傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展的三重困境與數字化破解之道

呂慧中

（南京大學 馬克思主義學院，南京 210023）

1 引言

制造業(yè)是立國之本、強國之基、興國之器。改革開放以來，我國利用出口導向型全球化戰(zhàn)略，通過“兩頭在外、大進大出”的戰(zhàn)略模式融入國際經濟循環(huán)體系，成為世界工廠，無數制造企業(yè)以代工模式匯入時代的潮流，在國際上凝聚起強大的中國制造力量。但隨著全球產業(yè)競爭日趨激烈、國際貿易保護主義持續(xù)抬頭，加之新冠肺炎疫情肆虐全球，“兩頭在外”的發(fā)展模式難以為繼。同時，隨著人口紅利消失、資源約束趨緊、國內經濟下行壓力加大等多重因素疊加影響，國內制造環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢逐漸喪失，“兩頭”的中間部分也繼而出現了“低端鎖不定”現象，由于缺乏核心競爭力，傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展表現出較強的路徑依賴，轉型升級已迫在眉睫。

近年來，以大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的新一代數字技術迅猛發(fā)展，為制造業(yè)高質量發(fā)展帶來了機遇，數字技術與實體經濟深度融合成為促進制造業(yè)轉型升級的新動能。自2016年起，國家先后出臺了《關于深化制造業(yè)與互聯網融合發(fā)展的指導意見》《關于深化“互聯網+先進制造業(yè)”發(fā)展工業(yè)互聯網的指導意見》《關于推進“上云用數賦智”行動培育新經濟發(fā)展實施方案》《“十四五”智能制造發(fā)展規(guī)劃》等一系列具有引領作用的指導性文件，對制造業(yè)的數字化轉型做出明確要求。企業(yè)是數字化轉型的主體，傳統(tǒng)制造企業(yè)應當牢牢把握數字化發(fā)展新機遇，提升自身產品和服務供給質量，構建新的競爭優(yōu)勢。本文首先對傳統(tǒng)制造企業(yè)在數字時代遭遇的三重困境進行剖析，進而探尋數字化轉型之道突破三重困境的理論邏輯與實踐路徑，以期為企業(yè)提供可參考的思路，助力企業(yè)順應數字時代潮流完成轉型升級。

2 傳統(tǒng)制造企業(yè)在數字時代遭遇的困境

傳統(tǒng)制造企業(yè)依靠廉價生產要素稟賦和大規(guī)模生產，參與全球價值鏈中相對低端的生產制造加工裝配環(huán)節(jié)，實現了快速發(fā)展。但隨著科學技術的迅猛發(fā)展，新一代數字技術的出現及其與制造技術的深度融合，對制造企業(yè)的發(fā)展提出了符合數字時代特征的新要求。以低成本、大規(guī)模、少品種、低質量為主要特征的傳統(tǒng)制造模式已經無法滿足數字時代對高質量與精細化的追求，傳統(tǒng)制造模式不可避免地陷入了生產模式困境、商業(yè)模式困境和管理模式困境。

2.1 生產模式困境

傳統(tǒng)制造模式依靠低成本、大規(guī)模取勝并形成路徑依賴，而核心技術和專利積累薄弱，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)陷入生產模式困境的根本原因。首先，長期以來，我國制造業(yè)利用勞動力成本優(yōu)勢大力發(fā)展勞動密集型產業(yè)，但隨著人口老齡化、生育率下降、“民工荒”等現象蔓延，我國人口紅利逐漸縮小。2012年我國勞動力人口數量首次出現負增長，同時勞動力工資持續(xù)上漲，2009-2021年，全國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資從32 244 元提高到106 847 元，年均名義增長率為10.50%，勞動力比較優(yōu)勢下降。其次，我國資源要素約束趨緊，大部分礦產資源和能源依賴進口，導致企業(yè)生產成本不斷上升，同時高污染高能耗的傳統(tǒng)制造模式還帶來嚴重的環(huán)境污染問題。另外，由于缺乏關鍵核心技術，一方面，企業(yè)之間的競爭還停留在激烈的存量競爭階段，若行業(yè)里出現多家企業(yè)打“價格戰(zhàn)”，那勢必會影響企業(yè)的盈利能力，長此以往產業(yè)結構也必將遭到破壞，所以，企業(yè)想要形成競爭優(yōu)勢需要尋找新的增長點而不是將目光鎖定于價格；另一方面，技術長期依賴于從國外引進和學習模仿，導致企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱，企業(yè)不愿在回報周期長、創(chuàng)新難度大的研發(fā)環(huán)節(jié)投入生產要素，而持續(xù)奉行技術上的“拿來主義”，但隨著全球產業(yè)競爭日趨激烈，發(fā)達國家不再允許學習和模仿行為的繼續(xù)，甚至出現了一些對關鍵核心技術和設備、零部件的斷供。由此可見，傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產模式難以適應數字時代對技術與創(chuàng)新的高要求，通過數字技術的應用，提升企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)的技術水平，提高經濟附加值，成為企業(yè)轉型升級的方向。

2.2 商業(yè)模式困境

當制造企業(yè)的生產遭遇瓶頸，圍繞產品進行的一系列商業(yè)活動也必將陷入困境。傳統(tǒng)制造企業(yè)以產品為中心的剛性化商業(yè)模式與數字時代以用戶需求為中心的價值主張相違背，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)陷入商業(yè)模式危機的根本原因。傳統(tǒng)制造企業(yè)的商業(yè)模式以生產為中心、以銷售產品為目的，貫徹的是商品主導邏輯，這一價值主張無法考慮到用戶的個性化需求和獨特性消費體驗，同時也缺乏相應的技術來幫助企業(yè)實現轉變。首先，企業(yè)中產品主導的商業(yè)模式邏輯固化，服務的提供還主要停留在批發(fā)零售和倉儲物流等低端領域，而對生產型服務的需求不足。這種邏輯方式最早可以追溯到古典經濟學家亞當·斯密對國家財富源泉的思考，他肯定了“生產性產出”對國家財富積累的作用，即從事有形性、可出口產品的生產為國家創(chuàng)造財富，并且這種生產過程中沒有顧客介入，而服務作為“非生產性產出”，不能對國家財富積累產生貢獻。但在信息化和全球化的今天，服務的可貿易性突顯，這使得商品主導邏輯越發(fā)不能令人信服。其次，企業(yè)缺乏相關技術支撐服務型商業(yè)模式的實現。傳統(tǒng)制造企業(yè)在價值鏈延伸、產品定制、集成服務等方面能力欠缺，同時企業(yè)所能掌握的信息在規(guī)模和范圍上也都比較有限，難以提供充足的證據支撐企業(yè)進行決策，顧客的異質性需求也因此被抑制。最后，傳統(tǒng)營銷模式影響力持續(xù)下降。受地域和時間等方面的限制，傳統(tǒng)營銷模式覆蓋的受眾群體范圍有限，針對性較弱，難以直擊消費者痛點。同時，消費者對傳統(tǒng)廣告“信息轟炸”傳播方式的排斥心理也越來越強烈，更多地依賴好友、同事和專家的意見，但消費者之間還缺乏交流渠道，難以產生社群效應，導致用戶粘性不足。因此，制造企業(yè)的商業(yè)模式亟需完成從產品導向到用戶需求與體驗為中心的轉變。

2.3 組織模式困境

企業(yè)內部各項職能活動的低效率也使得其自身生產模式和商業(yè)模式的調整更加困難。傳統(tǒng)制造企業(yè)集權式的科層制組織形式與數字時代強調的創(chuàng)新和活力嚴重不符，這是傳統(tǒng)制造企業(yè)陷入組織模式危機的根本原因。20世紀初，馬克思·韋伯提出了科層制組織管理制度，通過中心集權正式制度的設置建構法理性權威，保證組織運行的整體效率。我國傳統(tǒng)制造企業(yè)的發(fā)展也踐行了科層制的組織制度原則，在一定程度上實現了組織的高效率，但隨著科學技術的發(fā)展與市場競爭的加劇，其原有優(yōu)勢正逐步削減甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。首先，科層制組織結構內信息是自上而下逐級傳遞的，決策時效性差，經常會出現溝通不暢、反饋延誤甚至耽誤工期的情況，企業(yè)內部資源配置效率低、缺乏靈活性，難以應對數字時代快速變化的外部市場需求。其次，利益部門化，造成了組織內部的部門隔閡，阻礙了橫向部門之間的高效協(xié)同，導致實際運作中效率低下。最后，科層制通過建構權威化系統(tǒng)化的正式制度體系實施強有力的組織控制，員工訴求難以表達，同時嚴密細致的量化考核方式也難以激發(fā)員工個體創(chuàng)新行為的出現。而在數字時代，企業(yè)內部各個層級對于信息的獲取都將變得更加及時和全面，于是傳統(tǒng)的集權式管理思維將遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

3 傳統(tǒng)制造企業(yè)數字化轉型的三重邏輯

隨著以大數據、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的新一代數字信息技術快速發(fā)展，以數字技術為核心的第四次工業(yè)革命席卷全球，宣告“數字時代”的來臨。相比較于前三次工業(yè)革命，第四次工業(yè)革命憑借數字技術的高滲透力實現指數級擴張，構建起以智能制造為核心的信息物理融合系統(tǒng)，實現了人、機、物萬物互聯，更加具有顛覆性變革的特征。

傳統(tǒng)制造企業(yè)的數字化轉型至少包含著技術邏輯、價值邏輯、組織管理邏輯3 個向度，從而實現生產模式、商業(yè)模式、組織模式的全面轉型升級。

3.1 技術邏輯：新型數字基礎設施的搭建

傳統(tǒng)制造企業(yè)是一個封閉型組織，企業(yè)的活動受制于客觀存在的企業(yè)的組織邊界，受到要素稟賦的限制，但在數字時代，數據具有了資源屬性，成為企業(yè)發(fā)展的核心生產要素。新型數字基礎設施是數據得以價值化的基座，是數字技術與實體經濟深度融合的基礎。新型數字基礎設施是由大數據、云計算、5G 網絡、人工智能、工業(yè)互聯網等新一代數字信息技術不斷融合、疊加和迭代所形成的基礎設施體系。第一，數字基礎設施實現數據信息的利用與傳輸。大數據、人工智能、云計算等技術完成對數據的實時采集、存儲和深度挖掘，5G網絡、物聯網實現數據信息的及時有效傳輸，破除企業(yè)內部的信息孤島。第二，數字基礎設施還能夠突破人、機、物連接方式與連接數量的限制，實現泛在連接，并在此基礎上，基于梅特卡夫法則的幾何倍增網絡效應，進一步實現生產設備、產品、服務、應用場景以及用戶之間的全面互聯互通，提高數據價值的利用效率。第三，在數字基礎設施的加持下，數據要素還能夠改造其他生產要素、具有放大其他生產要素價值的作用。數據要素的流動能夠帶動技術、資本、人才等要素向利用效率更高的領域集中，優(yōu)化生產函數中的要素配置，加快生產要素的自由流動。

3.2 價值邏輯：以用戶為中心的價值創(chuàng)造模式

數字化轉型顛覆了傳統(tǒng)制造企業(yè)以產品為中心的價值邏輯，轉向以用戶為中心的價值創(chuàng)造模式。首先，價值邏輯的改變是由數字時代用戶地位的提升所帶來的。用戶通過使用數字移動終端設備可以隨時隨地獲取產品信息，擁有了越來越多的選擇權和表達權，在市場關系中越發(fā)占據主導地位，這勢必會倒逼企業(yè)進行商業(yè)模式的轉變。其次，價值邏輯的轉變以數字技術的應用作為支撐。大數據分析能夠幫助企業(yè)定位目標用戶，甚至發(fā)掘出用戶難以表達或尚未產生的潛在需求，實現精準營銷；云計算可以為企業(yè)提供算力云空間，拓展企業(yè)數據使用能力的邊界，同時降低企業(yè)的商業(yè)運營成本；移動互聯技術縮短了傳統(tǒng)的銷售渠道，實現了企業(yè)端到用戶端的快速連結，并為雙方提供了安全可靠的金融支付工具，改變了企業(yè)的盈利模式。再次，數字化時代，企業(yè)和顧客之間的數據流通由單向流動轉變?yōu)殡p向互動。企業(yè)依據用戶數據生產出滿足用戶個性化需求的產品，顧客體驗也能夠以數據的形式反饋給企業(yè)，企業(yè)以此為依據完善業(yè)務流程、迭代產品設計，甚至用戶還可以直接參與到產品的設計、開發(fā)與品牌定位等環(huán)節(jié)。這樣的雙向良性互動機制在提升用戶體驗、增強用戶黏性的同時，還能夠幫助企業(yè)精準決策、大幅減少試錯成本。最后，隨著移動互聯網的發(fā)展，粉絲經濟、社群化現象開始出現，社群的出現增加了用戶之間、用戶與企業(yè)之間的互動頻次。一方面，用戶在社群內形成口碑傳播，將對企業(yè)的營銷、品牌塑造等產生影響；另一方面，用戶在交互過程中也將貢獻自身的智力資本，推動企業(yè)產品的更新迭代。

3.3 組織管理邏輯：去中心化的平臺型組織架構

相關學者研究表明，企業(yè)獲取和利用外部信息的能力是對企業(yè)組織結構調整的重要補充方面。數字技術的應用實現了企業(yè)內外部的信息聯通，催生出扁平化的平臺型組織架構。平臺型組織突破了科層制企業(yè)的組織邊界，連結了人才、資源、市場機會等多方力量實現價值共創(chuàng)。首先，平臺型組織架構提高了組織運轉的效率。數字技術的應用打破了企業(yè)內部數據流通的壁壘，以數據的互聯互通取代了傳統(tǒng)科層制模式的上傳下達，使得組織架構趨向于扁平化，壓縮企業(yè)縱向層級的同時，提高了企業(yè)橫向部門之間的協(xié)同性，從而在整

體上提高了企業(yè)組織決策的效率。其次，數字化轉型使得企業(yè)內部溝通不再局限于中心式的權威發(fā)布形式，由于數據具有開放性流動的特點，企業(yè)各個層級的員工都擁有了掌握數據生產要素的能力，于是都可以成為信息發(fā)布的節(jié)點、價值創(chuàng)造的來源，這大大削弱了領導的職能，激發(fā)了員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也因此呈現出一種高創(chuàng)新性形態(tài)，無為而治、倒金字塔結構、阿米巴組織等創(chuàng)新型組織模式層出不窮。由此對員工的激勵方式也發(fā)生了轉變，員工將成為自己的CEO，不再是企業(yè)的“打工人”，員工擁有了聚合消費者以及快速響應市場需求的能力，從為企業(yè)創(chuàng)造價值變成了為自己以及用戶創(chuàng)造價值，企業(yè)也將完成從產品服務提供者向價值創(chuàng)造服務者的轉變，最終形成員工自身知識和能力增長與企業(yè)效益提升的自驅動機制。

4 數字化轉型對傳統(tǒng)制造企業(yè)三重困境的突破

數字化轉型的實施順應了第四次工業(yè)革命引發(fā)的數字化浪潮，是傳統(tǒng)制造企業(yè)應對以數字技術為核心的新一輪產業(yè)革命和科技革命的必然選擇和明智之舉。數字化轉型對內能夠幫助企業(yè)突破傳統(tǒng)生產模式、商業(yè)模式、組織管理模式三重困境，對外還能夠以平臺的形式整合產業(yè)鏈上下游形成行業(yè)生態(tài)圈、實現大中小企業(yè)互融互通、資源共享、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的數字化產業(yè)新格局，為企業(yè)發(fā)展營造繁榮共生的良好氛圍。

4.1 工業(yè)互聯網平臺——突破生產模式困境

工業(yè)互聯網平臺是賦能制造企業(yè)數字化轉型的重要新型基礎設施，傳統(tǒng)制造企業(yè)依據自身情況搭建平臺或借力于平臺將是實現數字化轉型的必然趨勢。工業(yè)互聯網平臺是新一代信息技術與先進工業(yè)技術深度融合的產物，具備強大的跨設備、跨系統(tǒng)的資源整合能力，為企業(yè)提供全產業(yè)鏈和價值鏈上全生產要素互聯協(xié)同，助力企業(yè)智能化生產決策、業(yè)務模式創(chuàng)新以及產業(yè)生態(tài)培育。從2018年起，關于利用工業(yè)互聯網實現制造業(yè)高質量發(fā)展的相關意見連續(xù)寫入中央政府工作報告，中國信通院發(fā)布的《中國數字經濟發(fā)展報告（2022年）》中更是明確指出“工業(yè)互聯網是數字化轉型的核心方法論”。

工業(yè)互聯網平臺從4 個方面助力傳統(tǒng)制造企業(yè)突破生產模式困境。首先，工業(yè)互聯網平臺實現智能化生產。企業(yè)將生產設備和生產資料通過物聯網設備接入平臺，實現生產流程可視化，并對生產風險實時管控，提高企業(yè)生產經營效率。同時將豐富的制造經驗數據化，依托于網絡平臺在企業(yè)之間形成知識溢出的規(guī)模經濟與范圍經濟，有效縮短產品研發(fā)周期、降低研發(fā)成本。其次，通過模塊化生產與網絡化協(xié)同制造破解供應鏈鎖定困境。將復雜的產品生產拆分成多個模塊，再由不同的專業(yè)化企業(yè)進行設計制造、協(xié)同生產，以項目方式快速集結產業(yè)鏈上下游資源，單一供應方對于需求方來說可替代性增強，強化了產業(yè)鏈供應鏈的穩(wěn)定性與安全性。再次，通過柔性生產破解大規(guī)模低附加值的低端鎖定困局。依靠工業(yè)互聯網平臺強大的資源集成與數據調度能力，制造企業(yè)獲得了彈性生產能力，從而使大規(guī)模個性化定制成為可能。這一方面解決了生產過剩危機，加快庫存周轉；另一方面提高了企業(yè)對個性化需求的響應程度。最后，工業(yè)互聯網有助于“以大帶小”協(xié)同發(fā)展產業(yè)生態(tài)的形成。工業(yè)互聯網的應用能夠實現全產業(yè)鏈價值鏈上資源要素的互融互通，彌合企業(yè)之間數字化程度的差距，實現全產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展。例如，海爾卡奧斯工業(yè)互聯網平臺結合眾創(chuàng)匯平臺以及海達源平臺，對用戶端開放協(xié)同創(chuàng)新通道，對供應商端開放模塊化采購通道，并為用戶與供應商提供五大整機互聯工廠、兩大零部件互聯工廠的技術與資源支持，通過平臺的連接，企業(yè)與用戶和供應商等產業(yè)鏈上的利益相關方實現深度合作和價值共創(chuàng)。

大中小企業(yè)應該依據自身實際情況選擇與工業(yè)互聯網平臺的結合方式，通過大企業(yè)“建平臺”，小企業(yè)“用平臺”，構建數字化生態(tài)。龍頭制造企業(yè)應充分發(fā)揮自身在行業(yè)中長期積累的制造經驗和技術優(yōu)勢，自主研發(fā)或聯合開發(fā)工業(yè)互聯網平臺，而中小微傳統(tǒng)制造企業(yè)應緊抓國家戰(zhàn)略趨勢，積極擁抱工業(yè)互聯網，將業(yè)務流程接入工業(yè)互聯網平臺，吸收利用平臺內集合的優(yōu)質資源，實現產業(yè)鏈價值鏈重整，使平臺更好賦能中小微制造企業(yè)的數字化轉型。

4.2 “服務化+ 平臺化”的商業(yè)模式創(chuàng)新——突破商業(yè)模式困境

生產模式的轉變最終是為了企業(yè)商業(yè)價值的實現，企業(yè)價值的實現必須以滿足客戶價值需求為前提條件。首先，數字技術的應用使得產品全生命周期的用戶交互成為可能。在產品設計研發(fā)環(huán)節(jié)，用戶就可以提出自己的個性化方案，并經過全程可視的生產流程將產品送達用戶手中。通過數字化生產線生產的智能產品能夠實現與互聯網、物聯網設備的系統(tǒng)互聯，在智能產品出廠后，工廠也能夠持續(xù)收集到來自智能產品反饋的大數據。這些數據一方面能夠賦能產品設計和生產端，做出更符合用戶需求的產品設計和生產規(guī)劃，從而不斷對智能產品進行迭代升級；另一方面還能實時監(jiān)測產品狀態(tài)，開展遠程運維、定制化選配服務等增值項目，實現服務的體質升級。其次，研發(fā)創(chuàng)新與銷售平臺化突破技術與營銷困境。數字技術的應用打破了傳統(tǒng)制造企業(yè)知識利用的實體組織邊界，繼而轉向內外部協(xié)同的、開源式的研發(fā)創(chuàng)新平臺，吸引多方外部主體參與，突破了傳統(tǒng)商業(yè)模式技術能力不足的困境。以海爾的HOPE 開放式創(chuàng)新平臺為例，對外整合了10 萬多家一流創(chuàng)新資源、120 多萬名科學家和工程師，依托“世界就是我的研發(fā)部”的創(chuàng)新理念，實現了遍布全球的開源式創(chuàng)新新局面。在銷售營銷方面，企業(yè)運用數字技術搭建數字運營平臺或使用第三方平臺，收集用戶在檢索、購買、評論等環(huán)節(jié)產生的消費信息并進行深入分析，形成產銷對路的良性循環(huán)。平臺化互聯網市場的出現還催生了新的用戶組織形式——社群，在用戶社群網絡中，產品信息得以高效率擴散，為企業(yè)吸納更多用戶，同時為用戶智力資本賦能企業(yè)生產提供了渠道。海爾先后打造了“日日順樂家”、海爾天貓旗艦店、海爾“U+”智慧生活平臺等線上銷售平臺，這些平臺不僅為用戶提供了優(yōu)質、齊全的商品展示，還連通了從生產到服務的產品全生命周期鏈條，實現了海爾商業(yè)模式的數字化轉型。

4.3 平臺型組織架構——突破組織管理困境

長期與用戶對接的企業(yè)一線員工對用戶需求與痛點有著更為深刻的認知，因此在數字時代制造企業(yè)想要實現以用戶價值為中心的商業(yè)模式，就應當更好賦權一線員工。數字技術用扁平化、去中心化、去中介化解構了傳統(tǒng)的垂直型、集權式、多層級科層制組織架構，體現了以“員工為中心”的管理理念。與商業(yè)模式轉向“以用戶為中心”的價值邏輯相類似，由于數字技術突破了信息流通的障礙，制造企業(yè)的組織管理模式在數字化轉型過程中也越發(fā)突顯“以員工價值為中心”的邏輯。領導不再是企業(yè)的權威式中心，企業(yè)各層級也不再完全依附于集團總部的中央管控，決策權下沉至企業(yè)一線員工，員工成為平臺中分散著的各個信息節(jié)點，可以自由組合，同時有能力聚集用戶、響應用戶需求，員工的個體價值得以激發(fā)，用戶的異質性需求得到滿足，從而企業(yè)的價值得以實現。例如，海爾推崇人人創(chuàng)客“人單合一”模式，把原來的很多組織變成許多小微企業(yè)，小微自行組建后可繼續(xù)招募社會成員，而企業(yè)成為幕后支持者，通過平臺為小微提供基礎設施和生產服務等多方面的業(yè)務支持，員工不再是決策的被動執(zhí)行者，而成為擁有用人權、分配權和決策權的新型合伙人，與企業(yè)實現價值共創(chuàng)。海爾創(chuàng)始人張瑞敏表示，海爾已經將企業(yè)變成了平臺，用戶是領導，8 萬人變成了4 000 多個小微企業(yè)，通過雙創(chuàng)平臺向社會提供了超100 萬人次的零工就業(yè)機會，完全顛覆了傳統(tǒng)制造企業(yè)的組織模式。

5 結語

世易則事異，事異則備變。面對以數字技術為核心的新一輪產業(yè)革命和科技革命浪潮，傳統(tǒng)制造企業(yè)的數字化轉型已成為必然趨勢。區(qū)別于工業(yè)化時代企業(yè)以產品的數量、價格、品質為中心組織生產，數字時代制造企業(yè)的生產制造將圍繞用戶展開，轉向以服務為主導的價值創(chuàng)造模式，這同時意味著管理思維和范式的轉變，權力下放、賦權員工，以激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新與活力，更好對接用戶多元化、個性化的需求，最終形成企業(yè)、用戶、員工三方共贏共生的創(chuàng)新合作生態(tài)。數字化轉型是進行時也是未來式，在暢想美好數字化愿景的同時，也需要我們對現實情況保持清醒認知，據2019年1月BCG 咨詢公司發(fā)布的權威報告顯示，中國制造企業(yè)中提出將建造智能工廠的僅占25%，而美國與德國分別達到54%和46%，中國制造企業(yè)在智能工廠建設方面的技術水平也落后于美國與德國等先進制造業(yè)大國。因此中國制造企業(yè)需要充分利用中央及地方政府出臺的支持性政策，盡早確立數字化轉型意識，依據自身業(yè)務發(fā)展階段制定與自身成熟度及發(fā)展戰(zhàn)略相適配的數字化轉型方案，同時注重數字化人才的培養(yǎng)與引進，不斷運用數字工具加強自身業(yè)務能力，形成技術創(chuàng)新差異化競爭優(yōu)勢，才能把握住數字化機遇，破解傳統(tǒng)制造模式困境，引領數字化制造美好未來。