集團公司財務內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議

李 芳

（深圳市星河產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展集團有限公司，廣東 深圳 518000）

當前，由于國內(nèi)及國際市場競爭日益激烈，集團公司要不斷尋求更好的生存發(fā)展空間，搶占一定的市場份額，增加公司品牌影響力。然而很多集團公司過分追求量的發(fā)展，就會忽略公司內(nèi)部管理，造成各種財務風險，影響集團公司實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標。對此，本文嘗試對集團公司構建財務內(nèi)部控制體系進行研究和思考。

一、集團公司財務內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）組織機構及權責分配不合理

集團公司一般涉及子公司分布較廣、覆蓋業(yè)務領域廣，多數(shù)會采用集權與分權相融合的方式進行管理，這樣的管理方式會導致集團公司與子公司間財務目標不一致，步伐不協(xié)調(diào)。有些集團公司雖然會強制性推行財務內(nèi)部控制體系，但是，缺乏相應的內(nèi)控管理部門，導致集團及子公司財務管理工作職責劃分不清晰，財務內(nèi)部工作執(zhí)行力低。集團公司財務管理信息化建設水平低，對于集團及子公司涉及的大量會計核算、財務管理等工作都需要人工手動核算、校對等完成，人為地處理財務數(shù)據(jù)因為其工作量大、準確度無法保障、監(jiān)管力度低，會在一定程度上增加財務風險。

（二）制度設計及執(zhí)行存在缺陷

一是集團公司雖然建立了財務內(nèi)部控制制度，但是，沒有建立與之匹配的自我評價機制和任何第三方監(jiān)督管理機制，對于財務報告的出具也沒有固定的要求，導致集團公司財務內(nèi)部控制制度執(zhí)行存在較大缺陷。

二是集團公司建立的財務內(nèi)部控制并不是基于具體業(yè)務流程基礎上的，財務內(nèi)部控制中對于業(yè)務活動流程中涉及的關鍵風險點并沒有進行詳細描述和說明，相應的監(jiān)督檢查也沒有制定完善的措施和方法，導致各部門業(yè)務活動職責劃分不清晰，財務內(nèi)控脫離公司實際業(yè)務活動。

三是在融資管理方面，集團公司目前采用的主要融資方式是銀行信貸，雖然全部的信貸交易都有領導批轉、授權，才可執(zhí)行，但在融資貸款銀行選擇、方式選擇、融資條件分析等方面都太過依賴領導的主觀判斷，沒有進一步規(guī)范財務內(nèi)控制度。

四是在投資決策審批方面，集團公司涉及投資決策的重大項目，都會按照財務內(nèi)部控制制度執(zhí)行，通過集體決策或者聯(lián)合會簽決定，但是，在內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行與制度規(guī)定仍然存在著較大差異，例如，漏簽、補簽等現(xiàn)象較為頻繁。

（三）全面預算管理缺乏長效機制

一是全面預算管理并沒有落實全體人員參與。一般集團總部和子公司都會直接交由財務部門負責預算編制工作，因為財務部門人員對于公司業(yè)務活動流程認識不全面、對相關業(yè)務經(jīng)營信息掌握也有限，而且缺乏專業(yè)性判斷依據(jù)；預算編制也缺乏各項目的市場調(diào)研和分析，預算管理的范圍局限，并沒有涉及公司所有業(yè)務活動，集團公司無法實現(xiàn)上下聯(lián)動的預算管理，導致預算編制缺乏一定的理論基礎和實踐基礎。集團公司決策層一般也不具備專業(yè)的財務管理知識，對于預算編制內(nèi)容并不能提出有效的、實質性的建議，也會弱化預算的執(zhí)行力和計劃性，阻礙公司財務內(nèi)部控制順利進行。

二是全面預算管理缺乏長期戰(zhàn)略控制意識，集團公司預算管理目標的制定并沒有考慮集團公司中長期戰(zhàn)略目標，僅僅把眼光局限于眼前短期利益，不利于集團公司中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三是預算執(zhí)行監(jiān)管力度不足，集團公司財務部門工作量大，人員少，工作本來就比較飽和，還要同時監(jiān)管子公司預算管理工作，有心無力，最終導致子公司預算管理工作缺乏一定的監(jiān)督管理環(huán)節(jié)，致使預算控制形同虛設。

（四）會計信息控制系統(tǒng)不健全

集團公司尚未搭建高水平、集中化的會計信息系統(tǒng)，目前集團公司與子公司的所有會計信息管理依舊停留在人工手動操作、碎片化管理，沒有形成動態(tài)的、高效的、實時的監(jiān)管。集團公司會計信息化系統(tǒng)不完善最普遍的原因是因為投入力度不足，無論是人力、技術、物資，還是資金方面，都無法滿足集團化信息系統(tǒng)建設的需求，導致集團公司現(xiàn)階段各子公司會計系統(tǒng)較分散，各子公司使用的會計信息系統(tǒng)彼此兼容性差、信息數(shù)據(jù)處理和財務控制都比較碎片化，不利于集團公司會計信息數(shù)據(jù)的共享，更無法實現(xiàn)集團公司會計信息系統(tǒng)的控制功能發(fā)揮。

（五）內(nèi)部控制監(jiān)督管理流于形式

集團公司內(nèi)部審計人員綜合素質參差不齊，專業(yè)技能水平也差異較大，而且審計人員流動性強，審計人員中工齡超過兩年的人員很少，只有部門負責人擁有十多年的工齡，而且整個集團公司只有集團總部有審計部門，所設置的人數(shù)也不多，與龐大的集團公司相比，審計力量太過薄弱。而且集團公司并沒有制定完善的審計工作制度，內(nèi)部審計體系也缺乏，再加上監(jiān)督管理力量薄弱，使集團公司整體財務內(nèi)部控制體系失效或者管控效率降低，逐漸使集團公司內(nèi)部控制監(jiān)督趨于形式化。

二、集團公司財務內(nèi)部控制體系優(yōu)化建議

（一）完善集團組織架構，加強財務人員管理

集團公司隨著業(yè)務范圍的不斷拓展，其內(nèi)外部監(jiān)督管理力度都要有所提升，從而滿足集團公司多元化的經(jīng)濟發(fā)展需求。最重要的是建立完善的組織架構，各部門內(nèi)部資源能夠充分利用，使集團內(nèi)部控制工作有效落實，各部門互相牽制、互相配合，各司其職，最大化發(fā)揮集團優(yōu)勢和協(xié)同作用，促進集團良好發(fā)展。組織架構建設：股東大會→董事會→總經(jīng)理→財務部、內(nèi)控部、綜合管理部、資產(chǎn)管理部、法務部、審計部、投融資部、證券事務部。其中董事會下設獨立的、權威性的、有實權的審核委員會、薪酬委員會、提名委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、技術發(fā)展委員會、預算管理委員會、內(nèi)控委員會。另外，還要注重集團公司財務人員專業(yè)技能的提升，增強財務人員管理力度，要求全體員工樹立財務內(nèi)部控制意識，積極參與集團公司財務內(nèi)部控制工作。

（二）提升財務制度建設和執(zhí)行力度

1.健全財務內(nèi)部控制管理架構

對于集團公司組織架構中的內(nèi)控委員會，還要進一步細化職責。集團董事長為內(nèi)控工作的第一負責人，由董事長直接管理內(nèi)控委員會，內(nèi)控委員會直接負責集團內(nèi)控部門，集團內(nèi)控部門負責所有子公司內(nèi)部控制部門和內(nèi)控專員。

2.建立健全財務報告內(nèi)部控制體系

集團公司應制定《財務內(nèi)部控制手冊》，手冊中包含集團公司所有內(nèi)控風險點，從大方面可分為資產(chǎn)類、負債類、權益類、損益類、會計環(huán)境、財務報表六大類。然后這些大類繼續(xù)細化類別項目，例如，資產(chǎn)類，可以下設貨幣資金交易性金融資產(chǎn)、應收票據(jù)、應付賬款、預付賬款、應收利息、應收股利、其他應收款、存貨、其他流動資產(chǎn)、可供出售金融資產(chǎn)、持有至到期投資、長期應收款、長期股權投資、投資性房地產(chǎn)、固定資產(chǎn)、在建項目、項目物資、固定資產(chǎn)清單、無形資產(chǎn)、開發(fā)支出、商譽、長期待攤費用、遞延所得稅資產(chǎn)共24項，對其中任一一項的風險點還可以根據(jù)風險程度細化為高風險、中風險、低風險。每個項目風險點都要包含業(yè)務環(huán)節(jié)、風險識別、控制措施、控制痕跡、控制的必要性等內(nèi)容。

（三）落實全面預算管理

1.宣傳全面預算管理理念

全面預算管理工作是集團公司和子公司財務內(nèi)部控制工作順利執(zhí)行的保障，為了有序推進集團和子公司的財務內(nèi)部控制工作，保障財務內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標有序實現(xiàn)，需要強有力的預算管理機制做后盾。預算管理作為一種現(xiàn)代化的、先進的管理工具已經(jīng)被多數(shù)公司所采用，但是，他們對于預算管理制度概念和專業(yè)性知識了解仍然有限，所以，要進一步推廣預算管理理念的宣傳，讓全體員工樹立全面預算管理意識。定期主持全面預算管理動員大會，通過動員大會細化預算管理工作職責和任務，讓全體員工都履行自己的崗位職責，積極參與到預算管理工作中。

2.加強預算管理執(zhí)行力度

（1）各子公司要根據(jù)《預算管理實施細則》中的規(guī)定進行預算管理操作，并安排專門的人員每月定期統(tǒng)計子公司預算管理執(zhí)行的相關數(shù)據(jù)，然后把預算實際數(shù)據(jù)與預期進行對比，對存在差異的環(huán)節(jié)要詳細分析，尋找根源，差異不僅是超出支出，節(jié)省支出也屬于差異，最后把預算分析結果匯總報告給財務部門，由財務部門統(tǒng)計公司各業(yè)務部門預算分析報告，上報集團預算管理委員會。

（2）增強集團預算管理監(jiān)督反饋機制，預算管理的實施離不開監(jiān)督管理和反饋機制，有了完善的監(jiān)督和反饋機制，才能反向鼓勵員工執(zhí)行預算管理工作。

（3）嚴格落實預算調(diào)整審批流程，對于特殊情況下，超出預算的情形，要根據(jù)相關規(guī)定進行預算調(diào)整申請、審批、批準、執(zhí)行等。

（四）建立集團會計信息化系統(tǒng)

集團隨著業(yè)務范圍的拓展，和社會信息化技術的快速發(fā)展，各個子公司和管理者對于會計信息數(shù)據(jù)的處理提出了更高的要求。集團公司財務管理中的大量繁瑣、復雜的工作都必須使用計算機軟件處理，能夠保障財務數(shù)據(jù)信息的準確性、時效性。集團公司需要的財務管理系統(tǒng)相比于一般公司要更加復雜，軟件設計技術含量也更高，所以建立適合自身集團公司使用的財務軟件系統(tǒng)需要花費大量的時間、精力，成本相對較高，集團公司要有足夠的資金做保障，然后邀請專業(yè)的IT技術人員根據(jù)本公司實際業(yè)務需求量身定制集團化財務管理系統(tǒng)，基礎版塊有會計核算、資金管理、監(jiān)督審計管理、報表管理、全面預算管理、固定資產(chǎn)管理等，還要考慮這些版塊之間的數(shù)據(jù)接口，確保各版塊業(yè)務活動、財務數(shù)據(jù)信息等的共享功能可以實現(xiàn)。集團化的財務管理系統(tǒng)會極大地提高集團公司財務管理工作的效率和準確率，并且可以利用信息技術實現(xiàn)對所有子公司的監(jiān)督管控，便于領導者實時掌握公司所有會計信息和實際經(jīng)營狀況。

（五）完善集團公司財務內(nèi)部控制監(jiān)督管理機制

集團公司財務內(nèi)部控制制度設計與執(zhí)行是否有效、財務內(nèi)部控制活動是否可以正常運行、財務風險防范是否落實到位、投資者和股東的合法權益是否可以保障，都需要監(jiān)督管理機制的切實保障。為了完善監(jiān)督管理機制，首先，集團公司要對子公司進行風險管理評估，至少每年進行一次大規(guī)模、全范圍的風險評估工作，然后根據(jù)實際評估工作形成書面報告。書面報告形成后要上報至總經(jīng)理，總經(jīng)理經(jīng)過確認后簽字。其次，對子公司進行內(nèi)部控制調(diào)查，主要是為了查漏補缺，尋找公司內(nèi)部控制問題，然后各部門對其風險點進行限期整改。最后，落實集團內(nèi)部審計工作，審計內(nèi)容包括公司財務內(nèi)部控制制度體系是否完善、財務風險點評估準確度、財務預算管理執(zhí)行情況等。審計部門在審計后要及時出具書面審計報告，由公司負責人簽字確認，后續(xù)各部門進行整改措施都要求財務部門人員全程追蹤、監(jiān)督管控。

三、結語

隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，財務內(nèi)部控制體系對于企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，對于集團公司同樣如此，為了保障集團公司能夠快速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，加強財務內(nèi)部控制是非常必要的。本文通過對集團公司財務內(nèi)部控制體系中存在問題的分析，提出了完善集團組織架構、加強財務人員管理、提升財務制度建設和執(zhí)行力度、落實全面預算管理、建立集團會計信息化系統(tǒng)、完善集團公司財務內(nèi)部控制監(jiān)督管理機制等一系列優(yōu)化對策，以期幫助集團公司實現(xiàn)高效財務管理，進而實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略目標。