財(cái)務(wù)共享模式下資金管理體系的構(gòu)建與實(shí)施

伯建平

(四川升和藥業(yè)股份有限公司)

一、財(cái)務(wù)共享模式及其資金管理相關(guān)理念闡述

（一）財(cái)務(wù)共享理念

財(cái)務(wù)共享就是通過搭建共享財(cái)務(wù)管理與服務(wù)平臺(tái)，將線下重復(fù)、冗余、瑣碎、簡單操作的財(cái)會(huì)核算轉(zhuǎn)移到線上，再造標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)計(jì)核算流程，以此創(chuàng)建統(tǒng)一的會(huì)計(jì)集中核算中心。財(cái)務(wù)集中核算中心為財(cái)務(wù)共享中心奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，圍繞會(huì)計(jì)核算中心，建立與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程信息實(shí)時(shí)共享通道與平臺(tái)，以此來保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息依據(jù)與來源的可靠性，提高財(cái)務(wù)資金的籌措、調(diào)度、審批、收付、使用和核算統(tǒng)計(jì)效率，同時(shí)還能降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本、人力成本、溝通成本與管理成本等。財(cái)務(wù)共享創(chuàng)新模式的搭建被視為財(cái)務(wù)管理工作的“工業(yè)化革命”，將成為企業(yè)的業(yè)務(wù)中心和數(shù)據(jù)中心，是企業(yè)財(cái)務(wù)不斷標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、流程化、信息化和智能化的過程。

（二）財(cái)務(wù)共享資金管理模式

1.財(cái)務(wù)共享資金管理模式。大中型企業(yè)集團(tuán)母公司將企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在商業(yè)銀行開設(shè)的資金賬戶設(shè)立為總控賬戶，也可稱為資金池模式，成員公司開設(shè)聯(lián)動(dòng)支出賬戶，依靠財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)連接到總賬戶中，付款時(shí)可對(duì)該項(xiàng)目在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）賬號(hào)中的可用資金進(jìn)行自動(dòng)校驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一資金預(yù)算、統(tǒng)一資金劃撥、統(tǒng)一資金融通以及內(nèi)部資金借貸自動(dòng)計(jì)價(jià)的高效資金集中調(diào)配、融資、審批等管理模式，保證集團(tuán)內(nèi)部資金鏈的穩(wěn)定與安全性，防止出現(xiàn)大額債務(wù)、資金沉淀、資金鏈短缺或斷裂等風(fēng)險(xiǎn)。

2.收支完全集中管理模式。這種模式下，各子公司不設(shè)置單獨(dú)銀行賬戶，而是統(tǒng)一交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代為進(jìn)行集中收支管理，以此來增強(qiáng)對(duì)各子公司資金流的管控，最大程度按照集團(tuán)公司的發(fā)展需求合理調(diào)配資金，提高資金的配置效率。這種模式的資金集中化程度最高，各子公司相應(yīng)對(duì)資金支配權(quán)弱化，導(dǎo)致應(yīng)對(duì)自身資金風(fēng)險(xiǎn)的能力也會(huì)相應(yīng)降低。

3.結(jié)算中心模式。各子公司名下的資金仍存儲(chǔ)在自身賬戶中，但須與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所設(shè)立的結(jié)算中心系統(tǒng)相連接，接受集團(tuán)結(jié)算中心對(duì)各子公司非日常經(jīng)營資金流來源、去向與審批權(quán)限及流程的監(jiān)管，收支結(jié)算業(yè)務(wù)也交由集團(tuán)結(jié)算中心負(fù)責(zé)，從而減輕各子公司結(jié)算業(yè)務(wù)壓力。但這種模式使得集團(tuán)對(duì)于下屬子公司資金管控力度較弱，資金風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)偏高。

二、財(cái)務(wù)共享模式對(duì)資金管理的意義分析

（一）提高資金集中管控水平和資金使用效率

財(cái)務(wù)共享模式下，借助財(cái)務(wù)共享中心能夠?qū)Τ蓡T企業(yè)、子企業(yè)的資金流向、費(fèi)用審批、結(jié)算業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算等進(jìn)行在線統(tǒng)一處理與全過程監(jiān)控，財(cái)務(wù)人員可及時(shí)掌握集團(tuán)與各成員企業(yè)、子企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與資金流情況，編制更精確且有利于集團(tuán)資金預(yù)算決策和內(nèi)部投融資決策的財(cái)務(wù)報(bào)告，從而提升資金的配置效益與使用價(jià)值。同時(shí)深化與關(guān)聯(lián)各成員企業(yè)、子企業(yè)交易系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、合同系統(tǒng)和第三方支付系統(tǒng)等，以便實(shí)時(shí)獲取其銀行賬戶的資金交易和余額情況，從而最大程度保證了資金在集團(tuán)內(nèi)部的安全性與可控性，防止出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)、資金鏈斷裂、舞弊挪用、貪污濫用等資金風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)提高資金風(fēng)險(xiǎn)防控能力與資金使用效率。

（二）激發(fā)沉淀資金“活性”，降低企業(yè)融資成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)內(nèi)部資金的集中調(diào)配與管理，可按企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展實(shí)際需要、投資項(xiàng)目情況以及資金結(jié)構(gòu)來合理有序的動(dòng)態(tài)化調(diào)配內(nèi)部資金資源，從而避免因大量資金無法回籠，造成賬款或存貨嚴(yán)重積壓，導(dǎo)致沉淀資金大幅度壓縮流動(dòng)資金的占比給企業(yè)帶來的資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)，以此來保證穩(wěn)定的資金鏈供給，提升資金周轉(zhuǎn)的速度和靈活性。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還為各成員企業(yè)、子企業(yè)提供內(nèi)部借貸融資的優(yōu)惠通道，一方面可以降低各成員企業(yè)、子企業(yè)融資的壓力與財(cái)務(wù)成本，避免高負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也可以靈活調(diào)節(jié)各成員企業(yè)、子企業(yè)的資金余缺，避免資金配置出現(xiàn)不平衡的情況，提高資金使用效率。

（三）節(jié)省資金管理成本，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化

財(cái)務(wù)共享中心是從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員規(guī)模、管理模式等方面對(duì)傳統(tǒng)資金管理做出的創(chuàng)新與改善，既可以精簡下屬公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員，從而節(jié)省部門運(yùn)營管理成本以及人力成本，也可以提升業(yè)財(cái)一體化的水平。通過財(cái)務(wù)共享中心的搭建，打通業(yè)財(cái)信息的屏障，保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源的安全性與可靠性。同時(shí)有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，通過對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)單元的個(gè)性化業(yè)財(cái)處理流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化，刪減多余重復(fù)的流程與崗位，精簡業(yè)務(wù)流程，明確職能職責(zé)，統(tǒng)一流程、統(tǒng)一崗位、統(tǒng)一任務(wù)管理，從而提高業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)信息交互共享以及審批調(diào)配效率，及時(shí)識(shí)別財(cái)務(wù)與資金管控風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)追溯、追索可能損失的資金，杜絕可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，修補(bǔ)資金管理環(huán)節(jié)的舞弊漏洞等。

三、大中型企業(yè)集團(tuán)資金管控體系構(gòu)建存在的問題分析

（一）資金管理理念陳舊薄弱，資金結(jié)構(gòu)失衡

目前部分大中型企業(yè)集團(tuán)管理者對(duì)企業(yè)資金管理與現(xiàn)金流的認(rèn)知，缺乏足夠重視。他們只關(guān)注企業(yè)營收規(guī)模、投資規(guī)模、市場運(yùn)營與生產(chǎn)成本以及賬面庫存現(xiàn)金等數(shù)據(jù)指標(biāo)，對(duì)運(yùn)營資金的流動(dòng)性、周轉(zhuǎn)率、負(fù)債水平、沉淀資金占比等財(cái)務(wù)信息漠不關(guān)心。尤其像制造業(yè)或房地產(chǎn)業(yè)這類涉及的項(xiàng)目投資數(shù)額巨大、資金回籠周期漫長、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多的大中型企業(yè)集團(tuán)，受到內(nèi)外因素的干擾較大，很容易出現(xiàn)賬款無法追回、投資損失巨大、銷售利潤難達(dá)預(yù)期、沉淀資金占比過重等問題，從而導(dǎo)致資金結(jié)構(gòu)失衡，流動(dòng)性受阻。加之日常粗放式的管理和隨意性極強(qiáng)的決策機(jī)制與資金計(jì)劃，讓企業(yè)最終陷入流動(dòng)資金短缺或資金鏈斷裂的危機(jī)。而在組織架構(gòu)設(shè)置上，很多企業(yè)集團(tuán)缺乏基于財(cái)務(wù)共享理念下的組織構(gòu)架和組織行為，資金管理缺乏獨(dú)立有效的風(fēng)險(xiǎn)管控、投資組合、預(yù)算管理等職能部門，導(dǎo)致對(duì)于各子公司、成員企業(yè)在規(guī)劃自身資金配置的風(fēng)險(xiǎn)收益、投資策略、預(yù)算實(shí)施效果等方面都欠缺合理與實(shí)時(shí)的指導(dǎo)、調(diào)度與監(jiān)控，造成資金管理體系漏洞較大。

（二）資金管理模式分散，資金配置效益低下

目前很多大中型企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)初步建立了內(nèi)部結(jié)算中心，但總體而言對(duì)各成員企業(yè)、子企業(yè)的資金管控力度還是較為松散的。各成員企業(yè)或子公司所開設(shè)的銀行戶頭多，造成資金存放分散，總部結(jié)算中心只負(fù)責(zé)統(tǒng)一收付結(jié)算，但是卻不能發(fā)揮對(duì)分散閑置資金的集中化調(diào)配，內(nèi)部融資價(jià)格體系也沒有構(gòu)建，導(dǎo)致大量閑置資金沒有得到高效利用，沉淀資金占比過大，造成資金結(jié)構(gòu)的失衡。特別是在目前競爭環(huán)境激烈、經(jīng)濟(jì)走勢(shì)低迷、“現(xiàn)金為王”的新時(shí)期，企業(yè)對(duì)于現(xiàn)金流的把控與配置是至關(guān)重要的。很多集團(tuán)企業(yè)在此次新冠疫情沖擊和疫情防控常態(tài)化影響下，暴露出了資金管理上的問題。高額負(fù)債、成員企業(yè)停業(yè)停產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)不靈、投資項(xiàng)目失敗導(dǎo)致的大量財(cái)務(wù)損失等危機(jī)都與大中型企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)構(gòu)建缺乏足夠的認(rèn)知和重視，對(duì)資金集中管控、靈活有效調(diào)度、動(dòng)態(tài)化管理運(yùn)營的理念認(rèn)識(shí)不足以及管理失控或薄弱環(huán)節(jié)甚多有著密切的關(guān)聯(lián)。

（三）資金管理流程不統(tǒng)一，制度不夠健全和完善

財(cái)務(wù)共享模式下，很多大中型企業(yè)集團(tuán)還未形成完善的、標(biāo)準(zhǔn)化的、覆蓋全業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一規(guī)范的流程體系，業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)集成度不高，有些業(yè)務(wù)板塊甚至還未上線，造成業(yè)財(cái)一體化水平低下，信息孤島或人為阻隔依然存在，導(dǎo)致業(yè)財(cái)信息溝通渠道不暢。很多業(yè)財(cái)流程仍實(shí)行“線上+線下”相結(jié)合的模式，特別是審批流程、預(yù)算執(zhí)行流程等，人為操作的空間較大，因此容易出現(xiàn)審批業(yè)務(wù)與預(yù)算執(zhí)行流于形式，資金被挪用貪污、舞弊浪費(fèi)等風(fēng)險(xiǎn)增加。此外大多大中型企業(yè)集團(tuán)在資金管理制度上不夠完善，沒能根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的迫切需要對(duì)于業(yè)務(wù)流程、崗位權(quán)責(zé)、資金配置、內(nèi)部借貸、收支管控、資金預(yù)算、監(jiān)督考核、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等方面的制度進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的更新和完善，從而致使規(guī)章制度與財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理呈現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，管理制度滯后，缺乏適用效力。

（四）監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制不健全

監(jiān)督與評(píng)估考核機(jī)制不健全是大部分企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高的主要原因，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面普遍存在的通病。一方面受到財(cái)務(wù)共享中心信息集成度不高、業(yè)財(cái)板塊溝通不暢的影響，另一方面還在于集團(tuán)與各子企業(yè)、成員企業(yè)欠缺獨(dú)立且專門的、上下級(jí)職權(quán)明晰的監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，導(dǎo)致整體監(jiān)督效力低下。還有很多大中型企業(yè)集團(tuán)都沒有建立全面的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，比如應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理、賬戶資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、庫存資金管理、崗位責(zé)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)審批風(fēng)險(xiǎn)、電子匯款安全風(fēng)險(xiǎn)等管理制度，使得資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)不科學(xué)，所以企業(yè)集團(tuán)雖然對(duì)資金來源和去向?qū)嵤┝吮O(jiān)控，但依然還會(huì)造成大量資金浪費(fèi)，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。同時(shí)部分企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控與評(píng)價(jià)體系不夠健全，部門組織架構(gòu)欠缺專門、獨(dú)立的部門，且人員素質(zhì)不高，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部無法有效支撐與科學(xué)有效地開展風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、評(píng)估與防范等工作，這就會(huì)讓監(jiān)督工作流于形式，監(jiān)督結(jié)果毫無真實(shí)價(jià)值和實(shí)際意義。

四、財(cái)務(wù)共享模式下資金管理體系構(gòu)建與實(shí)施對(duì)策

（一）優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化資金集中管理理念

首先企業(yè)集團(tuán)上至管理層，下至各成員企業(yè)，再到業(yè)財(cái)人員都要強(qiáng)化資金集中管理理念，以“安全、共享、高效”為核心構(gòu)建資金集中管理體系，以此來加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與防范，保障資金有效供應(yīng)，提升資金配置效益。

其次管理者要優(yōu)化財(cái)務(wù)共享模式下資金集中管理的頂層設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來3～5年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金結(jié)構(gòu)狀況等情況，選擇合適的資金集中管理模式，再造業(yè)財(cái)一體化流程，設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)板塊相匹配的財(cái)務(wù)共享中心功能模塊以及標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施方案。

最后要為財(cái)務(wù)共享模式下資金管理體系建立完善的架構(gòu)體系，基于業(yè)務(wù)需求進(jìn)行流程和組織再造，構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)體系。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、制度以及績效考核評(píng)價(jià)等；共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)上下對(duì)接，上可為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、預(yù)決算報(bào)告等反映財(cái)務(wù)管理問題與建議的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，也要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)制定的財(cái)會(huì)制度、管理制度等；下可代替業(yè)務(wù)部門處理簡單、重復(fù)的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)報(bào)告制作，同時(shí)還應(yīng)制定業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的流程、操作規(guī)范，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門的指導(dǎo)與監(jiān)督，具體管理事項(xiàng)包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、稅務(wù)管理、投資管理，融資管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)人才管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化等，利用財(cái)務(wù)共享信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)保證在各個(gè)業(yè)財(cái)流程、崗位職責(zé)上將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則需要在集團(tuán)一級(jí)財(cái)務(wù)共享中心的指導(dǎo)與問題反饋下，根據(jù)本單位實(shí)際業(yè)財(cái)情況，對(duì)會(huì)計(jì)制度、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)工作進(jìn)行細(xì)化與完善，保障業(yè)財(cái)信息數(shù)據(jù)共享的暢通，從而確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠、真實(shí)與全面。

（二）選擇適合的企業(yè)融資和資金集中管理模式，提升資金配置效益

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)徹底摒棄過往粗放式經(jīng)營、人治化管理、重規(guī)模輕質(zhì)量、重經(jīng)營輕管理、重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)的觀念或習(xí)慣，完善公司治理，高度重視企業(yè)財(cái)務(wù)管理與資金運(yùn)營管理工作，切實(shí)提高資金管理水平，增強(qiáng)投融資工作的預(yù)見性和主動(dòng)性。一方面企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金集中管理，成立企業(yè)內(nèi)部銀行中心、結(jié)算管理中心或者獨(dú)立運(yùn)營的財(cái)務(wù)公司，以統(tǒng)一管理各成員單位資金結(jié)算業(yè)務(wù)和投融資活動(dòng)，形成內(nèi)部融資理財(cái)循環(huán)機(jī)制。根據(jù)下屬公司各方面資金預(yù)算需求，合理籌措和調(diào)配資金資源，實(shí)現(xiàn)高效的上劃下?lián)芄芾?，提高閑置資金的配置效率，切實(shí)解決各分子公司融資難、融資貴的問題；另一方面企業(yè)集團(tuán)亦可拓展多種融資渠道或融資方式，比如發(fā)行股票、融資租賃、員工持股、資產(chǎn)證券化等方式，來擴(kuò)充資金實(shí)力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性健康運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展。

（三）健全和完善資金集中管理制度與流程

完善的資金管理制度與流程，可以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的能力，同時(shí)也可以預(yù)留出一定的風(fēng)險(xiǎn)管控時(shí)間，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。在平時(shí)的經(jīng)營過程中，企業(yè)集團(tuán)要完善與更新財(cái)務(wù)共享模式下的統(tǒng)一資金收支流程規(guī)范、資金收支管理細(xì)則、內(nèi)部借貸和存款管理標(biāo)準(zhǔn)與利率、資金預(yù)算管理制度、資金分配標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化流程、資金審批權(quán)限與流程等管理制度與流程規(guī)范，與財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)功能板塊有機(jī)銜接，精簡冗余的崗位與流程，提升集中管理效率，促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。以費(fèi)用報(bào)銷流程為例，由業(yè)務(wù)部門主管審批過后的電子發(fā)票通過掃描實(shí)時(shí)上傳到影像集成系統(tǒng)，自動(dòng)生成條形碼，并發(fā)送到財(cái)務(wù)共享中心的報(bào)賬系統(tǒng)中，條形碼被識(shí)別、分組進(jìn)入不同業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分支報(bào)賬系統(tǒng)，財(cái)務(wù)人員對(duì)發(fā)票進(jìn)行審核后，再傳至財(cái)務(wù)主管的后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行審批，然后交由企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行線上審批。審批后的發(fā)票傳至出納人員后臺(tái)進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷打款，最后再將發(fā)票審批與打款記錄傳至歸檔人員后臺(tái)，進(jìn)行記賬歸檔處理。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)財(cái)流程，可以保證崗位權(quán)責(zé)明確，審批節(jié)點(diǎn)清晰，全過程監(jiān)督，費(fèi)用報(bào)銷過程透明且高效。

（四）健全實(shí)時(shí)監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持常態(tài)化和持續(xù)化的策略，并通過建立與健全相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控機(jī)制來加以促進(jìn)和保障。即企業(yè)集團(tuán)首先應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的、專門的監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，健全內(nèi)部投資決策和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，引進(jìn)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，從而確保各項(xiàng)網(wǎng)上匯款交易業(yè)務(wù)的安全性。其次就是對(duì)于應(yīng)收賬款的足額及時(shí)追回，企業(yè)集團(tuán)要著重對(duì)銷售業(yè)務(wù)資金進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，加速資金回籠。在這方面，企業(yè)集團(tuán)可以建立嚴(yán)格的問責(zé)追查制和信用管理制度，對(duì)于信用資質(zhì)不佳的客戶要及時(shí)進(jìn)行排查和篩除，從而降低壞賬、舊賬呆賬堆積等可能影響甚至威脅內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。最后要提高內(nèi)部審計(jì)人員的綜合素質(zhì)，告知其不僅要負(fù)責(zé)日常資金審計(jì)監(jiān)督，還要強(qiáng)化專項(xiàng)資金管控的設(shè)計(jì)與監(jiān)督工作，對(duì)于融資、投資以及預(yù)算使用情況都要實(shí)施全過程的監(jiān)督和績效考核，從而全面保障資金流動(dòng)的安全性。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)資金管理體系構(gòu)建與實(shí)施的情況，定期對(duì)審計(jì)人員進(jìn)行知識(shí)和技能方面的培訓(xùn)，使其在審計(jì)綜合素質(zhì)方面匹配資金管理的要求。

五、結(jié)語

綜上所述，構(gòu)建和實(shí)施資金管控體系，是財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面的重點(diǎn)工作。而企業(yè)集團(tuán)欲健全和完善財(cái)務(wù)共享模式下的資金管理體系，就應(yīng)從頂層設(shè)計(jì)、制度流程建設(shè)、資金集中配置、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防控等層面著手，以保證企業(yè)資金供給充沛，現(xiàn)金流的暢通順達(dá)，切實(shí)提高資金配置效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力，從而讓企業(yè)集團(tuán)與各成員企業(yè)、子企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境與低迷的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中立于不敗之地，持續(xù)健康發(fā)展，依然充滿生機(jī)和活力。當(dāng)然，在實(shí)際的資金管理體系構(gòu)建與實(shí)施過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)布局狀況、商業(yè)運(yùn)營模式與企業(yè)管理水平以及現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理和資金管控體系構(gòu)建與運(yùn)行的實(shí)際情況等因素，持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)共享環(huán)境，創(chuàng)造資金集中管控條件，不斷豐富和完善財(cái)務(wù)共享模式下的資金管控措施與辦法，確保資金管理體系構(gòu)建與實(shí)施的有效性，使企業(yè)集團(tuán)資金管理能力和運(yùn)營效果得到有效的提升。