通信企業(yè)成本管控策略研究

林 琳

（中國電信股份有限公司貴港分公司，廣西 貴港 537000）

當(dāng)前，在國家“提速降費(fèi)”、攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)的政策背景下，隨著市場飽和、流量紅利消退，通信運(yùn)營商的收入增長空間被逐步擠壓，收入增長率逐步下滑；同時，5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及新型業(yè)務(wù)投資導(dǎo)致開支不斷增加，傳統(tǒng)的盈利模式受到了極大挑戰(zhàn)。在此形勢下，通信企業(yè)必須實(shí)施降本增效戰(zhàn)略，加強(qiáng)成本管控，滿足高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型要求，提升企業(yè)盈利能力和風(fēng)險抵御水平。

一、通信企業(yè)實(shí)施成本管控的重要意義

（一）出資人的要求

一是通信運(yùn)營商作為國有企業(yè)，其控股股東為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。根據(jù)國資管理部門的要求，國有資產(chǎn)要保值增值，嚴(yán)防國有資產(chǎn)流失，國有企業(yè)每年要實(shí)現(xiàn)利潤增長，提升上繳利潤額度和比例。二是通信運(yùn)營商同時還是上市公司，資本市場投資者有獲取回報的要求。2002年中國聯(lián)通在A股上市，2021年8月中國電信也正式回歸A股，同年11月證監(jiān)會審核通過中移動上市申請，三大運(yùn)營商齊聚A股?；貧wA股之后，運(yùn)營商的經(jīng)營狀況更為公開透明，財務(wù)表現(xiàn)也決定著其在資本市場的表現(xiàn)。通信企業(yè)投資高企、成本飆升，勢必引起投資者的擔(dān)憂，影響其對未來盈利能力的信心，從而倒逼企業(yè)必須切實(shí)提升經(jīng)營效益。

（二）市場競爭的要求

經(jīng)過多年行業(yè)改革，通信業(yè)的業(yè)務(wù)總量、用戶規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了跨越式大發(fā)展，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張逐漸放緩，競爭態(tài)勢日趨激烈。據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，截至2021年6月底，我國移動電話用戶已達(dá)16.1億戶，人均擁有1.14部手機(jī)，市場空間日趨飽和；與此同時，國家“提速降費(fèi)”政策落地，戶均收入（ARPU）值逐年下降。根據(jù)中國電信H股報告，ARPU值由2018年50.5元降至2020年的44.1元。收入增長放緩，表明企業(yè)加強(qiáng)成本管控已刻不容緩。

（三）新時代國企改革的要求

按照國有企業(yè)三年改革行動目標(biāo)，國有企業(yè)要成為有核心競爭力的市場主體，要發(fā)揮經(jīng)濟(jì)功能，創(chuàng)造市場價值。通信運(yùn)營商作為國企改革排頭兵，關(guān)系著國家網(wǎng)信安全，肩負(fù)著網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國的歷史使命，更需要通過加強(qiáng)成本管控、提升經(jīng)營效率來切實(shí)落實(shí)改革發(fā)展的要求，為中國特色社會主義提供堅實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

二、當(dāng)前通信企業(yè)成本管控面臨的問題

（一）網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本居高不下

1.投資增加，對應(yīng)的維護(hù)成本大幅上升

通信企業(yè)是資本密集型行業(yè)，從2G到5G網(wǎng)絡(luò)不斷升級換代，導(dǎo)致投資規(guī)模持續(xù)在高位。根據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，截至2021年8月底，我國累計開通5G基站數(shù)超100萬，覆蓋全國所有地級以上城市，5G基站、終端連接數(shù)全球占比分別超過70%和80%，均居全球首位。

5G建設(shè)需要巨額資本投入。根據(jù)中國移動、中國電信A股招股說明書，首次募集資金分別有280億元和114億元用于5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目，引起年均數(shù)十億元的折舊攤銷。同時，相應(yīng)的站址租賃費(fèi)、電費(fèi)、維修費(fèi)等運(yùn)維成本開支也必然隨之水漲船高。

2.光網(wǎng)維護(hù)成本較高

與移動網(wǎng)相比，光網(wǎng)維護(hù)成本更高，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行支撐成本和修理成本與折舊攤銷的比例幾乎達(dá)到1：1。網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國戰(zhàn)略以及市場競爭態(tài)勢都要求通信運(yùn)營商將寬帶網(wǎng)絡(luò)做優(yōu)做強(qiáng)，提升用戶服務(wù)質(zhì)量。同時，通信運(yùn)營商作為普遍服務(wù)提供商，必須實(shí)現(xiàn)用戶寬帶網(wǎng)絡(luò)“最后一公里”的打通，在人口密度低的薄覆蓋區(qū)域依然不能放棄資源投入。以上因素都造成機(jī)房升級換代、光衰整治、用戶維護(hù)等開支只增不減。

（二）白熱化的市場競爭導(dǎo)致營銷成本不斷膨脹

1.實(shí)體渠道效益下降

在3G、4G時代，實(shí)體渠道的核心商務(wù)模式是“移寬融合業(yè)務(wù)+智能手機(jī)終端”。而隨著移動和寬帶業(yè)務(wù)進(jìn)入存量經(jīng)營時代，智能手機(jī)終端換機(jī)紅利逐漸消失，大部分實(shí)體渠道的客流量嚴(yán)重下滑，且復(fù)購率低，特別是中小門店業(yè)務(wù)種類單一，生存愈發(fā)艱難，運(yùn)營商不得不加大扶持力度。與此同時，運(yùn)營商之間為了競爭核心商圈“跑馬圈地”，又推高門店租金成本和裝修成本。

2.大客戶維系成本上升

由于公眾業(yè)務(wù)進(jìn)入存量經(jīng)營時代，運(yùn)營商們把眼光轉(zhuǎn)向了政企業(yè)務(wù)這片“藍(lán)?！笔袌?，期望通過政企大客戶業(yè)務(wù)帶動業(yè)務(wù)增量。大客戶的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)投資大、覆蓋廣、決策鏈長，對服務(wù)質(zhì)量要求更高。為了搶奪業(yè)務(wù)，通信運(yùn)營商必然要加大廣告宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、體驗(yàn)成本等客戶維系成本的投入。

（三）管理成本壓降難度大

通信運(yùn)營商作為千億規(guī)模的大型央企，分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地，業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣，層級多、地域間發(fā)展不平衡、員工隊伍水平不一的情況長期存在，造成各項(xiàng)管理成本壓降難度大。首先，成本管控意識淡薄的情況普遍存在。通信運(yùn)營商作為資本密集型企業(yè)，需要規(guī)模發(fā)展來攤薄投資成本，因此多年來形成了規(guī)模發(fā)展擺在首位的經(jīng)營思路。業(yè)務(wù)部門完成銷售任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力很強(qiáng)，卻缺乏成本節(jié)約的意識，容易導(dǎo)致重收入不重利潤產(chǎn)出的結(jié)果。其次，機(jī)構(gòu)龐大，員工隊伍水平不一。通信運(yùn)營商的分支機(jī)構(gòu)滲透到每個縣、市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村屯、社區(qū)。如此地域遼闊且多層級的機(jī)構(gòu)，要將成本管控策略層層穿透，需要很高的管理水平。實(shí)際上專業(yè)的管理人才相對匱乏，很多基層財務(wù)人員只停留在傳統(tǒng)的核算職能，沒有做到資源的規(guī)劃和管控。因此，人工成本、辦公費(fèi)用、房租水電等日常運(yùn)行開支壓降難度大。

三、解決通信企業(yè)成本管控問題的對策建議

（一）從戰(zhàn)略層面，打造企業(yè)內(nèi)外價值鏈，提升談判能力，降低采購成本

目前，集中采購在通信企業(yè)得到了廣泛運(yùn)用，涵蓋投資、運(yùn)維、營銷等各個板塊，從集團(tuán)層面看確實(shí)有利于降低整體采購成本。但在實(shí)務(wù)中也會發(fā)現(xiàn)，在某些區(qū)域、某些項(xiàng)目，集中采購的成本高于自采成本。造成這種局面的主要原因，一是不同地域的生產(chǎn)、消費(fèi)、物流成本存在差異，大范圍的集采反而有可能出現(xiàn)價格“就高不就低”的現(xiàn)象；二是不同的業(yè)務(wù)板塊、項(xiàng)目獨(dú)立采購，沒有做到資源整合，制約了談判能力，這點(diǎn)在政企客戶業(yè)務(wù)方面尤其明顯。因此，想要做好成本管控，首先要從戰(zhàn)略層面的高度做到科學(xué)規(guī)劃、理性投資，以及優(yōu)化整合資源。

1.打造外部生態(tài)鏈

在傳統(tǒng)的固網(wǎng)和移動市場，通信企業(yè)與合作伙伴的合作基于智能手機(jī)生態(tài)圈，隨著5G時代的來臨，這個生態(tài)圈需要進(jìn)一步向物聯(lián)網(wǎng)、智能終端拓展，引進(jìn)一批相關(guān)產(chǎn)品廠商構(gòu)建新的業(yè)界形態(tài)，建設(shè)布局新的渠道成為企業(yè)的必然之選。通過物聯(lián)網(wǎng)智能終端輔以場景化、體驗(yàn)式營銷，實(shí)現(xiàn)實(shí)體渠道規(guī)?；久娴谋Ｓ?，并可以由新的合作伙伴帶動渠道觸點(diǎn)，培育新的市場容量和規(guī)模。

在2B市場，通信企業(yè)給政企用戶提供IDC、ICT等集成定制業(yè)務(wù)，為用戶提供一站式解決方案，本就要將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的資源進(jìn)行整合。特別是未來計劃依托5G、光網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)平臺打造云網(wǎng)融合業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化收入的增長，則更需要開創(chuàng)更多新型商務(wù)模式，從而有利于信息的溝通和共享，進(jìn)一步增加采購過程的議價能力，實(shí)現(xiàn)開放、共贏的合作生態(tài)。企業(yè)應(yīng)從集團(tuán)、省份、地市分公司等各層級都構(gòu)建本級的生態(tài)鏈，上下聯(lián)動，提升集約化能力。

2.構(gòu)建內(nèi)部價值鏈

除了打造外部生態(tài)價值鏈外，合理利用企業(yè)現(xiàn)有資源，提升內(nèi)部效率和價值也同等重要。當(dāng)前，一些管理人員誤以為降低成本的最好形式是外包，不僅勞務(wù)外包，甚至技術(shù)也外包，企業(yè)的核心競爭力逐漸被弱化，在面臨變化的時候就措手不及。因此，戰(zhàn)略層面需要解決內(nèi)部資源利用效率的問題，減少外采成本的掣肘。比如，云網(wǎng)技術(shù)、售后服務(wù)等，都關(guān)系運(yùn)營質(zhì)量和客戶感知，影響企業(yè)的市場競爭力，這些業(yè)務(wù)要盡量通過內(nèi)部現(xiàn)有資源來掌控，盤活存量資源，提升企業(yè)內(nèi)部各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的產(chǎn)出價值。

（二）從運(yùn)營層面，結(jié)合全面預(yù)算管理和財務(wù)分析，提升資源使用效率

成本管控不是簡單的成本降低，更應(yīng)該理解為“降本增效”。因此，簡單粗放地要求總成本降低多少金額的方式并不可取，需要在運(yùn)營層面結(jié)合全面預(yù)算管理和財務(wù)分析來提升資源產(chǎn)出效率。

1.加強(qiáng)全面預(yù)算管理，聚焦主要成本壓降

預(yù)算管理是企業(yè)通過內(nèi)外部環(huán)境的分析，對未來一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動做出的一系列資源配置和計劃，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，以保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的職責(zé)，應(yīng)是由全公司上下協(xié)同實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃、預(yù)算、資源統(tǒng)籌和考核“四位一體”的管理。首先，在預(yù)算編制方面，應(yīng)始終遵循收支合理配比的原則。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)配置合理的運(yùn)行成本，且要立足企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，尊重市場規(guī)律，根據(jù)不同市場的特點(diǎn)予以合理分配，城區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，公眾和政企市場都要做出恰當(dāng)區(qū)隔。其次，在預(yù)算管控過程中要聚焦主要成本壓降。通信企業(yè)最大的開支集中在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本和營銷成本，要降低總成本，必須先從這兩項(xiàng)著手。因此，在管控過程中，應(yīng)充分調(diào)動網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營部、市場部等相關(guān)專業(yè)部門的積極性，實(shí)施專業(yè)歸口管控策略，由專業(yè)部門根據(jù)實(shí)際情況制定成本壓降目標(biāo)以及實(shí)施過程管控。最后，要建立績效考核機(jī)制，依照“誰使用、誰管控、誰負(fù)責(zé)”的原則，推行預(yù)算與考核相結(jié)合，將預(yù)算目標(biāo)逐級分解，納入各層級的考核指標(biāo)，通過事中、事后的績效動態(tài)評估來實(shí)現(xiàn)對財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的牽引。

2.結(jié)合財務(wù)分析，對資源進(jìn)行精準(zhǔn)投放

成本管控的最終目的是達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升經(jīng)營效益。通過財務(wù)分析能夠獲知資源投入產(chǎn)出效率，從而優(yōu)化資源配置方向，使成本管控的路徑更為清晰明確。

為了做好重點(diǎn)資源投放，財務(wù)分析應(yīng)具備全面性和系統(tǒng)性。管理層應(yīng)就重點(diǎn)領(lǐng)域設(shè)定一系列主指標(biāo)，在編制財務(wù)預(yù)算的同時設(shè)立主指標(biāo)的目標(biāo)值，對指標(biāo)的達(dá)成過程實(shí)施動態(tài)管控。比如，在網(wǎng)絡(luò)投資和運(yùn)維效率方面，引入投資拉動收入比例、光網(wǎng)端口實(shí)裝率、單小區(qū)租費(fèi)成本、維護(hù)成本占折舊比例等指標(biāo)；在營銷產(chǎn)出效率方面，引入單店毛利、固網(wǎng)終端占收比、集成項(xiàng)目毛利率等指標(biāo)，通過這些指標(biāo)的橫向比較來因地施策，建立多維度的立體評價體系。

此外，財務(wù)分析還可以個性化。例如，就某些重大項(xiàng)目單獨(dú)進(jìn)行分析，特別是投資超過一定金額的項(xiàng)目，對其全生命周期進(jìn)行全過程跟蹤，形成管理閉環(huán)，為同類案例提供解決思路，從而提升投入產(chǎn)出效率。

（三）從執(zhí)行層面，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)成本管控末梢穿透

做好戰(zhàn)略層、運(yùn)營層的規(guī)劃之后，接下來要從執(zhí)行層面強(qiáng)化成本管控的執(zhí)行力度，通過作業(yè)流程優(yōu)化實(shí)現(xiàn)末梢穿透。對于基層執(zhí)行人員來說，財務(wù)知識有限，設(shè)定再多的宏觀指標(biāo)也可能只是一個數(shù)字，很難應(yīng)用到日常的實(shí)際工作上。因此，在執(zhí)行層需通過流程標(biāo)準(zhǔn)化來對管控目標(biāo)進(jìn)行具象化，為成本管控提供抓手。

1.樹立全員成本管理意識

再好的政策都需要人來執(zhí)行，成本管控不僅是企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的事，也不僅是財務(wù)部門的事，尤其是對于大型通信企業(yè)而言，要做好成本管理必須全員參與，把成本管控意識深入貫穿企業(yè)的各層級、各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，樹立全員成本管理意識，從源頭進(jìn)行成本壓降。

首先，要使預(yù)算管理目標(biāo)深入人心，營造企業(yè)內(nèi)部以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的文化氛圍，利潤考核也不僅是經(jīng)營單元管理人員的事，而是要全員共擔(dān)的責(zé)任。其次，要通過培訓(xùn)賦能，提高人員的專業(yè)能力。一是管理人員的規(guī)劃能力，二是操作人員的執(zhí)行能力，打造專業(yè)的人才隊伍，確保戰(zhàn)略層、運(yùn)營層的策略在執(zhí)行層能夠得到有效落實(shí)。

2.引入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本控制

作業(yè)成本本來是源自生產(chǎn)型企業(yè)的概念，在服務(wù)型的通信企業(yè)較少提及。作業(yè)成本管理要求對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行作業(yè)的劃分，并將成本計算深入到作業(yè)層次，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。

通信企業(yè)也可以在某些重點(diǎn)成本領(lǐng)域創(chuàng)造性地應(yīng)用作業(yè)成本管理手段。首先，運(yùn)維成本是通信企業(yè)開支的重要部分，做好運(yùn)維成本控制，除了要降低外包成本外，還應(yīng)分析內(nèi)部作業(yè)流程，有針對性地提出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本。例如，在新裝固網(wǎng)用戶方面，可通過分析光纜、網(wǎng)線、尾纖、光分器等每個工料環(huán)節(jié)，并為之定出用量標(biāo)準(zhǔn)，以便裝維人員參照執(zhí)行。此外，在營銷開支方面，也可以通過結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及預(yù)算目標(biāo)來設(shè)定單位獲客成本上限，給經(jīng)營單位在制定傭金政策、人工獎勵方案方面對標(biāo)。

3.實(shí)現(xiàn)營銷渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，市場競爭的白熱化加劇了營銷成本的膨脹，降低了營銷成本的產(chǎn)出效率，若繼續(xù)采用以往的粗放型增長模式則難以為繼。所以，必須創(chuàng)新營銷服務(wù)模式，對營銷渠道進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型改革，助力提高企業(yè)的營銷流程標(biāo)準(zhǔn)化程度，提高運(yùn)營效能。

根據(jù)國企改革三年行動方案，要求國有企業(yè)加快數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化轉(zhuǎn)型升級。除了幫助政企用戶實(shí)施轉(zhuǎn)型升級外，通信運(yùn)營商同樣要從自身實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其中重中之重就是營銷渠道的數(shù)字化。營銷渠道數(shù)字化包含兩方面的內(nèi)涵：一方面要提升線上發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)線上自有渠道和互聯(lián)網(wǎng)合作渠道的有效覆蓋，強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)頭部和腰部企業(yè)的合作，擴(kuò)展線上觸點(diǎn)，提升集約能力，擴(kuò)大線上發(fā)展規(guī)模；另一方面，則要加強(qiáng)線上線下的協(xié)同，推進(jìn)線下渠道的數(shù)字化，打通線上線下一體化生產(chǎn)交付流程。

要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)優(yōu)化渠道布局，推進(jìn)網(wǎng)格數(shù)字化建設(shè)，將數(shù)字化能力和工具嵌入全業(yè)務(wù)生產(chǎn)流程，在一體化交付過程中實(shí)行“四個標(biāo)準(zhǔn)”，即標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)流程、標(biāo)準(zhǔn)動作以及標(biāo)準(zhǔn)成本結(jié)算，使全流程成本達(dá)到可視化、可監(jiān)控，持續(xù)提升全渠道運(yùn)營能力。