國企集團集中式財務管理模式設計

付繼芳

（昆明公交集團有限責任公司，昆明 650042）

0 引言

財務管理是國企集團發(fā)展的基礎，是一項直接對國企集團資金進行發(fā)展規(guī)劃、流通預測、監(jiān)督控制的工作。國企集團在運營過程中離不開財務管理，提升國企集團財務管理水平，有利于降低國企集團經營成本費用，實現(xiàn)精打細算；有利于提高國企集團的經濟效益，減少財務損失；有利于提高國企集團內部資金的利用效果。為了能夠進一步提高國企集團的財務管理水平，本文從國企集團財務管理模式設計上入手，希望探索出一條可以確保國企集團財務活動健康、有序、穩(wěn)定發(fā)展的道路。

1 國企集團財務管理的概念及特征

1.1 國企集團的概念

國企集團是由地方政府或者中央政府參與控制或者直接投資的企業(yè)集團，具有股份和集團并存、控股股東為國有、規(guī)模大型化、集團管理職能多元化、組織機構多層化、經營多元化等一系列較為明顯的特征。

1.2 國企集團財務管理的概念

國企集團財務管理是指在市場經濟環(huán)境下，國企集團所開展的一系列財務管理活動，具有財務管理活動體系化、財務管理目標雙重性、財務管理內容決策化、財務管理職能專業(yè)化的特征。

1.3 國企集團財務管理模式

從目前來看，現(xiàn)有的國企集團財務管理模式主要包括三種，分別是相融式財務管理模式、分權式財務管理模式、集權式財務管理模式。集權式財務管理模式是指國企集團下屬的子公司沒有任何財務決策權，財務決策權由集團統(tǒng)一管理。母公司對子公司的人員任免、收益分配、對外投融資決策、資金調配、資本增減變動決策都具有完全的決定權，而子公司只擁有日常收支管理、短期預算等少量決策權。分權式財務管理模式與集權式財務管理模式則完全相反，國企集團下屬的子公司擁有足夠的財務決策權，集團只是間接管理子公司。相融式財務管理模式則結合了分權式財務管理模式和集權式財務管理模式的特點，強調“分權基礎上適度集權”?；诩瘷喑潭炔煌?，又可將相融式財務管理模式分為相對分散型和相對集中型，國有集團母公司對其下屬的子公司保留最高財務決策權和財務管理權，而子公司則可以保持相對的獨立性，自負盈虧、自主經營、自主決策。

1.4 國企集團財務管理存在的主要問題

財務管理作為國企集團經營管理中的一種重要的管理工具，其主要目的有兩個：第一，為國企集團管理層進行各類決策、考核時提供信息依據，進而滿足內部管理的需要；第二，為國企集團提供相關財務信息，并以此為依據來嚴格控制國企集團的日常經濟業(yè)務，對其經濟活動中的每個環(huán)節(jié)進行規(guī)范，實現(xiàn)利潤的最大化。由此可見，在國企集團日常管理中，財務管理具有極為重要的作用和意義。但是國企集團財務管理仍然存在著一些問題，具體如下。

1.4.1 財務管理理念存在問題

第一，成本和效益統(tǒng)籌理念差。有些國企集團沒有嚴格執(zhí)行規(guī)范，也沒有積極推進定額管理和成本核算工作，難以實現(xiàn)提高經營效益的目標。第二，忽略了內部控制。財務管理工作的核心內容是內部控制，內部控制直接關系到國企集團能否良性發(fā)展。第三，沒有較好地進行會計信息披露，很多國企集團領導之所以不重視會計信息或者不充分利用會計信息，主要原因是會計信息披露程度不夠、質量不高，不能給國企集團領導提供有用、簡明、適時的會計信息。

1.4.2 財務管理方法不合適

財務管理方法有多種，包括預算目標財務管理法、經驗財務管理法、價值分析財務管理法、目標財務管理法等，各種方法都有各自的適用范圍，都有各自的優(yōu)缺點，但是很多中小型國企集團采用經驗財務管理法，不夠精細化、標準化。

1.4.3 財務管理信息化水平不高

信息化應用是推動實現(xiàn)國企集團制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的強大動力，而信息化應用的核心和重點是財務管理信息化。財務資金管理失控、財務信息失真是很多國企集團財務管理中容易出現(xiàn)的問題，而信息化技術的發(fā)展為解決這些問題創(chuàng)造了良好的條件。從目前來看，國企集團財務管理信息化功能單一、規(guī)模較小，財務管理信息化水平還有待進一步提高。

2 國企集團集中式財務管理模式設計原則及特點

2.1 設計的基本原則

實現(xiàn)戰(zhàn)略目標原則。在國企集團集中式財務管理模式設計過程中，要充分考慮國有國企集團在未來的長期經營戰(zhàn)略和長期發(fā)展目標，使設計的財務管理模式能夠更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

效益最大化原則。國企集團的根本目的在于盈利，國企集團的任何一項投入、任何一項改革都需要得到最大化的經濟回報。因此，在國企集團集中式財務管理模式設計過程中，務必要對成本效益進行充分評估。

符合現(xiàn)代國企集團制度原則。國企集團要通過集中式財務管理模式的設計，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度，加強監(jiān)事會、董事會等機構的建設，逐步完善法人治理結構。

2.2 集中式財務管理模式的概念及特征

集中式財務管理模式通常是在相融式財務管理模式之上建立起來的，整個國企集團的財務信息都可以通過集團財務管理信息系統(tǒng)予以收集與分析，可利用功能健全的OA 辦公系統(tǒng)和財務信息查詢權限設置，集中控制、集中管理國有國企集團全部的業(yè)務和資源，最終實現(xiàn)國有國企集團財務監(jiān)督控制、財務核算、財務決策一體化。國企集團集中式財務管理模式概念設計主要具有以下三個特征：第一，財務權力集中，能夠高度集中整個國企集團全部的重大財務決策權，不同的管理層有不同的財務決策權限，同時管理層還可以實時監(jiān)控執(zhí)行情況。第二，財務信息高度集中。國企集團財務部門使用的所有財務信息都是直接從各子公司業(yè)務源頭采集，這樣一來，就大幅度地壓縮了財務管理幅度和財務信息處理人員，也有效地避免信息在傳遞過程中的缺失，實現(xiàn)了基礎業(yè)務與集團財務的集成連接。第三，資源集中調度。國企集團財務部門通過統(tǒng)一結算、集中調配各個子公司的資金，能夠對子公司的資金需求及資金動態(tài)進行實時掌控，這樣有利于減少資金成本支出和財務風險。

3 國企集團集中式財務管理模式實現(xiàn)措施

3.1 積極推進定額管理和成本核算工作

國企集團集中式財務管理模式的基礎工作是定額管理和成本核算，它們是衡量一個經濟組織約束機制、內部管理是否科學、規(guī)范的重要標尺。費用定額是為財務管理、成本核算服務的，是建立經濟責任目標和內部財務控制的依據，而成本核算是強化經濟責任、堵塞漏洞、減少浪費的主要手段。例如：在考核國企集團下屬單位的費用支出時，首先要基于有關定額計算對該單位某一時期的費用總額進行確定，將其作為重要的經濟責任指標，然后，要按季度或者按月份來對各個費用項目進行核算，編制出詳細的成本支出分析表，找出變動成本、固定成本、單位成本等指標增減的原因，重點分析量化指標（如邊際利潤、邊際成本、盈虧平衡點等）的變動關系，提出相應的建議來實現(xiàn)這些階段目標，同時，還要召開經濟活動分析會議來尋找差距、制定措施、持續(xù)改進。根據不同的項目定位來確定成本標準，例如中海將項目定位分成五級，萬科及保利根據項目定位，分成不同產品系列，從而實現(xiàn)產品標準化和成本標準化。

3.2 大力應用計算機信息技術

3.2.1 計算機網絡技術應用以財務資金管理為中心

國企集團實行集中式財務管理模式的前提是有完善的財務資金管理信息系統(tǒng)，目前國企集團已經公認資金管理是財務管理的中心，財務管理又是國企集團管理的中心。統(tǒng)一的財務管理軟件和計算機網絡技術是先進管理方法、管理模式和管理思想的有效載體，也是監(jiān)督控制和集中管理資金的必然選擇，務必要以財務資金管理為中心，進一步推進國企集團計算機網絡技術的應用。國企集團必須要以信息技術為支撐，在國企集團財務資金管理中融入信息技術，將信息技術作為推進國企集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。

3.2.2 內部信息管理系統(tǒng)以財務資金管理為核心

從目前來看，很多國企集團在成本核算、采購、分銷、庫存等環(huán)節(jié)還沒有建立起快捷的財務資金信息溝通方式，多采用“人盯人”的監(jiān)控方式，效果較差。而通過計算機信息技術能夠進一步提高財務資金管理的透明度，深化管理工作。尤其是以計算機程序固化的方式來執(zhí)行規(guī)章制度，降低人為因素的影響，可以較好地解決監(jiān)督滯后、監(jiān)督乏力、信息不對稱、信息不及時的問題。

3.2.3 積極推進國企集團財務與業(yè)務一體化工作

財務和業(yè)務一體化是國企集團財務管理的最高層次，也是目前國企集團內部信息化發(fā)展的趨勢。國企集團應該結合其實際情況，引入或者自行開發(fā)一套適宜的財務與業(yè)務一體化軟件，逐步實現(xiàn)國企集團經營過程中資金流、物流、信息流等數據信息的共享與集成統(tǒng)一，確保高效化、規(guī)范化管理國企集團財務資金。

3.2.4 建立資金管理信息系統(tǒng)

國企集團應該建立起一套資金管理信息系統(tǒng)，各個子公司每出現(xiàn)一筆資金的收支，財務部門要及時將其輸入到資金管理信息系統(tǒng)中，將銀行存款日記賬、現(xiàn)金日記賬以電子數據的形式向集團管理層展現(xiàn)。集團管理層隨時登錄資金管理信息系統(tǒng)就可以看見資金流向情況，這樣一來，既可對資金使用漏洞予以堵塞，又能夠對資金收支的實際情況予以掌握，這樣也有利于對營運資金進行集中式管理。同時，還應該加強系統(tǒng)應用管理考核，在考核中堅持“注重實績、激勵先進、鞭策后進、共同提高”的原則，注重以考核推動工作，并把考核結果作為年度評先評優(yōu)、職務晉升、崗位交流、后備干部培養(yǎng)及表彰獎勵等事項的重要依據，加強對考核結果的運用，進而形成良好的財務管理工作氛圍。

3.3 利用信息化技術科學控制國企集團的經營成本

3.3.1 提高資金利用水平

首先，應用信息化技術能夠提高國企集團資金預算方案的準確性，也能夠提高預算編制的速度，更為重要的是有利于財務活動的集中控制管理。信息化技術的計算精度和計算速度遠超手工計算，它能夠自動加工處理數據，消除人為因素的干擾，并給出準確的資金預算結果。其次，信息化技術會給國企集團提供更加適宜的會計處理方法。例如國企集團在手工記賬時期，多采用后進先出法、先進先出法、移動加權平均法來進行會計處理，但是這些方法操作步驟過于復雜，給財務資金管理人員帶來了巨大的工作量。而采用信息化技術則能夠將上述問題予以很好的解決，既能夠提高資金利用水平，也能夠大幅度降低財務資金管理人員的工作強度，為實現(xiàn)國企集團集中式財務管理模式奠定了基礎。

3.3.2 節(jié)約國企集團的存貨成本

在過去，絕大多數的國企集團并沒有采用信息化技術來控制成本，集團管理層也很難及時地掌握材料（或商品）的庫存結存情況和市場行情，這樣一來，往往由采購員來決定存貨采購數量和采購價格，易造成國企集團資金支出的巨大浪費。而在國企集團實現(xiàn)信息化以后，集團管理層能夠利用物資價格數據庫合理地進行采購限價。當國企集團行之有效的獎懲制度和信息化技術結合在一起時，采購人員必然會對采購渠道進行動態(tài)優(yōu)化，貨比三家，確定最佳的存貨采購價格。國企集團在信息化技術的支持下，能夠自動生成各種存貨的最低儲備量和最高儲備量，形成科學合理的采購方案。

3.4 高度重視內部財務控制體系和會計信息工作

建立科學、規(guī)范的內部財務控制體系是保證國企集團健康、有序運行的重要手段。為了能夠對國企集團內部資金使用審核審批制度進行更好的完善，國企集團應該制定完善的內部審計、撥款報賬審批、預算資金使用等規(guī)章制度。為了更好地執(zhí)行內部控制制度，應該將國企集團內部業(yè)務會審、財務會審及重大決策會審全部納入內控系統(tǒng)進行管理，未經內控審核的事項一律不予通過；同時，將已完善的制度匯編成《內控制度手冊》，運用內部信息網絡平臺、門戶網站、內網系統(tǒng)向全體員工推廣，還不斷加強對干部職工的教育培訓，使全單位上下充分認識內控工作的重要意義，自覺學習、遵守和落實各項制度。此外，要始終堅持以人為本，以人的價值實現(xiàn)為目標，積極調整人才發(fā)展戰(zhàn)略，從人才庫的建立，到人才的合理調配，不斷完善人才激勵機制，鼓勵青年財務人員通過自學考取有關證書，為國企集團集中式財務管理模式的實施奠定堅實的人才基礎。

3.5 選擇科學、合理的財務管理方法

要基于國企集團的實際情況選擇科學、合理的財務管理方法。此外，要熟練掌握所選擇財務管理方法的重點，例如，目標財務管理法中，首先要確立目標成本，然后分解目標成本，接著嚴格控制目標成本、及時進行成本核算，之后要準確進行成本分析，最后還要及時兌現(xiàn)成本考核。只有掌握了財務管理方法的關鍵，才能發(fā)揮財務管理的作用。同時，要更新財務管理理念。第一，務必要站在戰(zhàn)略高度重視財務管理問題，樹立戰(zhàn)略財務管理意識，努力提高市場競爭力。第二，國企集團必須要有效益驅動的成本觀念，要將國企集團經濟效益與財務管理掛鉤，財務管理要以實現(xiàn)國企集團效益最大化為目標。

4 結語

總之，隨著經濟環(huán)境的變化和時代的發(fā)展，實行集中式財務管理模式是未來國企集團發(fā)展的必由之路。國企集團務必要基于其自身特點，將財務管理的效用真正發(fā)揮出來，使國企集團能夠實現(xiàn)有序、健康、快速、穩(wěn)定發(fā)展，最終達到提高國企集團經濟效益、提高國企集團競爭能力的目的。