民營企業(yè)公司治理中內部控制機制研究

王洪嬌

（青島同濟孵化器有限公司，山東 青島 266400）

一、引言

近年來，我國市場經濟體制有了極大的完善和發(fā)展，這為民營企業(yè)在市場中的可持續(xù)發(fā)展構建了良好的氛圍和環(huán)境。另外，各地區(qū)就業(yè)水平、經濟增長以及經濟體制的完善也因為民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有了較大的改善。以往我國民營企業(yè)家族式管理模式較為盛行，但隨著現代化管理理念的不斷深入，諸多民營企業(yè)開始運用現代管理機制，逐步向現代企業(yè)軌道邁進。但隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，也暴露出諸多問題和不足，如人事組織混亂、企業(yè)治理難度大、內控機制薄弱等，實際上這些都是民營企業(yè)在內部治理方面存在的普遍問題。

從廣義視角來看，民營企業(yè)在轉型過程中普遍遭遇兩方面風險。一方面是職業(yè)經理人和市場中的投資機構聯合，以此和民營企業(yè)家族爭奪控制權；另一方面是民營企業(yè)在運營管理過程中的原罪風險。由此也反映出民營企業(yè)應當盡快優(yōu)化企業(yè)內部控制機制和企業(yè)治理。實際上，民營企業(yè)內部控制機制和公司治理有著緊密的關系，這是因為公司治理在某種程度上和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標存在關聯，而民營公司是否有完善的治理結構，也會通過內控機制體現出來。

二、公司治理與內部控制的耦合關系

（一）理念同源性

就理念和思想來看，內部控制機制和公司治理具有同源性。從公司治理角度分析，內部控制機制和公司治理都面臨著以分權和權力制衡的途徑達成最大化經營效率這一問題。對于內部控制機制和企業(yè)治理來說，委托代理理論是其根源理論支撐。通過深入分析委托代理理論能夠得出結論，內部控制機制就是委托人為了保障企業(yè)在市場中獲得最佳經營效益，而將經營管理權授權給代理人所開展的各方面運營管理活動。其根源在于經營者和企業(yè)所有者，兩者形成了契約關系。本質上來看是企業(yè)所有者以授權的模式約束經營者的一種約束系統，而公司治理也可以被看作分離所有權和經營權所形成的委托代理關系。

企業(yè)在具體治理過程中出現的問題和委托代理出現的問題并沒有較大的差異。因此，從理論視角來看，內部控制機制和企業(yè)治理具有同源性。內部控制和企業(yè)治理問題根源就是委托代理關系。在此基礎上可得出結論：如何有機融合、協調內部控制和企業(yè)治理，保障兩者有機互動，會對企業(yè)的市場中獲取怎樣的發(fā)展和經營績效產生決定性影響。

（二）功能重疊性和交叉性

內部控制和企業(yè)治理在功能方面有一定的重疊和交叉。首先，基于控制主體視角。企業(yè)治理委托代理鏈的一個核心銜接點就是總經理、董事會和股東。總經理保障企業(yè)各方面業(yè)務活動的良性開展，核心是董事會。而從內部控制系統視角來看，在鏈條中，執(zhí)行崗位職能經理、總經理和董事會是不容忽視的節(jié)點，在其中扮演關鍵角色的是總經理。由此能夠得出結論，總經理和董事會是內部控制和企業(yè)治理結構主體的深度結合。其次基于控制模式視角。因為管理職能的差異性，所以都強調內部控制和企業(yè)治理要發(fā)揮出各自的功效。而兩種模式的體現方式就是激勵和控制。最后基于適應范圍視角。假如民營企業(yè)屬于合伙制或獨資企業(yè)，因為有機結合了監(jiān)督權、控制權和企業(yè)的所有權，所以控制問題和管理問題并不包括治理問題；假如企業(yè)屬于公司制，那么就會同時存在內部控制和企業(yè)治理問題，需要同步解決內部控制和企業(yè)治理問題。另外，兩者在目標方面的關聯性也較為突出，兩者的目標都是追求企業(yè)經濟效益。

（三）平臺載體同一性

民營企業(yè)在具體實施內部控制和企業(yè)治理過程中，應當構建相應的管理信息系統，如此才能獲取及時、完整和真實的信息，這是內部控制功能和企業(yè)治理效能得以全面發(fā)揮的前提。管理層通過對真實、客觀的信息進行辨別，以此履行各方面的工作職責。通過構建信息系統，能夠有效整合企業(yè)內部信息和市場大環(huán)境的信息，進而為企業(yè)實施內部控制提供關鍵的信息基礎。通過深入挖掘信息系統的功能，能夠使企業(yè)全體員工對自身的角色有清晰的定位，保障企業(yè)員工能夠深入把握內部控制制度，使他們更好地履行自身的工作職責，按照制度要求開展業(yè)務活動。

在制度的引導下，企業(yè)內部員工能夠快速上報在業(yè)務開展過程中發(fā)現的問題，有效傳遞信息。另外，通過有效構建信息平臺，能夠打通上下級溝通渠道，保證工作順利開展。企業(yè)應充分認識到會計信息系統對企業(yè)治理和內部控制的重要性，其是不容忽視的信息載體。建立健全會計信息系統，能夠讓企業(yè)管理層全面把握企業(yè)在生產、銷售過程中的信息，為有效實施內部控制機制和企業(yè)治理提供所需的財務信息依據。

三、民營企業(yè)公司治理中內部控制機制存在的問題

（一）配置股權缺乏合理性

如今，民營企業(yè)在內部控制方面存在的一個突出問題就是高度集中的股權配置。相關數據顯示，在合伙企業(yè)、獨資企業(yè)這樣的組織形式民營企業(yè)中，企業(yè)所有者占據的股權資本基本上都在75%以上。本質原因在于民營企業(yè)家在創(chuàng)建公司的過程中很難從外部獲取資本，只能以家庭成員集資或獨資的方式創(chuàng)建企業(yè)。家族企業(yè)由于在創(chuàng)建過程中不會過多計較得失，能夠消除委托代理道德風險，因此在民營企業(yè)中被廣泛采用，也很大程度上決定了企業(yè)在市場中的發(fā)展。從如今民營企業(yè)發(fā)展實踐來看，幾乎所有的民營企業(yè)都有效地分離了所有權和經營權，以血緣關系為紐帶的家族中掌握了大部分控制權。因此，其在管理方面也呈現高度的集權化。

（二）內部控制人控制風險較為突出

內部控制人控制問題在民營企業(yè)中也是不容忽視的一個問題。如今內控主體多元化態(tài)勢較為明顯，民營企業(yè)內部控制人控制與國企的弱股東、強管理人有很大的差別，主要表現為大股東會吞噬小股東的權益。假如內部控制主體在信息方面掌握絕對的優(yōu)勢，那么在決策時就會把握更多的決策機會。在決策能力方面，小股東會逐步弱化。企業(yè)經營目標也會逐漸從企業(yè)利益最大化逐漸過渡至股東權益最大化。

（三）欠缺內部監(jiān)視，激勵、約束機制不健全

民營企業(yè)監(jiān)事會的職責在于有效地監(jiān)督企業(yè)經理和董事，以此保障企業(yè)權益不受侵害，有效規(guī)避經理濫用職權的問題，進而保障股東和企業(yè)的利益。但民營企業(yè)選聘的監(jiān)事會并沒有發(fā)揮應有的作用。首先是監(jiān)事會基本上都是由股東提名產生，無法有效地監(jiān)督董事會。其次是在出現違規(guī)行為之后才發(fā)揮監(jiān)事會的職能。另外，監(jiān)事會的職權某種程度上會重疊于審計委員會的職責，兩者在工作過程中會產生沖突。同時，很多民營企業(yè)并未針對經營者形成有效的激勵機制，最突出的一個特點就是約束手段和激勵模式過軟、過硬。

（四）缺乏科學合理的人事管理

如今，我國并未形成較為完善的經理人市場，同時信用體系也很容易有逆向選擇或產生代理人道德風險問題。因此，大部分民營企業(yè)很少將管理權交給代理人管理。同時，一些民營企業(yè)都由家族成員擔任戰(zhàn)略決策、營銷、采購、財務主管等核心部門工作，在用人機制方面缺乏科學性與合理性。

四、民營企業(yè)公司治理與內部控制的耦合機制構建

（一）處理好內部利益平衡，優(yōu)化股權結構

政府部門應當著力培育職業(yè)經紀人市場，針對職業(yè)經理人頒布相應的法律法規(guī)。只有在市場內打造成熟、存在合理競爭的經理人市場氛圍，才能夠使民營企業(yè)管理者消除對聘用經理人的疑慮。民營企業(yè)應當轉變傳統的認知理念，完善股權結構，改革人事管理機制，科學建立人才競爭程序，如此才能夠保障企業(yè)相關人員的權益。另外，應當建立健全評估人才系統，構建起針對經理人的考核和選拔體系，優(yōu)化和完善儲備人才機制，保障股權結構得到切實優(yōu)化。最后也應當在企業(yè)范圍內樹立起選拔經理人的行政導向，在一定范圍內公開選拔經理人和分配利益。

（二）優(yōu)化監(jiān)督機制，避免內部控制風險

開展民營企業(yè)監(jiān)督工作，主要負責主體是監(jiān)事會。鑒于此，企業(yè)就應當將監(jiān)事會的作用發(fā)揮出來，以此有效地復核和檢查企業(yè)財務。以監(jiān)督的方式達成經理層和董事會兩方面的權力制衡。這就要求企業(yè)首先明確監(jiān)事會的具體工作流程和工作職能，建立健全匯報工作機制，以此推動監(jiān)事會履行職責。同時，應當針對監(jiān)事會成員開展必要的培訓活動，這是其業(yè)務素養(yǎng)提升的關鍵，能夠改善其監(jiān)督手段和模式。應當給予監(jiān)事會業(yè)務足夠的重視，明確工作安排和計劃，這樣才能夠順暢地開展檢查監(jiān)督工作。另外，民營企業(yè)應借鑒先進的經驗，設立常設機構，以此發(fā)揮職能。還應統籌多方面的力量，如律師事務所和會計師事務所，這樣才能夠進一步增強管理監(jiān)督的效力。

（三）優(yōu)化職業(yè)經紀人獎懲和激勵機制

針對如今治理層在約束和激勵管理層方面的問題，應當重點關注以下幾方面。首先，應完善考核績效模式，不能將短期業(yè)績作為績效考核的重心，應當在企業(yè)范圍內實施股權激勵。在具體實施股權激勵的過程中，應當基于相應的比例發(fā)放股票期權，同時也應再一次確定股票期權年限，保障股票期權的差異化。相關人員在企業(yè)內擔任職務的高低要對應相應的股權、股票期權年份。

以EVA為指標，能夠對企業(yè)管理層的工作成效進行系統化、全面的評價。同時應當完善高管責任追究和任期制度，保障高管在任職期間能夠按照規(guī)章制度開展各方面工作，如此才能夠保障在企業(yè)中管理者的信托責任和發(fā)展規(guī)劃的明確，這對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和績效考核激勵的實施都有積極影響。任期責任追究機制強調任期結束后，由股東大會聘請外部審計單位，追究高管在任期內業(yè)績、資產等方面出現的問題。

（四）優(yōu)化企業(yè)內部治理機制

完善企業(yè)內部治理機制應當著重關注以下幾方面：在企業(yè)內構建起完善的內控環(huán)境，實施多樣化的風險評估，強化信息溝通和內部監(jiān)督。

第一，完善企業(yè)內控環(huán)境，指的是強化和鞏固程序效率和相應政策的影響因素?？梢詫瓤丨h(huán)境看作文化氛圍，以此塑造企業(yè)文化，增強員工的意識，這對于企業(yè)內控工作的開展來說是前提基礎。

第二，提升企業(yè)內控效率，也要重點關注和評估控制風險。如今市場競爭激烈，企業(yè)應當給予風險控制工作足夠的重視。企業(yè)可以運用SWOT方法，以此系統化地分析企業(yè)在發(fā)展過程中可能遭遇的威脅、自身的優(yōu)勢、面臨的挑戰(zhàn)和機遇。通過分析環(huán)境，有效辨別和分析企業(yè)控制風險。

第三，應當進行良好的信息溝通，將內部控制和企業(yè)治理載體功能充分發(fā)揮出來，這對提升內控效果和效率有積極影響。企業(yè)構建完善的信息系統，能夠保證信息在橫向與縱向間有效流動，進而使代理逆向選擇和道德風險問題得到有效規(guī)避。

第四，應當強化內部監(jiān)管。內部控制可以被看作企業(yè)運營管理過程中實施的各方面成本管控、預算優(yōu)化，提升企業(yè)運營效率的手段。要想進一步增強執(zhí)行內控的效果，須將監(jiān)督活動作為支撐。首先應當發(fā)揮內審的監(jiān)督職能，同時實施必要的自我控制評估，以此合理評價業(yè)務的績效和過程，以此發(fā)現和解決內控工作中出現的問題。

五、結語

各地區(qū)就業(yè)水平、經濟增長以及經濟體制因為民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而有了較大的改善。以往民營企業(yè)多采用家族式管理模式，但隨著現代管理理念的不斷深入，諸多民營企業(yè)開始構建現代管理機制，逐步向現代企業(yè)轉型。但隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，暴露出諸多問題和不足。鑒于此，企業(yè)應當處理好內部利益平衡問題，優(yōu)化股權結構；優(yōu)化監(jiān)督機制，避免內部控制風險；優(yōu)化職業(yè)經紀人獎懲和激勵機制以及企業(yè)內部治理機制，以此保障企業(yè)內控控制工作良性開展。