東風(fēng)人事共享服務(wù)中心：人事共享從來不是成本，而是賦能中心

齊卿

【編者按】汽車產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)——東風(fēng)汽車集團有限公司，是數(shù)字化企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案服務(wù)商云學(xué)堂的戰(zhàn)略合作伙伴。云學(xué)堂的產(chǎn)品服務(wù)為東風(fēng)汽車集團在激發(fā)員工創(chuàng)新、沉淀組織經(jīng)驗、開發(fā)精品課程，以及提升龐大組織的自我“造血”能力等方面帶來了明顯的效果。

如今，東風(fēng)汽車集團人事工作再上新臺階。在新的歷史使命下，《中歐商業(yè)評論》深度調(diào)研了東風(fēng)汽車集團人事服務(wù)共享中心，為讀者呈現(xiàn)大型集團企業(yè)人力資源改革的優(yōu)秀實踐，希望為集團型企業(yè)搭建人事共享服務(wù)提供有益的借鑒。

東風(fēng)汽車集團有限公司（以下簡稱“東風(fēng)汽車集團”）是我國綜合實力最強的四大汽車集團之一。面對復(fù)雜多變的外部形勢，東風(fēng)汽車集團依然通過內(nèi)部挖潛、強化協(xié)同等措施，實現(xiàn)了集團的高質(zhì)量發(fā)展。盡管受整體經(jīng)濟低迷的影響，2021年東風(fēng)汽車集團整車銷量為327.5萬輛，同比下降5.3%，但依然以12.5%的市場占有率，位居行業(yè)第三。

如果細看東風(fēng)汽車集團的銷售構(gòu)成，其業(yè)績更為優(yōu)質(zhì)。2021年東風(fēng)汽車集團自主乘用車全年銷售達到51.7萬輛，同比增長25.0%，高于行業(yè)增幅1.6個百分點；新能源車全年銷量為18.3萬輛，同比增加2.3倍，高于行業(yè)增速，行業(yè)排名第四。

企業(yè)保持競爭力的內(nèi)生動力來自何處？早期學(xué)者們認為，企業(yè)擁有的有形資產(chǎn)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的來源。但諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主舒爾茨（Thodore W. Schults）在研究了不同經(jīng)濟體后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)的人力資源是企業(yè)能夠持續(xù)保持競爭力的決定性因素。而在企業(yè)中，組織能力則是確保企業(yè)人力資源發(fā)揮價值的關(guān)鍵。

東風(fēng)汽車集團取得突出業(yè)績的背后，是其堅實的組織能力的保障，在2021年《中歐商業(yè)評論》發(fā)布的組織生命力500強榜單中，東風(fēng)汽車集團位居第198位。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論奠基人邁克爾·波特在其企業(yè)價值鏈模型中指出，企業(yè)人事工作圍繞企業(yè)最具價值的資產(chǎn)——人來展開，是企業(yè)價值創(chuàng)造中具有基礎(chǔ)性地位的支持工作。2019年面對外部形勢的變化，東風(fēng)汽車集團對總部戰(zhàn)略定位調(diào)整，向“服務(wù)型、智能型、增值型”總部轉(zhuǎn)型。

以此為契機，集團人力資源工作進行了集約化轉(zhuǎn)型，以獨立的人事共享服務(wù)中心，為集團下屬機構(gòu)以及各分（子）公司提供人力資源服務(wù)，以專業(yè)化、集約化的運營實現(xiàn)人力資源工作“效率倍增、成本減半”，有效地支持了集團整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功開展。據(jù)統(tǒng)計，截至2022年6月，人事共享業(yè)務(wù)“人服比”（編者注：即“人均服務(wù)比”，指人事共享服務(wù)中心的員工人數(shù)與服務(wù)總?cè)藬?shù)之比。一般而言數(shù)據(jù)越高，表明人事共享服務(wù)中心效率越高）較共享前提升219%，成本節(jié)約76.5%，累計為各級單位降本增效4.3億元。

人事共享服務(wù)中心并不是一個新概念，很多集團型企業(yè)都進行過嘗試，但鮮有成功案例。我們分析東風(fēng)汽車集團的人事共享服務(wù)中心的成功經(jīng)驗，可以為集團型企業(yè)如何有效推進人事共享服務(wù)，提升組織績效、降低人事成本提供有益的借鑒和參考。

很多企業(yè)開展人事共享失敗的教訓(xùn)在于，沒有理解人事工作與企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)系，造成了業(yè)務(wù)脫鉤。東風(fēng)汽車集團在全面建設(shè)人事共享服務(wù)中心之前，先進行了企業(yè)人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型，理順了業(yè)務(wù)關(guān)系。

人事部門的工作一般可以分為六大模塊，即人力資源規(guī)劃管理、招聘配置管理、培訓(xùn)開發(fā)管理、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系管理。企業(yè)人力資源管理六大模塊分工清晰，但是這種基于職能劃分的工作，通常以線性管控方式執(zhí)行，在當下強調(diào)協(xié)同、敏捷的組織管理模式下，與企業(yè)業(yè)務(wù)逐漸疏遠。因此，企業(yè)人事工作，需要一種新的視角和思路。大衛(wèi)·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力資源三支柱模式，正是解決這一問題的有效方法。

人力資源三支柱模型，重新定位了人力資源部門的角色，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求企業(yè)人力資源部門像業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。人力資源三支柱轉(zhuǎn)型按照業(yè)務(wù)單元的設(shè)計思維，對人力資源部門進行了重新設(shè)計，將人力資源的角色一分為三，即HR COE（人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?，精通某一領(lǐng)域的人力資源專家，為業(yè)務(wù)單元提供人力資源咨詢，專注人力資源解決方案的設(shè)計；HR BP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），深入企業(yè)業(yè)務(wù)當中，既熟悉人力資源各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，處理各業(yè)務(wù)單元中出現(xiàn)的人力資源問題，協(xié)助業(yè)務(wù)單元更好地管理員工；HR SSC（共享服務(wù)中心），做好基礎(chǔ)服務(wù)工作，是標準化的服務(wù)提供者，為各業(yè)務(wù)單元提供高效、滿意的人力資源服務(wù)（圖1）。

為確保推進人力資源改革有的放矢，2018年初東風(fēng)汽車集團進行了一次人力資源系統(tǒng)業(yè)務(wù)掃描，對照業(yè)界最佳實踐模型發(fā)現(xiàn)，集團人力資源人員在HR BP的時間投入僅為30%，可由共享服務(wù)中心承接的時間投入占59.5%，集團人力資源管理角色的時間投入結(jié)構(gòu)有很大的優(yōu)化和提升空間。于是在2018年12月，按照“效率倍增、成本減半、規(guī)范達標、客戶點贊”的方針，東風(fēng)汽車集團開始全面推進人事共享服務(wù)建設(shè)和人力資源三支柱轉(zhuǎn)型。

在東風(fēng)汽車集團人力資源管理三支柱中， HR COE和HR BP按組織層面和業(yè)務(wù)單元分別設(shè)置，HR SSC自上而下由集團統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)。人事共享服務(wù)中心定位為東風(fēng)汽車集團所屬獨立人事共享業(yè)務(wù)單元，為集團下屬機構(gòu)以及分（子）公司提供專業(yè)的人事服務(wù)。

人力資源三支柱轉(zhuǎn)型，把過去六大職能在一套系統(tǒng)中開展的混合式模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€渠道、三支隊伍的專業(yè)化運營模式。在東風(fēng)汽車集團，人力資源三支柱模型的角色分工，按照公司業(yè)務(wù)特點進行了優(yōu)化，三種角色專業(yè)化分工更好地發(fā)揮了員工的能力特長。

HR COE定位為人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃、制定、落地，并為HR BP和HR SSC提供政策指導(dǎo)和支持，保證人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)相一致。從事HR COE工作的員工，擅長專注于做解決方案。他們對最新的政策、前沿的理念理解非常透徹，能夠熟練運用現(xiàn)代化的工具方法，根據(jù)HR BP提出的業(yè)務(wù)需求，挖掘分析問題，并制定高質(zhì)量的解決方案。

HR BP為業(yè)務(wù)合作伙伴，為管理者和員工提供咨詢，針對內(nèi)部客戶的需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保人力資源管理貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。這類員工熟悉人力資源業(yè)務(wù)的同時，又能夠深入業(yè)務(wù)部門的專業(yè)中，掌握業(yè)務(wù)的痛點，提出業(yè)務(wù)需求。

最后，占三支柱比例最大的是HR SSC，他們作為人力資源標準服務(wù)的提供者，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作中解脫出來，為內(nèi)部客戶提供落地實操，實現(xiàn)高效交付。

人力資源三支柱轉(zhuǎn)型。將過去人力資源政策制定和執(zhí)行者分離，HR COE在制定方案時會專注于如何解決客戶的業(yè)務(wù)需求，而不需要過多地關(guān)注實施難度。這解決了過去人力資源工作中為降低實操難度，在戰(zhàn)略和業(yè)績標準的制定上較為保守的問題，大幅提升了企業(yè)人力資源管理服務(wù)業(yè)務(wù)單元的效率。

很多企業(yè)在探索人事共享服務(wù)中心遇到的問題是，服務(wù)中心往往只是將各業(yè)務(wù)單元的人力資源工作集中處理，并未有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同，雖然一定程度上提高了工作效率，但人事共享服務(wù)中心依然是難以擺脫成本中心的局面。

在東風(fēng)汽車集團人力資源崗位工作多年，對人事工作有著深刻洞察的人事共享中心主任劉志軍認為，人事共享工作之所以難以推進，主要在于內(nèi)部客戶存在以下三個心理障礙。

一是成本無感。因為人力資源的成本是中間環(huán)節(jié)成本，很難直接顯現(xiàn)。在企業(yè)中，經(jīng)理往往認為人力資源管理的成本就是人工成本。而人事工作效率、人事服務(wù)的成本，對經(jīng)理來說可能是無感的。當內(nèi)部客戶需要支付款項購買人事共享服務(wù)中心服務(wù)的時候，會對人事共享工作究竟能創(chuàng)造出多少價值缺少感知，缺乏選擇人事共享的動力。二是保密恐慌。由于人事工作包括很多較為敏感的數(shù)據(jù)，如員工薪酬、社保信息等，因此很多內(nèi)部客戶擔(dān)心人事業(yè)務(wù)共享出去會造成泄密問題。三是崗位恐慌。內(nèi)部客戶擔(dān)心人事工作交給共享服務(wù)中心之后，“效率倍增、成本減半”會減少相應(yīng)的工作崗位，因此部分員工會抵制共享工作的開展。

為消除客戶的疑慮，劉志軍在人事共享服務(wù)中心創(chuàng)立之初，就堅持采用以市場化為主的手段運營。“企業(yè)變革、文化先行”，為統(tǒng)一思想、凝聚共識，在人事共享推進過程中，在劉志軍的帶領(lǐng)下，中心確立了“七劍下天山”的組織文化（表1）。組織的愿景，明確了共享服務(wù)中心的價值創(chuàng)造能力，是確保中心市場化運行的基礎(chǔ)。

市場化運行的核心精神是對契約的遵守。為打消內(nèi)部客戶的心理障礙，人事共享服務(wù)中心通過與內(nèi)部客戶簽訂服務(wù)協(xié)議，明確提供服務(wù)的類型和標準，客戶根據(jù)服務(wù)的交付數(shù)量和質(zhì)量支付服務(wù)費用；通過簽署保密協(xié)議，消除了客戶對信息泄露的疑慮。在此基礎(chǔ)上，人事共享服務(wù)中心進一步提出了服務(wù)的“三原則、三承諾”，規(guī)范了人事共享服務(wù)中心的服務(wù)標準和價格水平，實現(xiàn)了“親兄弟、明算賬”（表2）。

針對推行人事共享服務(wù)中出現(xiàn)的人員崗位優(yōu)化問題，人事共享服務(wù)中心承擔(dān)起集團人事組織和人員改革融合的重擔(dān)，接收來自集團各業(yè)務(wù)單元超過120名人事部門員工，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，接轉(zhuǎn)人員全部成功轉(zhuǎn)型為HR SSC標準化交付人員，聚焦專業(yè)工作后，接轉(zhuǎn)人員的工作效率也獲得了較大幅度的提升。

2021年人事共享服務(wù)中心發(fā)布了“人事共享、全心為您”服務(wù)品牌，堅持“三全三零”的服務(wù)理念，致力于通過“全天候、全合規(guī)、全心悅”的共享服務(wù)，實現(xiàn)“零焦慮、零抱怨、零缺陷”的客戶體驗。2021年度人事共享客戶服務(wù)滿意度為89.5%，同比提升0.9個百分點，得到客戶高度認可。

通過市場化的運營模式，人事共享服務(wù)中心不斷拓展與公司各級單位的共享合作，接受客戶單位的監(jiān)督和投訴，不斷優(yōu)化提升服務(wù)品質(zhì)，保障了東風(fēng)人事共享的健康可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)了與各級單位的共贏。

創(chuàng)新已經(jīng)深深融入東風(fēng)汽車集團的基因中，各業(yè)務(wù)單元也在不斷創(chuàng)新，這要求人事共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)創(chuàng)新必須走在業(yè)務(wù)單元的前面，才能服務(wù)好各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展。為建立起持續(xù)創(chuàng)新的能力，人事共享服務(wù)中從產(chǎn)品化思維出發(fā)，引入阿米巴經(jīng)營，形成持續(xù)的創(chuàng)新模式。

按照共享化“應(yīng)共享、盡共享、創(chuàng)價值、共分享”的理念以及市場化的運作模式，各級單位人事業(yè)務(wù)的需求，均需要轉(zhuǎn)化為標準化的產(chǎn)品，這樣才能發(fā)揮組織集約化、專業(yè)化運營的優(yōu)勢。

如何孵化創(chuàng)新產(chǎn)品？

人事共享服務(wù)中心采用阿米巴經(jīng)營模式，由一位富有研發(fā)經(jīng)驗的項目經(jīng)理帶隊，組建一個3～5人的團隊，將新服務(wù)的流程、需要的資源、如何測算服務(wù)的增值以及面向市場的定價等等進行規(guī)劃設(shè)計。產(chǎn)品孵化完成后，一組由人資、法律、財務(wù)等專家組成的評審委員會，從FQCTS（功能、質(zhì)量、成本、效率、體驗）五個維度進行評分，對產(chǎn)品的可行性進行評審，同時也幫助項目小組完善方案。當產(chǎn)品達到評分標準，最終上市后，負責(zé)孵化的阿米巴團隊享有超額價值分享（GVS）激勵機制，項目在完成“成本減半”的基礎(chǔ)之上，超額節(jié)約的部分可計提一定比例的獎金，在項目組內(nèi)分享。該舉措的實施，有效激勵了團隊主動走向市場，開拓業(yè)務(wù)。

如今，東風(fēng)人事共享已累計推出包括人員入轉(zhuǎn)離、人事檔案、薪酬核算、培訓(xùn)業(yè)務(wù)、HR管理診斷、人才測評、管理咨詢等在內(nèi)的20項業(yè)務(wù)產(chǎn)品。截至2022年6月，首批運行的12項人事共享業(yè)務(wù)，在東風(fēng)汽車集團的業(yè)務(wù)覆蓋率達到91.9%，服務(wù)客戶總數(shù)超過17萬人（含離退休人員）。

東風(fēng)汽車集團人事共享服務(wù)中心在建立之初就依靠市場化的運作，以“效率倍增、成本減半”為目標，打破了人事工作是企業(yè)成本中心的傳統(tǒng)，成為組織的賦能中心，為集團人力資源工作節(jié)約了大量成本。在近四年的時間里，人事共享服務(wù)中心不斷拓展著自身的業(yè)務(wù)邊界，從最初的人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，到如今行政業(yè)務(wù)、法務(wù)服務(wù)等也在實施或規(guī)劃之中。

在劉志軍看來，人事共享服務(wù)中心的未來遠不止于此，數(shù)字化技術(shù)和共享化的理念，讓人事共享服務(wù)中心的前景有了更廣闊的想象空間。

共享的理念，讓人事共享服務(wù)中心具備了將集團各業(yè)務(wù)單元的需求抽象成產(chǎn)品的能力，能夠集約化處理、規(guī)?；\營、標準化交付，進而幫助業(yè)務(wù)單元提升業(yè)務(wù)效率、降低成本。這構(gòu)成了人事共享服務(wù)中心的能力底盤。數(shù)字化幫助人事共享服務(wù)中心由提供事務(wù)性工作，向智力型、決策型工作轉(zhuǎn)變。例如當全集團13萬名員工人力資源相關(guān)的全部數(shù)據(jù)都沉淀在D-HR（人力資源數(shù)字化）平臺的信息化系統(tǒng)里，就可以發(fā)現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)單元人才短缺、哪些業(yè)務(wù)單元人效高等等，實現(xiàn)輔助決策，創(chuàng)造更高的價值。

對于人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，劉志軍充滿了自信。他談道：“在人事共享服務(wù)中心的‘十四五’規(guī)劃中，我們已經(jīng)承接了集團人力資源數(shù)字化建設(shè)的職能，未來東風(fēng)汽車集團的人力資源工作將會從以信息化為主的E-HR，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)的D-HR。D-HR系統(tǒng)的‘及時率、準確率、完整率、共用率、自動化率’要達到90%以上，全面支持集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)決策?！?/p>

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東風(fēng)汽車集團人事共享服務(wù)中心在建立之初即堅持市場化為導(dǎo)向，通過與集團業(yè)務(wù)單元簽訂市場化的服務(wù)契約，接受業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督和市場同行的競爭，不斷優(yōu)化服務(wù)產(chǎn)品、拓寬業(yè)務(wù)邊界，打破了集團公司類企業(yè)中人事共享中心往往困于成本中心的困境。

人事共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)設(shè)計上，注重提煉集團各業(yè)務(wù)單元的共性訴求，并通過一套行之有效的方法，將個性化的服務(wù)設(shè)計成標準化的產(chǎn)品，使其能夠充分發(fā)揮組織規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，提高專業(yè)服務(wù)效率，有效降低業(yè)務(wù)成本。在內(nèi)部管理上，引入阿米巴的組織形式，并建立相應(yīng)的服務(wù)價值測算和分配機制，有效激勵了員工的創(chuàng)造性和能動性，使組織保持旺盛的生命力。

大型集團公司在設(shè)計自己的人事共享服務(wù)時，不妨參考東風(fēng)經(jīng)驗，創(chuàng)造出自己的獨特模式。