論工程技術(shù)服務(wù)業(yè)如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

鄒敏

（上海建科工程項目管理有限公司，上海 200000）

一、引言

基于當前的社會經(jīng)濟形勢，受房地產(chǎn)行業(yè)、建筑行業(yè)的影響，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境較為復(fù)雜，行業(yè)競爭壓力較大。控制成本、提高經(jīng)營效益是當前工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)管理的主要方向，這也使全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用越來越深入，成為企業(yè)財務(wù)管理中的重要一環(huán)。但企業(yè)經(jīng)營特點、管理需求、全面預(yù)算管理應(yīng)用情況不同，基于自身實際，研究如何更好地落實全面預(yù)算管理是工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)管理的重點。

二、全面預(yù)算管理相關(guān)概述

工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)推進全面預(yù)算管理的目的主要有以下四點。

第一，細化企業(yè)的發(fā)展目標，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)?，F(xiàn)階段，企業(yè)面對的市場競爭較為激烈，為增強自身競爭力，須明確發(fā)展目標，確定經(jīng)營方向。工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)在經(jīng)營過程中實施全面預(yù)算管理，可將發(fā)展目標量化為具體的工作任務(wù)，將目標落到實處。同時，要對戰(zhàn)略目標進行分解，促使各個職能部門明確自身的職責，清楚認識到自身工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，進而有效落實戰(zhàn)略目標。

第二，深化各個部門之間的溝通交流。全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的各個職能部門須加強合作。例如，預(yù)算編制任務(wù)由企業(yè)的全面預(yù)算管理組織牽頭，各部門配合提供預(yù)算數(shù)據(jù)，保證預(yù)算編制的準確性。

第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置。工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理期間，要對企業(yè)的實際經(jīng)營情況進行深入調(diào)查，充分掌握企業(yè)資源分布和使用情況，然后根據(jù)業(yè)務(wù)具體需求高效配置資源，有效減少資源浪費現(xiàn)象，提升企業(yè)的整體經(jīng)營效益。

第四，加大企業(yè)成本控制力度，提高企業(yè)管理水平。全面預(yù)算管理仍然保留了傳統(tǒng)預(yù)算管理職能，能夠?qū)ζ髽I(yè)各項活動成本支出情況進行控制，保證各項支出的合理性，促進企業(yè)目標成本落地，提高企業(yè)成本管理水平。

三、工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的策略

近年來，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)也在積極推進全面預(yù)算管理體系建設(shè)。但從實踐來看，部分企業(yè)的全面預(yù)算管理工作還未實現(xiàn)全過程展開、全員參與，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、績效考核等工作存在不少問題，如編制的預(yù)算指標不貼合實際、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算頻繁調(diào)整、未能起到很好的約束作用等。基于實際管理現(xiàn)狀，針對工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，筆者提出以下策略。

（一）增強預(yù)算管理意識

以往的預(yù)算管理理念、模式等都是企業(yè)接受全面預(yù)算管理理念過程中的障礙，部分工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)并未明確認識到全面預(yù)算管理和傳統(tǒng)預(yù)算管理的異同。往往是在以往的預(yù)算管理體系上進行改革、優(yōu)化，本質(zhì)上還是屬于傳統(tǒng)預(yù)算管理，這一點從企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)容仍然側(cè)重于財務(wù)預(yù)算可以看出。

新時期，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理體系建設(shè)，深入學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理念，加大全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部的宣貫力度。

首先，企業(yè)管理者應(yīng)深入學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理念，了解全面預(yù)算管理如何融入企業(yè)戰(zhàn)略管理中及其對企業(yè)運營發(fā)展帶來的影響，并明確認識全面預(yù)算管理和傳統(tǒng)預(yù)算管理的不同，做好統(tǒng)籌規(guī)劃工作，完善企業(yè)全面預(yù)算管理頂層設(shè)計。

其次，加強各部門人員對執(zhí)行預(yù)算的重視度。企業(yè)預(yù)算管理人員或財務(wù)部門應(yīng)組織各部門參加全面預(yù)算管理思想理念、預(yù)算編制、執(zhí)行考核等各方面的解讀培訓(xùn)會，增強其對全面預(yù)算管理認識的全面性。同時明確各自在全面預(yù)算管理建設(shè)和執(zhí)行中擔負的職責，促使各部門認識到全面預(yù)算管理的全員參與特點，主動參與其中。

（二）建立預(yù)算管理組織機構(gòu)體系

基于全面預(yù)算管理工作，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)要想實現(xiàn)全員參與、全過程展開，還須健全全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。由公司總經(jīng)理、董事長、工程負責人等經(jīng)理層組成全面預(yù)算管理決策機構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會負責審議預(yù)算管理方案，完善預(yù)算管理決策等工作。業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門等各職能部門組成全面預(yù)算管理日常管理機構(gòu)，負責本級及下級單位的預(yù)算編制、審核、執(zhí)行監(jiān)管等工作，其既是預(yù)算執(zhí)行的主體，也擔負預(yù)算監(jiān)督的責任。各項目部門組長、專家等技術(shù)人員組成的預(yù)算執(zhí)行單位是預(yù)算編制的基礎(chǔ)單位，也是執(zhí)行預(yù)算的責任主體。

（三）確定全面預(yù)算管理流程

明確全面預(yù)算管理流程能夠進一步規(guī)范預(yù)算工作的開展，為企業(yè)各階段預(yù)算管理工作的確定提供有效指導(dǎo)。從預(yù)算決策、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核分析等入手，可將全面預(yù)算管理劃分為以下幾個流程。

1.前期準備

在這一過程中，先由企業(yè)預(yù)算管理委員會或其他決策機構(gòu)根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況分析上年度預(yù)算編制和執(zhí)行狀況，確定影響預(yù)算收支變動的因素，兼顧內(nèi)外部環(huán)境進行統(tǒng)籌規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標明確全面預(yù)算管理目標，為預(yù)算編制工作的開展做好準備。再由各項目負責人和客戶溝通，及時了解各個項目進程，預(yù)測各項目收支情況，收集項目相關(guān)信息。

2.編制和審議

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，由各預(yù)算編制主體采用“二上二下”的編制程序，遵循“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制原則，對各級項目進行預(yù)算編制，將編制報表匯總反饋給預(yù)算管理委員會或決策機構(gòu)進行審批。

3.執(zhí)行與控制

預(yù)算編制一經(jīng)完成，便直接下達各責任中心，過程中一般不允許再調(diào)整。各中心對下達的預(yù)算進行進一步細化、分解，使其縱向落實到具體的項目部門，橫向落實到具體的職能部門，根據(jù)目標嚴格執(zhí)行預(yù)算。同時，動態(tài)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾正預(yù)算偏差，強化預(yù)算控制。

4.分析與考核

根據(jù)月度、季度業(yè)務(wù)活動開展情況，各部門須分析、總結(jié)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，追溯責任到具體環(huán)節(jié)。責任中心須責令相關(guān)單位整改，并按照公布的考核要求對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價，編制目標考核臺賬，并進行公示。

（四）合理編制預(yù)算方案

科學(xué)編制預(yù)算是全面預(yù)算管理有效落實的前提。企業(yè)在預(yù)算編制中常由于編制對象不全面、編制數(shù)據(jù)不真實、編制方法不合理等問題導(dǎo)致編制的預(yù)算指標較為粗放，或是和實際情況存在偏差，影響后期預(yù)算執(zhí)行效果。針對預(yù)算編制現(xiàn)狀，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)須優(yōu)化預(yù)算編制方法，靈活應(yīng)用零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。同時，推進業(yè)財融合，搭建財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實時共享。針對工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)預(yù)算編制工作的開展，提出以下幾點優(yōu)化方法。

1.采取增量預(yù)算與零基預(yù)算結(jié)合的方法開展責任預(yù)測

在預(yù)算編制階段，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)應(yīng)同步確定各部門、各項目責任，明確部門層、項目層的責任劃分，確定責任中心。實踐中，這一環(huán)節(jié)的工作難點在于，如何在年初對各項目成本進行量化和分解。企業(yè)可以根據(jù)項目活動是否可以預(yù)測和可預(yù)測程度，將其劃分為三類，即預(yù)算期結(jié)束時還未結(jié)項的項目、已簽字但還未開展的項目、未知項目。根據(jù)項目特點選擇適宜的編制方法，確定相關(guān)責任。

首先，針對預(yù)算期結(jié)束但項目還未結(jié)束的項目，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)須嚴格依據(jù)項目原來的預(yù)算計劃和執(zhí)行進度，測算剩余項目活動的成本，編制預(yù)算?？偝杀绢A(yù)計金額不能高于項目總預(yù)算審批金額。

其次，針對已簽字但還未開展的項目，企業(yè)項目具體負責人應(yīng)依據(jù)項目具體實施內(nèi)容進行事前評估，采用零基預(yù)算法編制預(yù)算，并確定成本責任。

單純退燒只是緩解發(fā)燒這一癥狀，不能治療引起發(fā)燒的感染本身，也就是我們常說的“治標不治本”，要想徹底治愈疾病得針對造成感染的病原體本身。比如普通感冒，反復(fù)發(fā)燒3～4天很常見，吃退燒藥就能退燒，幾小時后體溫又再次升高，這是正?，F(xiàn)象。

最后，針對未知項目，這類項目還未成立項目組，其成本具有不可預(yù)測性。企業(yè)可以單獨設(shè)立一個虛擬的成本中心，負責所有未知項目的管理工作。先通過增量預(yù)算法預(yù)測相關(guān)部門層責任中心的成本責任，再將項目中不可控的成本責任和前面兩類項目相關(guān)的成本責任扣減，剩余部分將成為虛擬的成本中心所擔負的成本責任。隨著時間的推進，項目組也逐漸成立，基于明確的項目內(nèi)容，利用滾動預(yù)算，將成本責任細化、分解到各具體工作小組、崗位。

2.基于項目利潤編制預(yù)算方案

企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實現(xiàn)利潤的最大化。在項目預(yù)算編制中，以利潤為起點，能夠幫助工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)將企業(yè)績效目標轉(zhuǎn)換為資源分配計劃。并在預(yù)算執(zhí)行中，通過資源使用情況和預(yù)算目標完成情況的分析，幫助企業(yè)管理者更準確地掌握利潤實現(xiàn)進度，清晰地反映出企業(yè)項目的實施給企業(yè)帶來的盈利狀況，便于管理者調(diào)整投資決策。另外，以項目利潤為依據(jù)，進一步強調(diào)成本和收入的協(xié)調(diào)性，促使企業(yè)管理者加強對項目成本的控制，實現(xiàn)成本管理精細化。

以利潤為起點編制項目預(yù)算時，收入中心需要編制收入預(yù)算，成本中心需要編制成本預(yù)算，反復(fù)調(diào)整，確保各中心、責任主體的利潤目標都可以順利實現(xiàn)。在具體編制中，針對上期預(yù)算周期完成但項目未結(jié)束的項目和已簽字但還未實施的項目，企業(yè)須分別編制收入預(yù)算和成本預(yù)算，核算這兩類項目可實現(xiàn)的利潤額，再根據(jù)業(yè)務(wù)部門的利潤目標，彌補整體項目利潤缺口，合理選擇增收和減支的方法。如果選擇通過增收來彌補利潤缺口，則工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)應(yīng)將未知項目作為整體，結(jié)合項目利潤率、各類費用等歷史數(shù)據(jù)，編制收入和成本預(yù)算，確保預(yù)期利潤的實現(xiàn)。如果企業(yè)選擇通過減支來彌補利潤缺口，則應(yīng)在不影響項目質(zhì)量和進程的基礎(chǔ)上，適當調(diào)整前兩類項目的成本預(yù)算，對人工成本、管理成本等進行嚴格控制。

3.利用作業(yè)預(yù)算法編制成本預(yù)算

利用全面預(yù)算管理確定、細化預(yù)算責任中心，對全面預(yù)算管理工作進行有效、全面的細化，能夠在一定程度上賦予各責任中心預(yù)算權(quán)利。但在實踐中，由于不同部門間常存在利益博弈的情況，且多數(shù)人員缺乏預(yù)算編制能力，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以選擇通過作業(yè)成本法編制預(yù)算，即通過預(yù)算動因指標確定預(yù)算編制方式，使各預(yù)算責任中心在編制預(yù)算時有規(guī)可依。

（五）完善預(yù)算考核體系

預(yù)算考核是企業(yè)完善全面預(yù)算管理體系的重要一環(huán)，也是最后一環(huán)。通過預(yù)算考核和對考評結(jié)果的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理閉環(huán)。在預(yù)算考核體系建設(shè)中，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)須做好以下幾項工作。

第一，動態(tài)追蹤預(yù)算執(zhí)行情況。以內(nèi)部控制、風險控制為導(dǎo)向，借助預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)共享平臺全面監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況，把控企業(yè)資金的流動。根據(jù)預(yù)算和實際的對比和預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，識別全面預(yù)算管理中是否存在超預(yù)算、隨意調(diào)整預(yù)算、預(yù)算偏離實際等問題，動態(tài)追蹤預(yù)算實施狀況。

第二，明確預(yù)算考核指標。工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以借鑒和參考其他企業(yè)成功的經(jīng)驗。以平衡計分卡為原則，根據(jù)所劃分的責任中心，從財務(wù)方面、內(nèi)部流程方面、顧客方面、學(xué)習(xí)成長方面設(shè)計預(yù)算考核指標。并根據(jù)指標的重要性，確定合理的指標權(quán)重、考核標準，借此分析各責任中心預(yù)算執(zhí)行情況，并進一步分析預(yù)算編制水平、預(yù)算執(zhí)行力等。

第三，編制預(yù)算績效考評報告并合理應(yīng)用。在匯總預(yù)算考核結(jié)果后編制預(yù)算績效考評報告，以此為依據(jù)，調(diào)整下一年度全面預(yù)算管理實施方針。對各責任中心進行追責，避免問題重復(fù)出現(xiàn)，也能幫助各部門更客觀地認識到自身在全面預(yù)算管理落實工作中存在的問題。因此，企業(yè)必須將預(yù)算考核結(jié)果和部門下年度預(yù)算、個人薪酬掛鉤，以此加強對各責任人行為的約束，確保其嚴格按照相關(guān)管理規(guī)范、制度規(guī)章執(zhí)行預(yù)算，減少人為影響造成的預(yù)算偏離、成本超支問題。另外，為保證預(yù)算考核的及時性，工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)也須完善預(yù)算反饋機制，第一時間將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給企業(yè)管理者和相關(guān)管理人員，督促其及時采取措施改進。

四、結(jié)語

工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)要想落實全面預(yù)算管理，應(yīng)結(jié)合實際情況，圍繞預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及考核評價各環(huán)節(jié)工作的開展，從管理思想、組織架構(gòu)、預(yù)算管理流程等多個方向入手，為全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建奠定良好的基礎(chǔ)。同時，要通過優(yōu)化預(yù)算編制方法、健全預(yù)算考核評價體系等提升全面預(yù)算管理運行效率，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理職能，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。