標(biāo)準(zhǔn)化管理在制造企業(yè)基層的推進(jìn)研究

郭文明，鄭輝

（1.攀鋼集團(tuán)攀枝花鋼釩有限公司，四川攀枝花 617000；2.攀枝花學(xué)院，四川攀枝花 617000）

一、研究背景

（一）基層管理的含義

制造企業(yè)中未設(shè)置職能部門，按照上級的工作要求、工作計劃開展工作的層面為基層。換言之，基層即制造企業(yè)直接從事現(xiàn)場作業(yè)的活動單元[1]?；鶎庸芾砑词菍ι婕艾F(xiàn)場作業(yè)的所有管理活動的總稱，主要包括現(xiàn)場管理制度體系、現(xiàn)場臺賬體系、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)體系、現(xiàn)場工作制度體系。制造企業(yè)參與市場競爭表現(xiàn)出鮮明的“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”的特點。因此，抓好基層管理是對企業(yè)有效參與市場競爭，在競爭中勝出的有力保障。

（二）作業(yè)長制管理模式與標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.作業(yè)長制管理模式

作業(yè)長制是一種先進(jìn)的基層生產(chǎn)管理模式，它是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位，以作業(yè)長為最基層的管理者，按公司現(xiàn)場管理要求，組織開展作業(yè)區(qū)及作業(yè)長各項管理工作的企業(yè)基層管理制度[2]。作業(yè)長制不同于其他管理制度，主要在于作業(yè)長既是生產(chǎn)一線的從事者，亦是生產(chǎn)一線的指揮者與管理者。該管理模式有助于促使生產(chǎn)線對接市場，樹立以市場和客戶為導(dǎo)向的基層管理理念。推行作業(yè)長制將改變傳統(tǒng)的縱向協(xié)調(diào)為主的管理方式，建立基于流程驅(qū)動的縱橫服從為主的工序管理方式，使公司的管理重心下移，極大地減少管理層次，縮短信息傳遞，激發(fā)基層員工參與決策、自主管理的積極性與主動性，最終引導(dǎo)基層員工在生產(chǎn)一線固化、改進(jìn)和提升各種標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，降低生產(chǎn)成本，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)基層的執(zhí)行能力和生產(chǎn)管理水平[3]。作業(yè)長在現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)和決策作用，將隨著企業(yè)生產(chǎn)能力的提高、產(chǎn)品質(zhì)量要求的提高、事故應(yīng)急措施響應(yīng)及時性的提高而不斷提高，以作業(yè)長制為中心也將是管理文化發(fā)展的需要[4]。但是，經(jīng)過多年持續(xù)推進(jìn)，以作業(yè)長制為中心的基層管理模式在實施中仍存在諸多問題，造成推進(jìn)過程上熱下冷，推進(jìn)成效不盡如人意意。當(dāng)前推進(jìn)中主要存在以下三方面不足：

一是基層員工頭腦中仍然沒有完全形成對作業(yè)長制管理模式的整體觀念。作業(yè)長制管理模式在基層缺乏有效的普及教育，作業(yè)長制管理模式、主要內(nèi)容、對一線職工的用處等事項在基層員工的心目中還沒有形成清晰和完整的觀念，他們往往單純守好自己的“一畝三分地”，缺乏對外界先進(jìn)企業(yè)運行模式的了解。

二是作業(yè)長制管理模式尚未完全激活運用。作業(yè)長制管理模式?jīng)]有嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化為準(zhǔn)繩的要求將現(xiàn)有的管理方法、理念有效結(jié)合、整合，沒有形成強(qiáng)有力的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系以支撐其他各項管理工作，基層管理尚未做到五制配套互相協(xié)調(diào)、彼此呼應(yīng)。

三是作業(yè)長個人能力素質(zhì)水平整體不高。當(dāng)前生產(chǎn)區(qū)的作業(yè)長主要是由工作業(yè)績較為突出的工段長及班組長晉升而來，他們普遍存在年齡較大的共性，接受新事物能力差、耗時長，著重關(guān)注基層企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)量，而不太注重企業(yè)能效、設(shè)備能耗、環(huán)境質(zhì)量等方面，囿于技能水平，難以通過實時采集的數(shù)據(jù)全面分析能源與設(shè)備運行情況，難以對生產(chǎn)過程中的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。

2.標(biāo)準(zhǔn)化管理

標(biāo)準(zhǔn)化管理作為管理的重要方面，是現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)管理職能，體現(xiàn)為各項管理工作都通過制訂規(guī)章制度予以落實。管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化有助于保障企業(yè)發(fā)展的速度與質(zhì)量，因此概括出了“管理出水平”“管理出質(zhì)量”“管理出效益”“管理出速度”等經(jīng)驗之談?；鶎庸芾淼默F(xiàn)場管理體系、臺賬體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、工作制度體系都需要通過標(biāo)準(zhǔn)化管理使各項工作的責(zé)任主體明確化、管理程序規(guī)范化、工作要求清晰化、效果評價具體化，做到“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”。

以作業(yè)長制為中心的基層管理模式也旗幟鮮明地要求標(biāo)準(zhǔn)化管理支撐其他各項專業(yè)管理工作，要求做到管理方法標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、時間系列標(biāo)準(zhǔn)化、安全工作標(biāo)準(zhǔn)化、行為動作標(biāo)準(zhǔn)化。因此，完善、強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化管理對推動以作業(yè)長制為中心的五制配套管理模式（所謂五制配套管理模式即為：以作業(yè)長制為中心；以計劃值管理為目標(biāo)；以設(shè)備點檢定修制為重點；以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩；以自主管理為基礎(chǔ)），對實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平提升以及市場競爭力增強(qiáng)具有重要意義。

二、標(biāo)準(zhǔn)化管理的推進(jìn)策略

（一）推進(jìn)目標(biāo)

以目標(biāo)為導(dǎo)向，完善標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動標(biāo)準(zhǔn)化管理扎根于基層管理，以作業(yè)長制為核心，使企業(yè)管理重心下移，踐行集中且一以貫之的管理方法，逐漸形成基層管理體系，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化管理在五制配套管理模式中的準(zhǔn)繩作用，細(xì)化、優(yōu)化并量化計劃值管理、設(shè)備點檢制管理以及自主管理，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理支撐其他專項管理的目標(biāo)。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容

基層生產(chǎn)企業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)化管理，首先要提高生產(chǎn)人員的認(rèn)識，及時發(fā)現(xiàn)并克服有礙于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的陳舊觀念，樹立與時俱進(jìn)并不斷創(chuàng)新的觀念，才能確保標(biāo)準(zhǔn)化管理保有活力與生命力；樹立規(guī)章制度觀念，才能確保標(biāo)準(zhǔn)化管理循序漸進(jìn)推進(jìn)與施行。按照五制配套中標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，推進(jìn)管理方法、工作程序、時間系列、安全工作、行為動作、標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)、禮儀環(huán)境以及服裝、標(biāo)志等方面標(biāo)準(zhǔn)化[5]，從而形成標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場管理體系、臺賬體系、工作制度體系。

（三）推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的措施

標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容涵蓋現(xiàn)場作業(yè)行為、基層管理流程、安全環(huán)保工作、現(xiàn)場環(huán)境等多個方面，這些方面直接或者間接促進(jìn)了計劃值管理、點檢定修制管理以及自主管理的完善、優(yōu)化。結(jié)合現(xiàn)場實踐及各項工作的特點，企業(yè)從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程、精益生產(chǎn)、雙控體系建設(shè)、現(xiàn)場5S管理等方面入手可基本搭建起基層標(biāo)準(zhǔn)化管理體系框架。

1.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程（即SOP：Standard Operation Procedure）

制造企業(yè)管理核心在現(xiàn)場，現(xiàn)場管理的重點在規(guī)范崗位業(yè)務(wù)。規(guī)范崗位業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)方式是采用崗位規(guī)程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等文件，但是這些文件一般是由管理人員編寫而成，在某些細(xì)節(jié)上還是與現(xiàn)場不匹配，推行過程中也會遇到部分環(huán)節(jié)不適應(yīng)的情況。不同的是，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程文件的編寫是在作業(yè)區(qū)指導(dǎo)下，由各個崗位人員廣泛參與來完成的，這個過程將許多崗位操作經(jīng)驗總結(jié)提煉為集體行為規(guī)范，大大激發(fā)了基層員工參與決策、自主管理的積極性。

SOP的推進(jìn)主要包含以下四方面內(nèi)容。一是開展作業(yè)活動識別，以總結(jié)最佳作業(yè)方法等方式搜集最全面、最詳細(xì)的崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容。二是以表單的形式，準(zhǔn)確、量化、圖文并茂地揭示作業(yè)活動的詳細(xì)步驟、方法、關(guān)鍵控制要求等，同時將“技術(shù)操作規(guī)程”“設(shè)備管理規(guī)程”“安全操作規(guī)程”等管理制度有效融入崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。例如，操作檢修類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程包含“作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)步驟、作業(yè)內(nèi)容、關(guān)鍵控制點、原因及后果、圖示區(qū)、注意事項”等要素；業(yè)務(wù)類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程包含“作業(yè)目標(biāo)、流程圖、作業(yè)內(nèi)容、執(zhí)行崗位、關(guān)鍵控制點、輸出（控制文件/表單）、注意事項”等要素。三是組建培訓(xùn)師團(tuán)隊，開展多樣化的全員培訓(xùn)。四是開展落地稽核，持續(xù)改善SOP，提升現(xiàn)場執(zhí)行力。

崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程引導(dǎo)職工按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，可讓職工知道自己的角色定位，對崗位職責(zé)、工作內(nèi)容形成清晰完整的印象，知曉本崗位業(yè)務(wù)完成質(zhì)量在整個流程中的地位，增強(qiáng)職工責(zé)任心、主動性。對于操作檢修類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，相關(guān)人員能一目了然地知道影響產(chǎn)品質(zhì)量和成本的生產(chǎn)過程控制參數(shù)和指標(biāo)，一線操作人員能按圖索驥般精準(zhǔn)操作每個作業(yè)步驟。對于業(yè)務(wù)類標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，相關(guān)人員可從整體上了解某項業(yè)務(wù)活動的職能部門及辦理流程，業(yè)務(wù)員清晰知道自己的職責(zé)范圍及權(quán)限。

2.精益生產(chǎn)

SOP從全局、流程層面構(gòu)建了制造企業(yè)基層管理架構(gòu)，實現(xiàn)了基層管理、操作有章可循、有制可依、有標(biāo)可查。在生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)推進(jìn)中，還需要在生產(chǎn)計劃管控、質(zhì)量控制、庫存管理過程中貫徹精益生產(chǎn)理念，確保均衡生產(chǎn)、效率提升、資本投入優(yōu)化，從而降低成本、提高顧客滿意度。

精益生產(chǎn)要求以降低庫存、消除浪費為目標(biāo)，開展流程現(xiàn)狀及現(xiàn)場狀態(tài)清理。首先查找不必要等待、多余動作、不必要審批等不創(chuàng)造價值且可立即去掉的作業(yè)內(nèi)容，并以此優(yōu)化SOP；然后查找現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免但仍然存在提升空間、與精益生產(chǎn)理念不符的環(huán)節(jié)，通過確定改進(jìn)項目、找到根本原因、解決這些環(huán)節(jié)暴露出的問題，從而保持流程持續(xù)優(yōu)化。

3.雙控體系建設(shè)

雙控體系是指“安全風(fēng)險分級管控”與“隱患排查治理”。雙控體系的實質(zhì)內(nèi)容是建立一套科學(xué)的制度和策略，用以及時預(yù)防和處理生產(chǎn)過程中的安全隱患[6]，有助于制造企業(yè)全面、準(zhǔn)確地識別企業(yè)存在的安全風(fēng)險，并根據(jù)風(fēng)險等級、特點制定有針對性的防控措施并開展治理工作，從而最大可能地保障生產(chǎn)活動安全。目前，制造企業(yè)基層雙控體系的推進(jìn)可分為六大步驟：

第一步：普及“雙控體系”知識。制定計劃并動員、培訓(xùn)職工，讓職工明白雙控體系是什么，需要他們做什么，對他們有什么用處。

第二步：辨識危險源與事故類型。發(fā)動職工廣泛開展作業(yè)現(xiàn)場安全風(fēng)險辨識，按照大小適中、便于分類、功能獨立、易于管理、范圍清晰（區(qū)域、設(shè)備、工藝、作業(yè)行為）的原則開展辨識活動，盡可能全面地找到風(fēng)險點和危險源。

第三步：建檔管控風(fēng)險源。采用LEC法開展風(fēng)險等級評估，制定風(fēng)險管控措施，建立安全風(fēng)險防控清單，完成風(fēng)險點、危險源防控及治理策略清單建設(shè)，實現(xiàn)風(fēng)險源建檔管控。

第四步：繪制安全風(fēng)險四色圖。根據(jù)安全風(fēng)險的評估等級，采用“紅”（重大風(fēng)險）“橙”（較高風(fēng)險）“黃”（一般風(fēng)險）“藍(lán)”（較低風(fēng)險）四色（風(fēng)險等級由高到低）在區(qū)域平面圖中標(biāo)識各個風(fēng)險點及風(fēng)險等級，做到一目了然。

第五步：發(fā)布風(fēng)險公告和警示。開展“雙控體系”建設(shè)專題教育培訓(xùn)，現(xiàn)場設(shè)置安全告知及安全風(fēng)險四色圖，將安全風(fēng)險告知所有人員，使其能快速有效掌握規(guī)避風(fēng)險的措施。

第六步：實施隱患排查治理。編制隱患排查清單和計劃，明晰隱患排查標(biāo)準(zhǔn)，開展系統(tǒng)的隱患排查，建立并完善隱患排查治理臺賬。

4.現(xiàn)場5S管理

現(xiàn)場5S管理與精益生產(chǎn)理念互相交織，它是精益生產(chǎn)管理體系的基石?，F(xiàn)場5S管理最初是以“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的改革，隨著內(nèi)容不斷豐富，最終形成了1S整理、2S整頓、3S清掃、4S清潔、5S素養(yǎng)五個階段。本研究著重從治理現(xiàn)場環(huán)境、規(guī)范標(biāo)識標(biāo)志闡述5S管理的作用。現(xiàn)場5S管理主要從五個方面推進(jìn)。一是對作業(yè)現(xiàn)場物品進(jìn)行整理，根據(jù)物品在生產(chǎn)中所起作用，按必要與不必要進(jìn)行分類，留下必要的，徹底清除不必要的；二是整頓現(xiàn)場，劃定生產(chǎn)、通道、物品擺放區(qū)域，按使用頻次、用途、重要程度原則劃定現(xiàn)場物品擺放位置，將現(xiàn)場所有物品按規(guī)定位置放置，擺放整齊，統(tǒng)一標(biāo)示；三是清除工作現(xiàn)場的油污、灰塵、積水、雜物等，并防止臟污的發(fā)生，保持工作場所干凈；四是將整理、整頓、清掃的做法制度化、規(guī)范化，要求職工貫徹執(zhí)行，管理人員開展持續(xù)的跟蹤檢查；五是常抓不懈地開展文明職工教育，培養(yǎng)講文明、素養(yǎng)高的職工隊伍。通過現(xiàn)場5S管理的實踐應(yīng)用可以發(fā)現(xiàn)，每個階段所獲得的成就是不同的，且呈現(xiàn)出逐漸遞進(jìn)改善的效果。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化管理的評價改進(jìn)

建章立制一個框、流程監(jiān)督一把尺、評價改進(jìn)一步梯?；鶎庸芾淼氖潞笤u估與事前謀劃、事中監(jiān)督同樣重要，事后評估可有效促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平上臺階。標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建立后不僅需開展過程跟蹤，確保執(zhí)行流程不偏離、實施力度不衰減，還應(yīng)掌握第一手的推進(jìn)效果資料，以此對標(biāo)準(zhǔn)體系進(jìn)行評價，不斷校正不合時宜、偏離實際的要求。通過不斷總結(jié)分析標(biāo)準(zhǔn)體系實施過程中暴露出的缺陷，有助于不斷改進(jìn)流程，進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)化管理的功效，提升基層管理效率。

三、結(jié)束語

制造企業(yè)基層管理是一項系統(tǒng)工程，涉及生產(chǎn)、安全、設(shè)備、現(xiàn)場環(huán)境等多個方面，還要平衡人的能力和素質(zhì)因素。以現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手，通過制造現(xiàn)場紛繁復(fù)雜的“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測”因素不斷測驗基層管理流程的有效性，在實踐中不斷細(xì)化、優(yōu)化、完善現(xiàn)場作業(yè)流程及管理程序，形成完備的、程序化的現(xiàn)場作業(yè)及管理流程體系，有助于促進(jìn)五制配套互相協(xié)調(diào)、彼此呼應(yīng)，完善以作業(yè)長制為中心的基層管理模式，提升企業(yè)的市場競爭力，更可為下一步實施工廠生產(chǎn)智能化、智慧化，建成“黑燈工廠”提供堅實基礎(chǔ)與支撐。