中國企業(yè)加速“出海”，能否順利開啟第二增長曲線？

郭鑫

當(dāng)下，“出?！崩^“裁員”之后，成為企業(yè)頻繁討論的又一大關(guān)鍵詞。最近幾年，中國經(jīng)濟(jì)靠著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的流量紅利已經(jīng)見頂，加上疫情的影響，很多企業(yè)增速放緩。另一方面，在“一帶一路”、雙循環(huán)等政策的引導(dǎo)下，越來越多的中國企業(yè)把目光投向海外，期待在另外一片天地尋找到第二增長曲線，來復(fù)制高速增長的奇跡。

然而，中國企業(yè)出海之路并非坦途，語言、文化、法律法規(guī)等引發(fā)的“水土不服”始終是出海路途上最大的“攔路虎”。例如，某高科技公司在英國輸出“996”引發(fā)眾多員工離職，甚至員工驚呼“企業(yè)文化有毒”。

當(dāng)中國本土習(xí)慣性的“內(nèi)卷”模式與西方相對穩(wěn)定成熟的社會福利規(guī)則發(fā)生激烈碰撞時，說明企業(yè)出海不是簡單的本土模式復(fù)制和輸出，而是一次深刻的組織能力升級。

在中國企業(yè)出海的過程中，會遭遇哪些常見的“坑”？而組織該如何建立自身的競爭壁壘，從而順利開啟自身的第二增長曲線？

根據(jù)國家商務(wù)部、國家統(tǒng)計局及國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《2020年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，2020年，中國對外直接投資流量達(dá)1 537.1億美元，躍居全球第一，占全球份額達(dá)20.2%。

2020年末，中國對外直接投資存量分布于全球189個國家/地區(qū)，其中，在亞洲的投資存量最多，其次為拉丁美洲、歐洲和北美洲。

對外投資持續(xù)增長的背后，是中國企業(yè)國際化步伐的不斷向前。在這個過程中，中國企業(yè)出海的投資主體從國有、大型企業(yè)逐漸走向民營企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、中小企業(yè)。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2006年到 2020 年間，中國對外直接投資者中，非國有企業(yè)的占比已經(jīng)從19% 提升到 53.7%。

從獲取自然資源轉(zhuǎn)向獲取產(chǎn)品、品牌、專利技術(shù)，到布局未來新技術(shù)，中國出海企業(yè)投資目的隨著產(chǎn)業(yè)升級與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)生變化。從獲取新能力、新市場，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級到提前布局未來的全球化發(fā)展，中國企業(yè)“走出去”的動因也逐漸發(fā)生新的變化。

根據(jù)國際咨詢機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，92%的中國企業(yè)出海的目的是通過海外業(yè)務(wù)拓展，實現(xiàn)企業(yè)高速增長。此外，隨著中國勞動力成本和產(chǎn)業(yè)鏈成本增加，疫情及全球供應(yīng)鏈波動等影響，中國企業(yè)需要利用東南亞、非洲等地區(qū)勞動力、原材料等成本優(yōu)勢，優(yōu)化配置，構(gòu)建成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

與此同時，全球創(chuàng)新中心具有明顯的區(qū)域集中性，技術(shù)人才集聚在不同地區(qū)，如美國在基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域、北歐和德國在碳減排技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域、日韓在半導(dǎo)體技術(shù)創(chuàng)新方面各有優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新模式發(fā)生新的變化，中國企業(yè)需要不斷獲取海外創(chuàng)新資源和經(jīng)驗，助力企業(yè)創(chuàng)新能力升級，在各領(lǐng)域創(chuàng)新中心國家/地區(qū)建立創(chuàng)新中心、產(chǎn)業(yè)基地，以最大限度獲取核心的技術(shù)人才、資源、生產(chǎn)經(jīng)驗等。

在過去的幾十年間，中國企業(yè)出海模式不斷發(fā)生變化，技術(shù)引進(jìn)、模式拷貝、微創(chuàng)新、海外并購布點到全球化運營等。企業(yè)的目標(biāo)不再是單方面能力獲取，而是謀求更加全面綜合的能力增強，組織與人才管理能力也面臨新的挑戰(zhàn)。

根據(jù)埃森哲的數(shù)據(jù)顯示，59%的中國出海企業(yè)難以平衡統(tǒng)一組織模式與地域業(yè)務(wù)差異化需求的矛盾。照搬中國模式復(fù)制到海外某一個新興市場的“時光機效應(yīng)”已失效，大幅度外派人員管理當(dāng)?shù)胤止镜哪Ｊ?，?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，也勢必會產(chǎn)生水土不服、成本過高、文化融合等問題。

1.文化價值觀的融合與包容 進(jìn)入一個新市場，需要對當(dāng)?shù)氐臍v史、文化、市場、法規(guī)、人力資源水平等進(jìn)行全面了解，尤其是文化價值觀。在企業(yè)全球化過程中，“融入難”始終是一個重大挑戰(zhàn)，而其中來自文化價值觀的挑戰(zhàn)尤為巨大，由于與當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境差異及溝通障礙所造成的隔閡將嚴(yán)重影響企業(yè)深入當(dāng)?shù)厥袌?，并影響運營效率。

當(dāng)中國企業(yè)并購海外企業(yè)時，有時候會進(jìn)行文化的強勢輸出，這反而會遭到抵觸，甚至導(dǎo)致商業(yè)的失敗?？鐕①徶杏幸粋€“七七定律”——70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其70%失敗于并購后的文化整合。

2.合規(guī)與風(fēng)險管控升級 在全球市場取得成功，所面臨的最大挑戰(zhàn)之一即如何快速、及時地了解和掌握各個國家與地區(qū)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法律法規(guī)，確保企業(yè)在出海過程中能夠合法合規(guī)。合法合規(guī)是企業(yè)在出海過程中的基礎(chǔ)保障，對法律法規(guī)的忽視、理解不足都將有可能導(dǎo)致企業(yè)在境外寸步難行，造成損失。無論是處在全球化發(fā)展哪個階段的企業(yè)，在出海過程中，做好全周期的合規(guī)與風(fēng)險管控尤為重要。

在海外員工的管理上，要考慮當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)，員工的薪資、個稅、休假等都需要符合當(dāng)?shù)卣畬τ诠蛦T的法規(guī)制度和政策，避免產(chǎn)生不必要的勞動糾紛。

企業(yè)的全球化并不是一帆風(fēng)順的過程，企業(yè)經(jīng)營者從出海思維向全球思維轉(zhuǎn)變的過程中，也需要基于出海路徑的不同階段確定關(guān)鍵任務(wù)及核心問題，并由此聚焦全球化所需面對的人才難題、風(fēng)險挑戰(zhàn)、文化碰撞、品牌之殤、合規(guī)管理、社會責(zé)任等。

1.出海萌芽期：統(tǒng)一戰(zhàn)略、上下同欲 中國企業(yè)出海是一個循序漸進(jìn)的過程，隨著出海逐步深化，不同階段的企業(yè)將面臨不同的挑戰(zhàn)。在萌芽期間，提前做好規(guī)劃至關(guān)重要。根據(jù)埃森哲的數(shù)據(jù)顯示，75%的企業(yè)認(rèn)為，中國企業(yè)國際化痛點的根本原因是出海企業(yè)缺乏清晰的全球化理念和管理體系；53%的受訪企業(yè)認(rèn)為全球戰(zhàn)略定力及準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致在發(fā)展的道路上搖擺不定，從而導(dǎo)致海外各業(yè)務(wù)發(fā)展中心不能明確戰(zhàn)略防線和管理思路，難以對海外業(yè)務(wù)進(jìn)行高效管理。

因此，在企業(yè)出海的萌芽階段，關(guān)鍵任務(wù)是如何統(tǒng)一戰(zhàn)略、上下同欲；在出海之前，做好總體規(guī)劃、可行性分析；開展對標(biāo)管理及文化盡職調(diào)查；確定目標(biāo)國及選址。在這一階段，人力資源工作也應(yīng)提前介入，如對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌霏h(huán)境的研究、人力資源與文化盡職調(diào)查、可行性分析等。人力資源相關(guān)工作越在早期介入，企業(yè)出海成功的可能性越高。

2.出海啟動期：熟悉當(dāng)?shù)卣吲c合規(guī)要求 啟動期是完成調(diào)研工作后的過程，對未來企業(yè)運營中的方方面面必須全方位考慮和考察，如不同的海外市場如何滿足業(yè)務(wù)需求？如何適應(yīng)不同海外國家/地區(qū)的法律法規(guī)，并合規(guī)運營？不同國家人才市場態(tài)勢、人員與海外資產(chǎn)的安全性、文化價值觀融合等工作應(yīng)該如何獲取及籌備？人力資源的工作重點在前期的準(zhǔn)備，如戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方案、風(fēng)險管控、人力資源規(guī)劃與外包、人員培訓(xùn)等。

3.出海建設(shè)期：建立本地化的管理團(tuán)隊 隨著各方面能力的不斷構(gòu)建，企業(yè)開始能夠應(yīng)對海外市場的各項挑戰(zhàn)，其中，輸送國際化人才、搭建經(jīng)營管理團(tuán)隊、市場拓展成為當(dāng)前階段的工作重點。這個階段企業(yè)需要滿足擴張和能力建設(shè)的雙重要求，合適的人員以及人員能力至關(guān)重要。

4.出海成熟期：構(gòu)建全球化的運營能力 隨著國際化成熟度的增強，企業(yè)的國際化在不斷解決新問題中層層推進(jìn)。在成熟期，人員開始逐步到崗后，這個階段面臨的問題在于本地化業(yè)務(wù)適配問題、本地市場開拓問題、本地人才培養(yǎng)問題、本地化管理的思維轉(zhuǎn)化、外派骨干重新配置、資源池建立等等。

在這個階段，人才國際化（當(dāng)?shù)貑T工）與國際化人才培養(yǎng)雙管齊下，尊重文化差異，滿足多元化、個性化的需要。

·對國際化人才市場供需進(jìn)行前瞻性分析，明確企業(yè)所需的國際化人才類型、崗位、職責(zé)等，做好人才定位與規(guī)劃；

·中國出海企業(yè)需要構(gòu)建更加鮮明的雇主品牌，并加大傳播，強有力的雇主品牌不僅能消除海外人才的固有印象，還能加大對國際人才的吸引力；

·完善的人才發(fā)展和培養(yǎng)體系、合理的薪酬機制及包容多樣的企業(yè)文化對于國際人才團(tuán)隊的構(gòu)建非常重要。如華為在全球范圍內(nèi)設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，目的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員；吉利也成立了職業(yè)技術(shù)學(xué)院，旨在培養(yǎng)專家級技術(shù)人員和營銷人員。

在這一階段，企業(yè)在國際化中的本地化能力升級是可持續(xù)發(fā)展的重要保障，需要構(gòu)建全球人才、研發(fā)、技術(shù)、渠道、服務(wù)等全方位的競爭優(yōu)勢。當(dāng)TikTok、Shein和Alipay+等這類出生于海外、服務(wù)于全球的“生而全球化”的企業(yè)逐漸增多，人力資源的工作要建立在本地化戰(zhàn)略、本地化團(tuán)隊、本地化品牌、本地化合作伙伴、總部對海外分部的充分信任以及支持業(yè)務(wù)擴展的全球人力資源治理模式的基礎(chǔ)之上。

盡管企業(yè)出海的階段不同，但是對于中國出海企業(yè)而言，做好全周期風(fēng)險管理、合規(guī)監(jiān)管、文化融入、海外團(tuán)隊體系建設(shè)和全球化統(tǒng)一人力資源管理體系建立非常重要，并貫穿于企業(yè)國際化的各個階段，只是在不同階段側(cè)重點有所不同。

明者因時而變，知者隨事而制。面對新的環(huán)境，中國出海企業(yè)成為全球化企業(yè)不僅需要深植本地市場，建立強有力的生態(tài)圈，對當(dāng)?shù)厥袌霰３指叨让艚菪裕硪环矫嬉残枰驹谌蛞暯?，管理企業(yè)全球運營所面對的復(fù)雜性，從世界看世界。