“Z 世代”知識型員工激勵策略研究

陶 楠，吳文靜

(哈爾濱師范大學(xué)管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱 150025)

一、 引言

當(dāng)今社會處于知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，不僅僅是有形資源的競爭，更是人才資源的競爭，人才資源是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 知識型員工作為人才資源的重要組成部分，掌握著先進的知識與專業(yè)的技能，是企業(yè)的核心資源之一，因此，企業(yè)擁有知識型員工的數(shù)量和質(zhì)量將直接影響企業(yè)的發(fā)展。

近年來，作為未來5～10 年企業(yè)的中堅力量，“Z世代”知識型員工逐步走進職場。 “Z 世代”知識型員工有更高的物質(zhì)和精神需求的同時，也存在高流動率、高離職率、敬業(yè)度低等問題。 58 同城發(fā)布的《2021 年返城就業(yè)調(diào)研報告》顯示，2020 年53%的“Z 世代”知識型員工有跳槽的經(jīng)歷，跳槽頻次排名第一，部分員工更是短時間內(nèi)頻繁辭職、跳槽，甚至是“裸辭”。 為了避免“Z 世代”知識型員工的流失導(dǎo)致的管理失靈，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)在了解其群體特征的基礎(chǔ)上，制定滿足需求的激勵體系，調(diào)動知識型員工的積極性與創(chuàng)造性，提高其對企業(yè)的滿意度和敬業(yè)度，使已有的“Z 世代”知識型員工發(fā)揮最大潛能的同時，吸收、凝聚更多“Z 世代”知識型人才，進而增強市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、 “Z 世代”知識型員工概述

(一)“Z 世代”的含義

“Z 世代”沿襲了“X 世代”和“Y 世代”的命名方式，又稱“網(wǎng)絡(luò)世代”“互聯(lián)網(wǎng)世代”，于1994 年由亨特·湯普森首次提出。 在此基礎(chǔ)上，美國學(xué)者安吉·瑞德、杰夫·弗若姆以及澳大利亞學(xué)者麥克林德爾等相繼對“Z 世代”的概念做了進一步提煉定義。 隨后聯(lián)合國經(jīng)濟和社會事務(wù)部公開的資料將其歸納為1995 年至2009 年間出生的人，即人們常說的“95 后”和“00 后”。

目前，全球“Z 世代”群體人數(shù)眾多，聯(lián)合國2021 年人口調(diào)查統(tǒng)計顯示，2020 年全球“Z 世代”的人口數(shù)量已經(jīng)超過千禧一代，成為人口數(shù)量最多的一代，約占全球總?cè)丝诘?2%。 中國作為世界上人口數(shù)量最多的國家，“Z 世代”的人口數(shù)量相當(dāng)龐大。 我國第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，“Z 世代”總?cè)藬?shù)約為2.66 億，占總?cè)丝诒戎丶s19%，其中獨生子女占絕大部分。 同時，伴隨著社會快速發(fā)展和改革開放，“Z 世代”群體大部分物質(zhì)生活富裕。 而且，作為與互聯(lián)網(wǎng)相伴而成長起來的一代新人，其成長環(huán)境迥異于之前所有世代，因此，“Z 世代”群體的思想更為開放，并且相較于對物質(zhì)的追求，“Z 世代”群體更注重個人的興趣愛好、情感訴求和自我實現(xiàn)。

(二)知識型員工的內(nèi)涵

知識型員工這一概念是由著名的管理學(xué)家彼得·德魯克于1959 年率先提出，他認為知識型員工特指能夠熟練掌握一些重要的概念、符號，并且能夠?qū)⒅R與信息進行結(jié)合、靈活運用的人。 此后，國內(nèi)外眾多學(xué)者從工作方式、員工個人特征等角度對知識型員工的概念進行了研究界定。 基于上述研究，本文將知識型員工界定為：具有大專及以上學(xué)歷的同時，具備專業(yè)技能，并且在工作中能將自身知識與外界信息充分結(jié)合，用知識為企業(yè)創(chuàng)造價值的所有腦力工作者。

三、 “Z 世代”知識型員工特征

(一)專業(yè)素質(zhì)強，追求創(chuàng)新

“Z 世代”知識型員工教育背景優(yōu)越，學(xué)歷水平高，掌握著豐富的理論知識，接受過專業(yè)的技能培訓(xùn)，具有良好的知識儲備體系和專業(yè)素質(zhì)，因此其工作形式主要是腦力勞動。 同時，由于“Z 世代”知識型員工在工作中具有更強的自我管理和創(chuàng)新能力，能夠通過學(xué)習(xí)將前沿知識轉(zhuǎn)化為新的工作成果，因此在處理工作常規(guī)事務(wù)外，還能解決復(fù)雜的具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 綜上所述，“Z 世代”知識型員工善于創(chuàng)新、敢于創(chuàng)新，勇于接受高難度、具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。

(二)穩(wěn)定性低，注重工作生活的平衡

相較于“X 世代”和“Y 世代”的員工，伴隨著社會快速發(fā)展和改革開放的紅利而成長起來的“Z 世代”知識型員工，其物質(zhì)生活更為富足，家庭和物質(zhì)壓力也相對較小，并且更加關(guān)注自己在娛樂、社交及家庭等方面的享受與追求，因此他們的生活遠比其他幾代人更加豐富多彩。 同時，“Z 世代”知識型員工更加注重工作與生活的平衡，而不是生活被工作所支配，并且其專業(yè)性、技術(shù)性較強，具有核心競爭力，相較于普通員工，工作機會更多。 因此，當(dāng)他們感覺工作不如意或者工作與生活嚴(yán)重沖突時，便容易選擇離職。

(三)注重自我價值實現(xiàn)，重視組織支持

知識型員工是企業(yè)發(fā)展的重要人力資本，企業(yè)通常會給予優(yōu)厚的薪酬福利待遇。 但相對金錢等物質(zhì)上的報酬，知識型員工更加注重自我價值的實現(xiàn)。他們渴望有更多成長的機會，注重自己能力的提升，重視自己在組織中的職業(yè)發(fā)展前景，追求成就感，希望通過完成一些高難度的工作任務(wù)來得到身邊同事、領(lǐng)導(dǎo)的肯定，進而得到企業(yè)甚至是社會對自身價值的認可。 同時，他們還重視組織對待自己是否公平，在意工作環(huán)境的舒適以及組織在各方面對自己給予的支持。

(四)自主性高，蔑視權(quán)威

“Z 世代”知識型員工是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，他們從小接觸互聯(lián)網(wǎng)、智能手機和平板等科技產(chǎn)品，是伴隨著信息爆炸、價值多元的互聯(lián)網(wǎng)成長起來的，思想更加獨立，自我意識較強，不喜歡被束縛，工作以自我為中心，不愿意循規(guī)蹈矩，期望開放、互惠的工作環(huán)境的同時，希望被賦予一定的權(quán)力和自由，以及對自己的工作有足夠的自主控制權(quán)和支配權(quán)。 他們權(quán)威意識較低，相比于年齡、資歷、職位等帶來的權(quán)威管理，“Z 世代”知識型員工更信服有能力、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)。 并且較高的專業(yè)知識水平和技能，使得知識型員工不像傳統(tǒng)員工一樣懼怕領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，甚至?xí)|(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威并指出領(lǐng)導(dǎo)的不足。

(五)抗壓能力弱，情緒控制力較差

“Z 世代”知識型員工由于大部分都是獨生子女，祖輩、父母都較為寵愛，成長過程中受到家庭、學(xué)校和社會的保護相對較好，很少單獨面對困難和挫折，抗挫折能力和抗壓能力相對較弱。 他們自我期望高，對自己的工作能力充滿信心，同時自尊心強，對別人的批評和否定很敏感，自我調(diào)節(jié)能力較差。在追求個人成就時，受到挫折容易產(chǎn)生悲觀、失望的情緒，可能會出現(xiàn)沖動、不理智的行為。

(六)工作成果不易評估，績效考核難度大

知識型員工從事的大多是需要思考、創(chuàng)造的工作，工作成果通常以知識、技術(shù)、創(chuàng)造發(fā)明等形式展現(xiàn)，而不是以工作時間的長短或者具體的某個產(chǎn)品來衡量、評價他們的工作成效。 雖然知識型員工主張獨立自主地進行工作，但是高質(zhì)量的工作成果往往需要多人共同努力、協(xié)同合作來取得，而知識型員工工作過程往往難以監(jiān)控，很難將他們剝離團隊來具體量化每個人的工作成果，因此績效考核的難度增大。

四、 “Z 世代”知識型員工激勵策略

(一)完善薪酬體系，強化物質(zhì)激勵效果

智聯(lián)招聘發(fā)布的《2021 Z 世代職場現(xiàn)狀與趨勢—調(diào)研報告》顯示，與其他代際人群一樣，“Z 世代”員工最重視薪資水平與福利待遇，薪酬福利仍然是企業(yè)留住人才的重要影響因素。 但對追求個性化、自主性的“Z 世代”知識型員工來說，崗位和等級與薪酬相掛鉤的傳統(tǒng)的薪酬體系，對他們的吸引力正在不斷下降。 針對上述問題，企業(yè)管理者首先應(yīng)該結(jié)合時代背景與員工需求，對知識型員工的工作表現(xiàn)能力、工作效率、智力成果等進行分析，結(jié)合對企業(yè)的實際貢獻來設(shè)計與之相匹配的、公正合理的薪酬待遇，使員工勞有所得，激發(fā)知識型員工的工作熱情，增強其對工作的認同感和成就感。 其次，提高薪酬激勵的靈活多樣性，通過對員工發(fā)放福利獎金、團體旅游、提供個性化公寓宿舍以及設(shè)立彈性福利積分賬戶等方式來滿足“Z 世代”知識型員工的多樣化需求，以此來提高員工的工作積極性和工作效率。

(二)重視職業(yè)生涯發(fā)展，提高員工忠誠度

對“Z 世代”知識型員工進行有效激勵，不能只采用提高薪酬福利待遇的方式，也要重視知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 首先，企業(yè)管理者要與員工深入溝通，對其職業(yè)生涯進行規(guī)劃。 在知識型員工剛?cè)肼殨r，企業(yè)管理者與知識型員工雙方就要進行深入溝通，企業(yè)管理者要認真聽取員工對自己職業(yè)發(fā)展的想法與意愿，深入了解他們的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展路徑，尊重員工本身及其利益訴求，同時結(jié)合對員工個人特征測評、職業(yè)傾向測評、能力水平測評等職業(yè)測評結(jié)果以及企業(yè)資源和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，為其設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和路徑的同時，明晰各個階段發(fā)展目標(biāo)，提供相應(yīng)的晉升和發(fā)展渠道，以此來激發(fā)知識型員工的工作積極性。 其次，要定期評估工作成果，調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃。 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不能只停留在計劃書上，應(yīng)該是動態(tài)的、連續(xù)的。 在員工職業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)該不斷關(guān)注知識型員工的發(fā)展，提供其所預(yù)期的培訓(xùn)，并且客觀、全面地對知識型員工的工作成果進行分析，與員工本人及時、有效、真誠地溝通，根據(jù)員工的優(yōu)勢與不足，從實際情況出發(fā)，對工作實施再設(shè)計，為員工提供合理有效的建議。 同時根據(jù)雙方共同探討，適時地合理調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷提高員工職業(yè)生涯規(guī)劃的科學(xué)性和有效性。在滿足員工發(fā)展需求的同時，最大限度地發(fā)揮其自身價值，進而增強對企業(yè)的忠誠度，為企業(yè)創(chuàng)造更多收益。

(三)加強組織文化建設(shè)，進行情感激勵

組織文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，優(yōu)秀的組織文化能夠?qū)T工起到良好的激勵作用。 物質(zhì)激勵的效果是邊際效用遞減的，恰當(dāng)?shù)木窦畋任镔|(zhì)激勵更有效，企業(yè)只有從知識型員工的內(nèi)部進行激勵才能真正地調(diào)動他們的積極性。 因此，企業(yè)想要長期持續(xù)地健康發(fā)展，就必須要重視企業(yè)文化的建設(shè)。首先，企業(yè)應(yīng)該了解“Z 世代”知識型員工的成長環(huán)境和心理特征，遵循他們的內(nèi)心需求，創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化理念，構(gòu)建公平、尊重、創(chuàng)新、包容的組織文化，以此來感化員工、激勵員工，滿足員工的精神需要，使員工體會到歸屬感、尊重感和成就感，從而增強企業(yè)的凝聚力。 其次，企業(yè)要通過組織文化的熏陶，使“Z 世代”知識型員工在態(tài)度、行為和理念上與企業(yè)價值觀保持一致，用行動和情感給予他們積極的評價，讓員工感受到被尊重、被認可，同時幫助“Z 世代”知識型員工完成從“社會人”到“企業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)換，讓他們感受到自己是企業(yè)的一分子。最后，企業(yè)管理者還要關(guān)注“Z 世代”知識型員工對個人生活的追求，當(dāng)員工的工作和生活嚴(yán)重沖突時，要及時地進行積極正面的引導(dǎo)，減少情緒失衡，幫助他們達到工作和生活的平衡。

(四)積極構(gòu)建學(xué)習(xí)型平臺

“Z 世代”知識型員工重視自身的成長與發(fā)展，企業(yè)能否給自己提供一個知識和技能學(xué)習(xí)的平臺是他們選擇企業(yè)的重要因素之一。 瞬息萬變的市場環(huán)境，也要求“Z 世代”知識型員工與時俱進，及時地掌握最新的知識、信息、技術(shù)，不斷地拓展自己的知識與專業(yè)技能，提升自身的綜合能力。 同時企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部需求，結(jié)合自身資源，為知識型員工構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，通過定期組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，分享行業(yè)的前沿知識與技能，激發(fā)知識型員工的內(nèi)在發(fā)展動力。 成員之間在互相學(xué)習(xí)、相互借鑒，提升自身能力，滿足成長需求的同時，各種想法、創(chuàng)意與技術(shù)之間相互碰撞，以此來激發(fā)知識型員工的積極性與創(chuàng)造力，繼而實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展目標(biāo)。

(五)授權(quán)激勵

“Z 世代”知識型員工具有很強的自主意識，不喜歡被條條框框束縛。 管理者應(yīng)該根據(jù)他們的這一特征，適當(dāng)?shù)貙χR型員工進行一定程度的授權(quán)，尤其是創(chuàng)新工作方面的決策權(quán)，讓他們獨立自主地工作。 “Z 世代”知識型員工不喜歡官僚主義作風(fēng)，管理者要弱化層級觀念，主要扮演支持者與協(xié)調(diào)者的角色，減少監(jiān)督與指揮，滿足“Z 世代”知識型員工工作自主性需求，從而達到激勵的目的。 對“Z 世代”員工在開拓創(chuàng)新中犯下的合理錯誤要多一分諒解，少一些批評，讓員工感受到組織的關(guān)懷與包容。 同時，要鼓勵知識型員工適當(dāng)?shù)貐⑴c到企業(yè)管理中來，對他們的建議給予重視，制定合理的建議機制，提高他們的主人翁意識，賦予他們更多的責(zé)任與期許，讓他們感受到被認可、被信任，滿足他們的成就感，激發(fā)他們的進取心和對企業(yè)的責(zé)任感。

五、 結(jié)語

隨著“Z 世代”知識型員工在職場中人員的體量不斷加大，企業(yè)管理者對他們的重視程度應(yīng)逐步增強。 本文針對“Z 世代”知識型員工的特征，結(jié)合其需求及企業(yè)發(fā)展特征，制定合理科學(xué)的激勵機制體系來增強“Z 世代”知識型員工的組織承諾，降低他們的離職率的同時，進一步激發(fā)他們的潛能，使其充分發(fā)揮創(chuàng)造力，為企業(yè)高效可持續(xù)發(fā)展提供強大動力。