房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理問題及對策研究

傅駿

（上海新靜安（集團）有限公司，上海 200042）

近幾年我國經(jīng)濟從高速粗放逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹v求效益的發(fā)展模式，不單單追求數(shù)字上增長，同時房地產(chǎn)行業(yè)也已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)年的調(diào)控打壓，特別是針對一些熱點地區(qū)制定了很多制約措施（限購等），從而導(dǎo)致了該行業(yè)的經(jīng)營模式的改變，使得房企面臨的管理難度也越來越高，這就對于作為管理中的核心--財務(wù)管理提出更高的要求，促使財務(wù)管理要與時俱進進行現(xiàn)代化的改革。

一、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的意義

企業(yè)活動歸根到底就是資金的活動，資金的管控又是財務(wù)管理的核心。近年來我國經(jīng)濟增速的放緩，特別是房地產(chǎn)業(yè)受到各種政策的制約，投資增速也逐漸下滑，過去只要能造了就能賣，賣了就有高額利潤的時代已經(jīng)一去不返了，隨著土地價格不斷的上升，建筑材料，人工成本，工程造價的不斷上漲，房企需要投入更多的資金，會在更高的負(fù)債率下經(jīng)營，因此作為財務(wù)要嚴(yán)格規(guī)范各種投資經(jīng)營行為，強化企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，避免超過企業(yè)的承受能力。同時通過財務(wù)管理的信息化，制度化，標(biāo)準(zhǔn)化可以有效地保證控制財務(wù)風(fēng)險，通過財務(wù)管理大數(shù)據(jù)來嚴(yán)管收支，提高全面預(yù)算及執(zhí)行能力，可以減少非必要開支，增加企業(yè)的成本控制能力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理管理難點及問題

（一）房企財務(wù)管理缺乏大數(shù)據(jù)有效支持

隨著社會的發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷的進化，房地產(chǎn)企業(yè)競爭日趨激烈，以前只要拿地造房就能賺錢的時代一去不返，全國的房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量不斷減少，朝著集約化規(guī)?；姆较虿粩喟l(fā)展；同時受到近10年來政府對于房地產(chǎn)市場不斷的限購調(diào)控，財稅政策的不斷加碼，使得房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率逐漸降低，在這樣一個大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身各部門的數(shù)據(jù)進行匯總分析，來有效地降低不必要的開支，增加抵御風(fēng)險的能力，但是目前大部分房企往往只有單獨財務(wù)軟件系統(tǒng)，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳遞速度慢不準(zhǔn)確，增加了財務(wù)風(fēng)險，使得企業(yè)管理層無法通過不完整的數(shù)據(jù)對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)判和控制。

（二）房企缺乏管理型財務(wù)人員

房企對于財務(wù)核算要求較高，往往需要具有相應(yīng)業(yè)務(wù)素質(zhì)的財務(wù)人員。但是事實并非如此，我們很多房企的思維還是停留在傳統(tǒng)財務(wù)的定位上，可能不乏很多具備中級甚至于CPA證書的財務(wù)人員，而這類財務(wù)人員往往只能很好的記賬，對于財務(wù)的管理以及風(fēng)險管控并沒有一個系統(tǒng)的認(rèn)知，更缺乏財務(wù)全面管理的思維，同時，財務(wù)人員缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)，除去每年完成相關(guān)的繼續(xù)教育外，再無系統(tǒng)化的培訓(xùn)，對于時代發(fā)展的新知識新概念無系統(tǒng)認(rèn)知，雖然很多財務(wù)學(xué)歷并不低，但是總給人一種與時代脫節(jié)，思想僵化的刻板印象。另外很多財務(wù)人員也不會運用系統(tǒng)化的分析方法和工具，還停留在10多年前的電子表格模式進行簡單的數(shù)據(jù)加總，這樣缺乏一個高端綜合型的財務(wù)人才的房企也是很難幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展或者有足夠能力來抵御市場出現(xiàn)大的動蕩。

（三）房企負(fù)債高，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化困難

雖然時代在進步，但作為房企的開發(fā)模式?jīng)]有發(fā)生過什么根本性的變化，從拍地-開發(fā)-銷售-再開發(fā)周而復(fù)始的過程，期間需要占用大量的資金，沒有房企可以完全憑借自有資金完成上述過程，那么房企一定會通過大量的外部融資，來維系整個開發(fā)進程，除去最后銷售環(huán)節(jié)會給房企帶來大量的資金，但這也是很短暫的，一旦有了資金，房企又會轉(zhuǎn)入下一項目的循環(huán)中，那么房企的外部融資規(guī)模一般都會維持在一個比較高的水平，這樣當(dāng)市場出現(xiàn)波動，就會使得企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不斷地提升，為了維持生產(chǎn)經(jīng)營，只能不斷通過融資解決目前的資金緊張的局面。同時房企融資渠道也相對單一，往往就是通過銀行進行土地抵押貸款，這樣房企在一種融資方式單一，高負(fù)債的情況運作無疑會造成很大的財務(wù)風(fēng)險。

（四）沒有系統(tǒng)的內(nèi)控制度以及績效考核制度

很多房企財務(wù)控制還停留10年甚至于幾十年前，年底拉個年報，看看盈虧，項目結(jié)束做個清算，看看是虧是賺。這種經(jīng)營純粹是靠天吃飯，我們要通過財務(wù)管理來不斷加強內(nèi)部風(fēng)險控制，沒有數(shù)據(jù)化和量化的指標(biāo)無法有效及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的各種弊端。在當(dāng)前降本增效的前提下，房企在實際管理中存在目標(biāo)很明確，但是沒有考核，也缺乏一個合理的獎勵懲罰制度，往往是完成目標(biāo)有獎，而當(dāng)無法完成績效的時候，會出現(xiàn)各種推脫、首先從市場找原因，而不是從自身內(nèi)控管理及績效考核上下功夫。

（五）缺乏對宏觀經(jīng)濟以及財稅政策的深度解讀

房地產(chǎn)自我國改革開放以來，在國民經(jīng)濟中扮演者重要的角色，但這20年間對于房地產(chǎn)宏觀政策調(diào)控不斷加碼，不斷壓縮房地產(chǎn)后續(xù)向上發(fā)展的空間，而我們很多房企對于很多政策以及國家的意志缺乏了解，更沒有整體的判斷，盲目激進的投入大量資金進行擴張，導(dǎo)致了諸如最近“恒大”危機，同時我們國家財稅政策對于房企影響也很深遠，營改增對于房企來說更需要從項目伊始就要有稅收的總體規(guī)劃，那么才不至于被競爭激烈的市場所淘汰。

（六）房企缺乏業(yè)財融合的理念

隨著社會的發(fā)展，傳統(tǒng)財務(wù)正在逐步被邊緣化，企業(yè)管理層往往對財務(wù)的地位越發(fā)的不重視，管理層也缺乏推動業(yè)財融合的足夠動力，歸結(jié)原因主要是財務(wù)不能像業(yè)務(wù)部門那樣直觀的給企業(yè)帶來足夠的經(jīng)濟效益，屬于一個“后勤部門”，而財務(wù)自身也確實脫離實際業(yè)務(wù)，閉門造車，簡單地把各類數(shù)字進行記賬報賬。財務(wù)人員平時也很少與其他部門人員溝通，從業(yè)務(wù)角度去理解具體的數(shù)據(jù)，同時業(yè)務(wù)部門只顧開展工作，也很少尋找財務(wù)的幫助，造成了業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)，各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的差異，不能為企業(yè)管理層提供很好經(jīng)營決策依據(jù)，管理層往往在不充分的數(shù)據(jù)背景下做出錯誤的判斷。其次兩個部門作為相對獨立的載體，造成業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在企業(yè)整體目標(biāo)認(rèn)知上存在一定的差異，兩個部門不能將企業(yè)遠景目標(biāo)和規(guī)劃作為自身目標(biāo)，而是單獨重視各自部門利益。財務(wù)部門可能更強調(diào)資金管控，而業(yè)務(wù)部門往往追求業(yè)績忽視財務(wù)所重視的問題，造成兩個部門出現(xiàn)不同程度的內(nèi)耗，使得房企不能凝聚成合力，降低整體經(jīng)營能力和抗風(fēng)險水平。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的措施和建議

（一）加強房企數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)與應(yīng)用

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，企業(yè)財務(wù)從傳統(tǒng)的記賬管理向信息化管理轉(zhuǎn)變，我們需要對原有信息系統(tǒng)做出重大變革。首先，我們要加強信息化的建設(shè)，這涵蓋了兩方面，一是硬件上的投入，只有搭建好了“信息高速公路”才能讓數(shù)據(jù)在上面暢通無阻的傳輸；二是軟件上的建設(shè)，這需要我們選擇口碑優(yōu)秀，商譽良好，經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商，在充分了解我們企業(yè)的個性化的需求上有針對性地對軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化，讓數(shù)據(jù)流在“高速公路”舍遠求近，以最便捷，最高效，最經(jīng)濟方式達到對應(yīng)的部門及崗位。其次，在實現(xiàn)了企業(yè)軟硬件的投入后，要把這個企業(yè)的財務(wù)管理提高一個層次，我們還必須花大力氣進行全面預(yù)算系統(tǒng)的建設(shè)和運營，這就好比在高速公路上設(shè)置了各個關(guān)卡，來疏導(dǎo)，限制各種數(shù)據(jù)在高速路上無序，毫無限制的快速流動，通過對于企業(yè)各個關(guān)鍵節(jié)點的管控實現(xiàn)最初的既定目標(biāo)，通過全面預(yù)算系統(tǒng)可以使得企業(yè)所有的經(jīng)營工作在一個整體框架下可控運行，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。再次通過大數(shù)據(jù)以及各種云計算的應(yīng)用，可以充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在資源整合優(yōu)勢，簡化財務(wù)人員的煩瑣的工作量，提高財務(wù)人員效率，讓財務(wù)有更多的精力進行財務(wù)管理方面的工作，提升大數(shù)據(jù)時代財務(wù)工作可塑性，延展性，管理性職能。

（二）提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)

有了強大的信息系統(tǒng)，我們更需要具備專業(yè)知識的財務(wù)人員去操作，管理這個系統(tǒng)。這就對我們的財務(wù)人員提出了更高的要求，作為房企在不斷引入信息技術(shù)的同時，更要加強對人員的培訓(xùn)，特別是對于數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)操作以及財務(wù)的管理意識能力進行培訓(xùn)，使其能夠適應(yīng)新要求。同時也可以通過市場化引進專業(yè)化、復(fù)合型人才，這樣可以在短時期迅速提高財務(wù)團隊的認(rèn)知水平，來到一個嶄新的高度。其次我們更需要加強高層管理人員對于公司整體員工特別是財務(wù)人員素質(zhì)提高的意識，企業(yè)決策管理層對于財務(wù)管理意識的高低，直接決定了整個企業(yè)的財務(wù)管理水平，房企管理者首先要改變自身對于財務(wù)只是記賬報賬的傳統(tǒng)觀念，要充分認(rèn)識到財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中是一個重中之重不可或缺的環(huán)節(jié)，這樣才能把人才建設(shè)管理與當(dāng)下的形勢對接，來滿足房企在大數(shù)據(jù)環(huán)境下經(jīng)營管理的需要。

（三）優(yōu)化房企融資結(jié)構(gòu)與資金管理模式

房企必須改變目前的單一的融資結(jié)構(gòu)，不斷通過外部銀行貸款融資，高負(fù)債的經(jīng)營模式在當(dāng)前嚴(yán)控的形勢下，勢必給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營壓力。我們必須拓寬融資渠道，通過自有資金的籌措，吸引戰(zhàn)略投資者，或者進行聯(lián)合體的形式進行項目開發(fā)，來減少對于外部融資的依賴，同時進行外部融資時，我們可以通過發(fā)債，基金，貸款，股票上市等多種形式籌措資金，豐富融資渠道，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)來降低財務(wù)經(jīng)營風(fēng)險。另外加強對于自有資金的管理，通過控制支付周期，延長資金占款天數(shù)，根據(jù)房企投資項目周期進行監(jiān)控，避免不必要的開支，科學(xué)統(tǒng)籌的安排資金支出。另外房地產(chǎn)企業(yè)可以采取靈活的銷售方法。在淡季時，可采取預(yù)付金抵房款、贈送物業(yè)費等促銷活動；在旺季時，應(yīng)放緩銷售節(jié)奏，合理提高價格及利潤率。彈性銷售模式能幫助公司把握銷售節(jié)奏，減少資金鏈斷裂風(fēng)險。房企應(yīng)充分利用品牌影響，創(chuàng)新銷售模式，擴寬營銷渠道。項目開發(fā)前，做好市場調(diào)研及產(chǎn)品定位，明確消費對象及需求。銷售時，做好宣傳，運用多種創(chuàng)新模式和手段開展銷售。以此降低空置率，減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，縮短投資回收期，降低銷售風(fēng)險。同時對于閑置資金進行適當(dāng)理財提高整體資金運作效率，通過資金要資金，自身挖潛的方式改善資金緊張的局面。

（四）健全房企內(nèi)控體系，加強內(nèi)部控制

首先，企業(yè)必須自上而下共同參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，要有足夠的內(nèi)部控制理念。對現(xiàn)有的管理流程進行整體評估，找到內(nèi)控的薄弱點加以改進，使其與企業(yè)的經(jīng)營模式相匹配，實現(xiàn)內(nèi)部控制的最優(yōu)組合，減少經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，促進房企效益的提升。其次，我們必須建立一整套監(jiān)督評價體系。企業(yè)的經(jīng)營究竟合不合理，規(guī)不規(guī)范，有沒有效益，需要內(nèi)控有一整套標(biāo)準(zhǔn)來評價，同時要建立相應(yīng)的獎懲機制，沒有應(yīng)有的獎懲，內(nèi)控的執(zhí)行將毫無動力，做與不做一個樣，只有這樣才能保證內(nèi)控制度建立的可操作性，具有指導(dǎo)企業(yè)改進業(yè)務(wù)流程的意義。再次，要建立對于內(nèi)控制度定期的評價和風(fēng)險評估機制。內(nèi)控制度一經(jīng)建立并不是一成不變，而是隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)的變化也要做出相應(yīng)的調(diào)整，房企市場環(huán)境很復(fù)雜，風(fēng)險很多，瞬息萬變。因此我們只有建立內(nèi)控的評價評估制度，才能促成企業(yè)的長遠發(fā)展。另外我們要充分發(fā)揮財務(wù)在內(nèi)控中的管控優(yōu)勢地位，財務(wù)人員可以通過自身職能的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)在內(nèi)控管理中發(fā)揮更重要的作用，通過內(nèi)控制度對房企各個環(huán)境進行分析，特別房企容易出現(xiàn)問題的項目設(shè)計、招投標(biāo)、項目實施、竣工結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行分析和管控，提供必要的信息支持，建立起長效的內(nèi)控機制，使得企業(yè)內(nèi)控機制充分發(fā)揮作用。

（五）加強對宏觀經(jīng)濟以及財稅政策的解讀

房企的經(jīng)營不是閉門造車，必須要建立專門的宏觀經(jīng)濟環(huán)境研究部門，對于國家，行業(yè)相關(guān)政策的變化做出及時的解讀，為房企的管理層提供必要的參考，我們不能在國家在房住不炒的情況下，再大規(guī)模高價拿地，這就是紅線。逾越了這個紅線對于房企來說所承擔(dān)的風(fēng)險往往會超越其對應(yīng)的邊際收益。同時作為管理者及財務(wù)人員也要對財稅政策的變化進行正確的解讀，如稅率的變化，一個百分點的變化對于房企動輒幾十億元乃至上百億元的銷售收入來說將產(chǎn)生重大影響，也將影響到管理層對于具體的投資行為的判斷，因此我們財務(wù)人員必須實時緊跟各種宏觀及財稅政策環(huán)境的變化做出相應(yīng)的分析和判斷，為管理層決策提供可信、可用的依據(jù)。

（六）重構(gòu)規(guī)劃轉(zhuǎn)變職能定位推動業(yè)財融合

除了上述要了解宏觀經(jīng)濟以及財稅政策外，房企涉及資金巨大因此需要有深遠的宏觀規(guī)劃，這是業(yè)財融合的基礎(chǔ)。房企作為重資產(chǎn)單位更應(yīng)該進行整體規(guī)劃，以財務(wù)管理目標(biāo)為基準(zhǔn)，成本效益為原則，推動工作開展，同時財務(wù)一定要用業(yè)務(wù)的視角去提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，監(jiān)督經(jīng)營業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門達成目標(biāo)。房企在搭建業(yè)財融合時，財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門必須立足企業(yè)整體目標(biāo)，明確企業(yè)的共同目標(biāo)以及最高利益，制定符合企業(yè)實際情況的業(yè)財融合的方法及內(nèi)容，推動業(yè)財融合的深入。其次除了前述財務(wù)人員提高自身專業(yè)素質(zhì)外，我們要積極推動部門之間溝通和交流，業(yè)務(wù)部門要主動向財務(wù)反饋數(shù)據(jù)，講解業(yè)務(wù)活動的本質(zhì)。財務(wù)人員更要從業(yè)務(wù)角度去理解，同時將理解的內(nèi)容通過財務(wù)語言來分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供必要的分析，為決策提供指導(dǎo)性意見。同時，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員可以通過換崗穿插加深交流，通過在互相的崗位上更加感知直觀地了解對方的業(yè)務(wù)特性，加強企業(yè)內(nèi)部團隊的粘性，為房企強勁發(fā)展提供源源不斷的內(nèi)驅(qū)力。

四、結(jié)束語

在大數(shù)據(jù)時代背景下，現(xiàn)代房企若要在市場保持穩(wěn)健發(fā)展，必須要了解市場環(huán)境，加強自身制度建設(shè)，內(nèi)部挖潛，合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，最重要的是要明確財務(wù)管理在房企經(jīng)營中的重要地位，通過全面預(yù)算，績效評價，內(nèi)部管控等切實做到增強財務(wù)管理能力，實現(xiàn)企業(yè)全方位發(fā)展的需要，提高核心競爭力，推動我們繼續(xù)破浪前行。