)量，另一方面對(duì)公司進(jìn)行數(shù)字化改造。為推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)變革，擺脫信息分散孤立的困境，解決流程不一致、系統(tǒng)不一致、數(shù)據(jù)不一致的難題，美的從管理體系入手推進(jìn)“三個(gè)一”項(xiàng)目改革，致力于在美的內(nèi)部實(shí)現(xiàn)“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。打通內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈，逐步建立市場(chǎng)導(dǎo)向的高效運(yùn)營(yíng)流程體系，作為“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的重要載體，以“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT系統(tǒng)”為工作目標(biāo)，涵蓋六大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM）、三大管理平臺(tái)（BI、FMS、HRMS）、兩大技術(shù)平臺(tái)（MIP、MDP）的美的集團(tuán)“632”項(xiàng)目，通過(guò)流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)三統(tǒng)一進(jìn)一步夯實(shí)了美的企業(yè)管控的管理與營(yíng)運(yùn)的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域從客戶體驗(yàn)、管理規(guī)范、運(yùn)營(yíng)透明、內(nèi)外協(xié)同等多個(gè)維度進(jìn)行了整體的優(yōu)化與提升。

美的數(shù)字化的一個(gè)關(guān)鍵作用就是打破了事業(yè)部之間相互孤立和分散的困境。當(dāng)時(shí)美的10個(gè)事業(yè)部彼此相對(duì)獨(dú)立，每個(gè)事業(yè)部有自己的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程，事業(yè)部之間數(shù)據(jù)也沒(méi)有打通，造成公司的資源浪費(fèi)。數(shù)字化將業(yè)務(wù)從物理形態(tài)運(yùn)營(yíng)升級(jí)為數(shù)字形態(tài)運(yùn)營(yíng)，重構(gòu)企業(yè)信息化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)智能化。借助大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算，美的擁有更精準(zhǔn)的洞察市場(chǎng)能力，更有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，更科學(xué)系統(tǒng)的決策模型。數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施和全域數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使美的能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)各事業(yè)部資源，極大提高了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

數(shù)字化變革彌補(bǔ)了各事業(yè)部之間信息和資源的割裂，改善了公司整體運(yùn)營(yíng)效率，美的組織結(jié)構(gòu)治理日趨完善，利潤(rùn)率從2012至2016年出現(xiàn)了5年的持續(xù)上漲。但是從2017年開(kāi)始至2021年，利潤(rùn)率再次出現(xiàn)波動(dòng)，家電業(yè)務(wù)再次實(shí)現(xiàn)重大突破出現(xiàn)困難。為了進(jìn)一步提高營(yíng)收和盈利能力，美的開(kāi)始著力發(fā)展工業(yè)商用市場(chǎng)，將各事業(yè)部整合為智能家居事業(yè)群、工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)等五大業(yè)務(wù)板塊。除智能家居事業(yè)群，其余4個(gè)業(yè)務(wù)板塊均面向企業(yè)商用市場(chǎng)。

智能家居事業(yè)群作為智慧家電、智慧家居及周邊相關(guān)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)鏈的經(jīng)營(yíng)主體，承擔(dān)面向消費(fèi)端用戶的智能化場(chǎng)景搭建、用戶運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)價(jià)值發(fā)掘等職能。美的工業(yè)技術(shù)事業(yè)群產(chǎn)品覆蓋壓縮機(jī)、電機(jī)、芯片、汽車部件、電子膨脹閥、變頻器、伺服及運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)、減速機(jī)和散熱部件等高精密核心部件產(chǎn)品。樓宇科技事業(yè)部作為負(fù)責(zé)樓宇產(chǎn)品、服務(wù)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)主體，以樓宇數(shù)字化服務(wù)平臺(tái)為核心，打通樓宇交通流、信息流、體驗(yàn)流、能源流，為用戶提供智能化、數(shù)字化、低碳化的樓宇建筑整體解決方案。機(jī)器人與自動(dòng)化事業(yè)部主要圍繞未來(lái)工廠相關(guān)領(lǐng)域，包括工業(yè)機(jī)器人、物流自動(dòng)化系統(tǒng)和傳輸系統(tǒng)解決方案以及醫(yī)療、娛樂(lè)、新消費(fèi)領(lǐng)域解決方案等。數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)是美的集團(tuán)在商業(yè)模式變革中孵化的新型業(yè)務(wù)，包括為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供軟件服務(wù)、無(wú)人零售解決方案等。

4.3 美的組織韌性

綜合上述美的利潤(rùn)率變化和重大變革，可以發(fā)現(xiàn)美的組織韌性是一個(gè)逐步增強(qiáng)的過(guò)程。美的在1997年進(jìn)行事業(yè)部改革，當(dāng)年利潤(rùn)率出現(xiàn)上升，但是在1998年后利潤(rùn)率又出現(xiàn)持續(xù)下降，直至2002年。2002年美的再次對(duì)事業(yè)部進(jìn)行二次改革，在事業(yè)部之上設(shè)立兩個(gè)二級(jí)集團(tuán)，提出了包括“管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)”在內(nèi)的四大調(diào)整，明確美的當(dāng)務(wù)之急是控制擴(kuò)張欲望，擴(kuò)張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎(chǔ)上，不能過(guò)分追求增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位，要追求利潤(rùn)。二次事業(yè)部改革使美的出現(xiàn)了2004—2007年利潤(rùn)率的上升。由此可以看到，美的在1993—2003年利潤(rùn)率下跌期間共進(jìn)行了兩次組織結(jié)構(gòu)變革，1997年事業(yè)部改革雖然提高了美的營(yíng)業(yè)收入，但是并未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率的持續(xù)提升，2002年二次事業(yè)部改革則提高了美的利潤(rùn)率。美的經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)11年的兩次改革才提高了利潤(rùn)率，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)美的組織韌性并不強(qiáng)。

經(jīng)歷2003—2007年利潤(rùn)率持續(xù)改善以后，美的在2008—2011年又經(jīng)歷了利潤(rùn)率的波動(dòng)。2011年美的整合集團(tuán)總部和二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)部分管理職能，提升運(yùn)營(yíng)效率，深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸并進(jìn)行能力培育，提升增長(zhǎng)質(zhì)量，打造可持續(xù)發(fā)展的組織能力，由此實(shí)現(xiàn)了美的2012—2016年利潤(rùn)率的持續(xù)增長(zhǎng)。此次美的只經(jīng)歷了一次組織結(jié)構(gòu)變革，就實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)率的持續(xù)上升，并且持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)，利潤(rùn)率水平更高，美的戰(zhàn)略韌性得到增強(qiáng)。

美的在2017—2021年又經(jīng)歷了利潤(rùn)率的波動(dòng)，美的于2020年將戰(zhàn)略主軸全新升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”，重新打造新時(shí)代的美的。雖然效果有待觀察，但是就其采取行動(dòng)的時(shí)間來(lái)看，發(fā)生在利潤(rùn)率出現(xiàn)波動(dòng)后的第三年。相對(duì)于前三次變革，美的采取的應(yīng)對(duì)措施更加及時(shí)，而且利潤(rùn)率也是在高位波動(dòng)，表明其戰(zhàn)略韌性進(jìn)一步增強(qiáng)。

4.4 創(chuàng)新與組織韌性的關(guān)系

美的在1993—2003年堅(jiān)持以規(guī)模增長(zhǎng)為目標(biāo)的戰(zhàn)略，逐步從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走上資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之路的發(fā)展戰(zhàn)略。在此期間，美的主要的科技創(chuàng)新活動(dòng)是對(duì)內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)線技術(shù)改造，注重新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量的提高；對(duì)外加快技術(shù)經(jīng)濟(jì)交流，公司通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收，分別與三洋、東芝簽訂技術(shù)合作協(xié)議，逐步培養(yǎng)自主開(kāi)發(fā)能力。美的開(kāi)始加大對(duì)研究所的資金投入和人才配備。雖然美的在持續(xù)提高技術(shù)水平，但是技術(shù)創(chuàng)新在美的這個(gè)階段發(fā)展過(guò)程中并未起到重要作用。美的1997年的事業(yè)部改革，是以規(guī)模增長(zhǎng)為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)變革。美的2002年的二次事業(yè)部改革，則是規(guī)模與效益并重的改革。這兩次變革側(cè)重企業(yè)管理體制和營(yíng)銷體制的變革，產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮的作用并不大。

2011年美的開(kāi)始從注重增長(zhǎng)數(shù)量向注重增長(zhǎng)質(zhì)量轉(zhuǎn)型，從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是要改變之前的規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略，提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”三大戰(zhàn)略主軸。在組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的同時(shí)，開(kāi)始把產(chǎn)品創(chuàng)新置于公司戰(zhàn)略首位。公司已形成基礎(chǔ)技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三級(jí)研發(fā)體系，加強(qiáng)了對(duì)節(jié)能、智能、環(huán)保、外觀材料等方向的基礎(chǔ)技術(shù)、核心技術(shù)和前瞻性技術(shù)的研究與儲(chǔ)備。公司成立了院士工作站，加大研發(fā)成果轉(zhuǎn)化和面向市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，推動(dòng)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與成果應(yīng)用。公司以做好產(chǎn)品的基本理念，開(kāi)展全流程消費(fèi)者研究，成立物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)及流體技術(shù)研究室，不斷加大產(chǎn)品、材料及以智能化、網(wǎng)絡(luò)化、變頻化為基礎(chǔ)的核心技術(shù)投入。美的關(guān)注消費(fèi)者研究與用戶體驗(yàn)，創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，產(chǎn)品口碑日益改善，在智能控制、核心部件、新冷媒運(yùn)用、高效節(jié)能等技術(shù)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新與突破，推出了系列差異化新產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新側(cè)重產(chǎn)品功能改進(jìn)，以滿足消費(fèi)者多樣性和個(gè)性化需求，有效推動(dòng)了美的銷售收入和利潤(rùn)率的上升，但是技術(shù)創(chuàng)新還未發(fā)揮引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的作用。

2020年美的將戰(zhàn)略主軸全新升級(jí)為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”，重新打造新時(shí)代的美的。此時(shí)，美的將科技創(chuàng)新置于公司發(fā)展戰(zhàn)略首位，開(kāi)始以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為中心進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。美的通過(guò)投入的領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)成果的領(lǐng)先、趨勢(shì)的引領(lǐng)、行業(yè)影響力的提升以及研發(fā)環(huán)境的改善；以“用戶驅(qū)動(dòng)+差異化技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的雙驅(qū)動(dòng)模式，運(yùn)用數(shù)字技術(shù)改造研發(fā)全價(jià)值鏈，使大數(shù)據(jù)與研發(fā)業(yè)務(wù)深度融合，推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先；不斷創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)模式，圍繞科技領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建“四級(jí)研發(fā)體系”組織維度和“三個(gè)一代”技術(shù)維度相結(jié)合的新型研發(fā)模式，支撐未來(lái)全品類的“第一、唯一”目標(biāo)；圍繞用戶需求，區(qū)分不同組織和技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、先行平臺(tái)研究、關(guān)鍵零部件研究、差異化賣點(diǎn)布局以及基本性能提升，通過(guò)全球產(chǎn)品群開(kāi)發(fā)，搭建全球產(chǎn)品平臺(tái)，構(gòu)建科技領(lǐng)先能力。截至2020年底，美的共有8個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和工業(yè)設(shè)計(jì)中心，近40個(gè)省部級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、工程中心或設(shè)計(jì)中心。在這個(gè)階段，美的以技術(shù)創(chuàng)新為中心進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革，并且以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)，技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)始引領(lǐng)企業(yè)的韌性發(fā)展。

從美的發(fā)展歷程可以看到，美的通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新逐步提高組織韌性（見(jiàn)圖2）。從創(chuàng)新在美的歷次變革中的作用可以看到，不同種類的創(chuàng)新在美的發(fā)展過(guò)程中的作用不盡相同。當(dāng)企業(yè)在發(fā)展初期依賴規(guī)模增長(zhǎng)時(shí)，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新扮演重要角色。但是，由組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新培育的組織韌性較弱，企業(yè)只能根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化被動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而調(diào)整成功與否又依賴于經(jīng)營(yíng)環(huán)境。當(dāng)企業(yè)處于規(guī)模與效益并重發(fā)展時(shí)期，產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)揮了重要作用，企業(yè)組織韌性得到進(jìn)一步提高。產(chǎn)品創(chuàng)新有利于緩解企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)壓力，或者強(qiáng)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的效果。當(dāng)企業(yè)開(kāi)始注重高質(zhì)量增長(zhǎng)時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮關(guān)鍵性引領(lǐng)作用，可以提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與應(yīng)對(duì)能力。由技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革，企業(yè)就由被動(dòng)組織創(chuàng)新變?yōu)橹鲃?dòng)組織創(chuàng)新，企業(yè)的盈利由產(chǎn)品需求拉動(dòng)變?yōu)榧夹g(shù)供給驅(qū)動(dòng)，企業(yè)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的效果更好，時(shí)間更短，組織韌性更強(qiáng)。

圖2 美的創(chuàng)新與組織韌性的關(guān)系

筆者對(duì)美的創(chuàng)新與組織韌性關(guān)系的研究為已有關(guān)于組織韌性的觀點(diǎn)提供了實(shí)證支持，該觀點(diǎn)將組織韌性分為反彈韌性和反超韌性。反彈韌性類似于路徑依賴式改良性轉(zhuǎn)型升級(jí)，反超韌性類似于路徑突破式探索性轉(zhuǎn)型升級(jí)［22］。美的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新培育了企業(yè)反彈韌性，技術(shù)創(chuàng)新培育了反超韌性，產(chǎn)品創(chuàng)新處于兩類轉(zhuǎn)型升級(jí)和兩類組織韌性的中間階段，起到過(guò)渡作用，筆者暫且稱之為連接韌性。

5 結(jié)論

筆者在深度訪談獲得第一手資料和網(wǎng)上第二手資料的基礎(chǔ)上，對(duì)美的組織韌性、創(chuàng)新與組織韌性的關(guān)系進(jìn)行了較為深入的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織韌性是一個(gè)逐步增強(qiáng)的過(guò)程。提高企業(yè)組織韌性的手段包括組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在企業(yè)早期組織韌性形成過(guò)程中扮演重要角色，幫助企業(yè)成功應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，并實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。產(chǎn)品創(chuàng)新在企業(yè)提高組織韌性過(guò)程中發(fā)揮重要作用，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力和盈利能力。技術(shù)創(chuàng)新則在企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量韌性發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵性引領(lǐng)作用，提高企業(yè)主動(dòng)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期平穩(wěn)發(fā)展的能力。