數(shù)字經(jīng)濟背景下費用管控系統(tǒng)在企業(yè)中的應用研究
——以A集團為例

王曄弘

（廣東雙林生物制藥有限公司，廣東 湛江 524000）

一、前言

2014年10月，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出建立面向管理會計的信息系統(tǒng)，以信息化手段為支撐，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合，推動管理會計功能的有效發(fā)揮。不論企業(yè)的規(guī)模大小，都避免不了費用的支出，而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的費用管控模式往往已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理需求。在數(shù)字化經(jīng)濟背景下，費用管控系統(tǒng)作為費用管理的信息化載體，成為企業(yè)發(fā)展到一定階段后信息化建設的必然組成部分，因此，對企業(yè)費用管控系統(tǒng)進行研究具有一定的現(xiàn)實意義。

二、A集團費用管控中存在的主要問題

A集團成立于1995年，是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的高新技術(shù)生物制品企業(yè)。A集團下設11家業(yè)務內(nèi)容與模式相同的子公司，在引入費用管控系統(tǒng)前，集團總部費用報賬是通過OA系統(tǒng)審批，財務人員根據(jù)OA流程內(nèi)容審核原始單據(jù)，子公司費用報賬則需填寫紙質(zhì)報賬單，附上原始單據(jù)，并提交相關(guān)人員審批。上述兩種模式在費用管控方面都存在諸多問題。

（一）集團標準化程度低

首先，集團費用制度及標準不完全統(tǒng)一。以差旅制度為例，在報銷住宿費時，集團要求報銷人提供支付憑證或酒店水單，子公司則無相應要求；集團有明確的住宿及交通工具標準，子公司則無明確標準。

其次，集團費用核算標準不統(tǒng)一，同時費用核算顆粒度較粗。集團于2018年統(tǒng)一了會計科目設置，但由于各子公司財務人員自身的專業(yè)能力以及核算習慣不同，在每月的子公司憑證審核過程中，仍發(fā)現(xiàn)費用核算口徑不一致的情況。

費用管理在制度、標準及核算上的標準化程度較低，使得費用橫向可比性較差，費用數(shù)據(jù)的可分析性較弱。

（二）財務工作效率低下

費用核算與審核上會出現(xiàn)人工工時浪費情況。財務人員需手動核對各項費用標準（如差旅補助、住宿標準、交通費標準、招待標準等），手動核對發(fā)票的真實性，通過手工登記電子發(fā)票臺賬的方式進行查重核對，并根據(jù)單據(jù)審核結(jié)果進行相應賬務處理，最后完成付款，整體財務工作效率低下。根據(jù)目前的單據(jù)量情況，總部需要1名財務人員專職做費用審核的工作。同時由于各個子公司地理位置間隔較遠，在原有模式下，每個子公司都需要保留一位會計人員，處理相應的費用審核及核算工作。此外，由于發(fā)票單據(jù)量較大，財務人員無法對每張發(fā)票驗真，因此也存在一定的稅務風險。

（三）員工報賬體驗較差

員工報賬整體的體驗感較差，過程花費時間較長。一方面，通過線下紙質(zhì)單據(jù)進行審批，如果遇到審批人出差的情況，則審批時間會延長很多。另一方面，報賬人單據(jù)填寫的規(guī)范性較差或者對相關(guān)制度的了解程度不高，單據(jù)出現(xiàn)錯誤的情況較多，導致修改頻繁，也延長了單據(jù)報銷的時間。同時，由于制度的執(zhí)行沒有系統(tǒng)的約束，完全靠人工審核，導致制度標準落地程度受人為干預程度高，費用審批透明度低。

（四）缺乏預算管控能力

首先，集團內(nèi)部的費用管控與預算執(zhí)行情況集中在事后分析，無法在事前進行管理控制。因此，當發(fā)現(xiàn)費用支出超過預算時，已經(jīng)形成事實，錯過了補救的機會，使得費用支出情況成為企業(yè)利潤達成的一個不可控的因素。其次，由于費用根據(jù)報賬人入賬歸集，無成本中心概念，因此無法真實有效地體現(xiàn)各部門各業(yè)務線對公司資源的實際占用情況。最后，財務人員需要花費較多的時間手工統(tǒng)計臺賬或者從會計報表出發(fā)編制管理報表，無法較快地生成用于企業(yè)內(nèi)部管理及經(jīng)營分析的管理報表。

（五）電子檔案管理缺失

會計檔案是公司重要的檔案之一，并且檔案量大，保管時間長。伴隨電子檔案的發(fā)展以及國家對于會計電子檔案管理的大力推進，原有的管理方法無法滿足當前會計檔案管理的要求。一方面，在電子檔案缺失的情況下，存在稅務或其他監(jiān)管風險。另一方面，沒有紙質(zhì)檔案的索引工具或者沒有電子版文件的留存，在查找或查閱原始資料時都耗時耗力，效率低下。

三、費用管控系統(tǒng)在A集團的應用

（一）費用管控系統(tǒng)的目標管控范圍

從組織架構(gòu)上，費用管控系統(tǒng)的實施范圍涵蓋了集團內(nèi)部的所有分子公司。

從業(yè)務內(nèi)容上，費用管控系統(tǒng)的目標管控范圍涵蓋了除人工薪酬（由人力資源系統(tǒng)管控）、銷售推廣費（由銷售系統(tǒng)管控）及長期資產(chǎn)折舊攤銷（由金蝶資產(chǎn)模塊管控）以外的所有期間費用，包括了辦公費、差旅費、業(yè)務招待費及其他日常費用等。

（二）費用管控系統(tǒng)的主要功能模塊

費用管控系統(tǒng)，由門戶層和應用層組成，其中應用層包含差旅管理、預算管理、發(fā)票管理、費用報賬、電子檔案等功能模塊，其主要功能及其建設目標如下：

1.差旅管理

差旅管理模塊實現(xiàn)差旅全流程管理，從出差前的出差申請到差旅預訂和差旅消費記錄，到最后完整的差旅報銷和賬務處理。首先，按照集團的管理要求，將差旅報表需關(guān)聯(lián)出差申請單作為系統(tǒng)強制控制，規(guī)避了人為干預因素，有利于企業(yè)管理要求的有效執(zhí)行。其次，將企業(yè)的差旅管控標準寫入系統(tǒng)內(nèi)，在員工進行出差申請?zhí)顚戭A算時給予提示，幫助員工了解差旅標準，同時在差旅報銷時對于費用是否超標實現(xiàn)自動判斷，減少財務工作量及人為影響。最后，差旅管理模塊中嵌入了商旅平臺，員工在完成出差申請后可以通過商旅平臺在標準范圍內(nèi)預訂差旅的交通及住宿，并直接由企業(yè)支付，減少員工的墊資。

本文基于實踐，從構(gòu)建課程體系、準確定位課程、豐富研修資源、轉(zhuǎn)變研修形式四個方面，梳理了“研修一體”背景下，區(qū)域教師職后教育課程的創(chuàng)新經(jīng)驗。之所以稱其為創(chuàng)新，是因為在由“教研”和“培訓”向“研修一體”轉(zhuǎn)化的過程中，必須突破舊的思維定勢和常規(guī)戒律，而創(chuàng)新的本質(zhì)就是突破。這種突破的立足點是教師的專業(yè)成長，這種突破的載體是課程，這種突破的意義是探尋教師職后教育的專業(yè)化。

2.預算管理

預算管理模塊的業(yè)務場景主要是預算的填報、調(diào)整和管控三大類。

公司在每年年末進行下一年度預算編制，財務部將最終版的費用預算錄入系統(tǒng)，并由各部門確認，完成年度預算的填報工作。

在實際執(zhí)行過程中，可以由各部門發(fā)起對預算的調(diào)整。調(diào)整分為調(diào)增預算總額、調(diào)減預算總額以及月度或項目間的再分配。一般來說，如若不增加年度預算總額，由部門發(fā)起后經(jīng)財務部審核確認后即可完成系統(tǒng)內(nèi)預算的修改。如果需要調(diào)增年度預算總額，則需觸發(fā)年度預算修改的相應流程，在完成管理流程審批后，方可在系統(tǒng)內(nèi)完成修改。

在每一筆業(yè)務發(fā)生時，系統(tǒng)需進行預算管控。對于有事前申請的業(yè)務，在申請審批流程完成時，即按照申請中的預算金額凍結(jié)該部門的預算；對于沒有事前申請的業(yè)務，則是在提交報賬單時凍結(jié)預算。在報銷完成后，完成預算的占用。在申請或者報銷過程中遇到部門預算不足的情況時，如果是強管控的項目（如差旅、業(yè)務招待、辦公費等五項支出類），則無法完成申請或者報銷，需等到下個月新的預算重新釋放出來，或者申請調(diào)整預算；如果是弱管控的項目（不可預計的費用），則在審批過程中給予審批人相應的提示，并按公司管理要求觸發(fā)較長的審批流程。每個月沒有使用完的預算則滾動累計至下個月的預算中。

3.費用報賬

費用報賬分為對公支付的費用以及員工報銷的費用兩大類。

費用管控系統(tǒng)中對公支付的費用，一般為服務類費用，或者不涉及出入庫的零星采購，例如，物業(yè)管理費、咨詢服務費、物流運輸費、燃料動力費等。對公付款費用的特殊管控點在于發(fā)票和付款對應情況的管理。實務中，經(jīng)常會遇到發(fā)票與付款不匹配的情況，例如，前期已支付預付款，后期收到發(fā)票時，按發(fā)票金額發(fā)起了付款申請，導致重復付款的情況。費用管控系統(tǒng)可以將上述情況做好管理，并提供臺賬給予相應部門。

此外，費用報賬的表單中，需要申請人填寫成本中心，同時預留歸集項目的字段，幫助費用入賬時按照成本中心及項目歸集，實現(xiàn)按照實際資源使用方而非報賬人歸集費用，有利于更好地體現(xiàn)各部門對公司資源的使用情況。

4.發(fā)票管理及電子檔案管理

發(fā)票管理包括發(fā)票采集、識別、驗真、校驗、發(fā)票報賬關(guān)聯(lián)、發(fā)票影響調(diào)閱等。在移動端或電腦端完成發(fā)票采集后，通過發(fā)票驗真和檢驗后進入“票夾”中，根據(jù)情況顯示發(fā)票報銷狀態(tài)，方便員工進行個人的發(fā)票管理。報賬表單創(chuàng)建時，可以選擇相關(guān)發(fā)票，根據(jù)發(fā)票信息自動填充報賬單費用，同時系統(tǒng)進行存儲，便于后續(xù)審批和歸檔的調(diào)閱。

電子檔案管理是指憑證在系統(tǒng)生成后，通過同步憑證，生成檔案索引號，并能夠聯(lián)查由報賬單推送到系統(tǒng)產(chǎn)生的憑證，同時聯(lián)查報賬單單據(jù)信息、發(fā)票及附件信息。

（三）費用管控系統(tǒng)的應用效果

伴隨集團的信息化戰(zhàn)略目標，費用管控系統(tǒng)的上線實施，有效完成了業(yè)務賦能使命和財務轉(zhuǎn)型訴求。

1.實現(xiàn)了財務賦能與轉(zhuǎn)型

費用管控系統(tǒng)使得整體費用處理效率提升，減少人工的發(fā)票檢驗和費用標準審核操作，提高員工的自主性及費用報銷的透明度。同時，系統(tǒng)可以自動生成管理口徑的報表，減少人工出具報表時間，提升支持決策分析的力度。此外，業(yè)財全流程打通后，自動生成相關(guān)憑證，為財務人員減少賬務處理時間。依托于信息化的建設，財務人員職能角色，從單據(jù)處理向分析決策進行了轉(zhuǎn)型。

2.內(nèi)控管理質(zhì)量得到有效提升

一方面，費用管控系統(tǒng)協(xié)助預算管理體系建立，包括預算的編制規(guī)范、預算的執(zhí)行管控和管理報表的編制等事前、事中和事后的管理。另一方面，費用管控系統(tǒng)幫助企業(yè)內(nèi)部管理標準和流程的進一步規(guī)范和落地。此外，費用管控系統(tǒng)也幫助企業(yè)完善了電子檔案和紙質(zhì)檔案的管理規(guī)范，降低了企業(yè)的稅務和檔案管理風險。

3.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型初見成效

費用處理從傳統(tǒng)模式向集中化共享模式轉(zhuǎn)型，依靠費用管控系統(tǒng)，子公司賬務可以全部在集團集中核算，實現(xiàn)財務資源的集約共享，并以此為基石，為全面財務共享做好鋪墊和準備，實現(xiàn)更為高效的業(yè)、財、稅一體化模式。

四、費用管控系統(tǒng)在實施過程中的優(yōu)化建議

（一）明確系統(tǒng)管控范圍及選型

企業(yè)在信息化的建設初期，需要明確每個系統(tǒng)的管控范圍，理清各系統(tǒng)的邊界，避免出現(xiàn)重復或遺漏的情況，造成與其他系統(tǒng)的矛盾。

同時，費用管控系統(tǒng)的選型也是系統(tǒng)建設初期應該考慮的問題。目前市場上有較多的基于Saas云的報銷管理軟件，其商旅管理功能較為強大，可以較好地滿足企業(yè)差旅的預訂與報銷需求，但是有些對于其他費用的管理能力較弱。企業(yè)應從系統(tǒng)管控范圍及實際功能需求出發(fā)，選擇適合企業(yè)自身的方案。

（二）提前梳理及優(yōu)化業(yè)務管理制度和流程

系統(tǒng)是制度和流程落地的載體，系統(tǒng)在搭建的過程中，需要清晰的業(yè)務邏輯作為建設的依據(jù)。如果業(yè)務邏輯過于復雜，則會增加系統(tǒng)建設的難度和工作量。費用管控系統(tǒng)是企業(yè)全體人員都需要使用的系統(tǒng)，應該使得規(guī)則簡單，操作方便，從而減少系統(tǒng)落地推廣的難度。

同樣，系統(tǒng)對于標準和預算已經(jīng)有一定的管控能力，則業(yè)務的審批流程也可以根據(jù)新的系統(tǒng)模式進行調(diào)整。費用審批流程是效率和風險的綜合平衡結(jié)果，例如，可以考慮在一定范圍內(nèi)將預算內(nèi)、標準內(nèi)的審批權(quán)限適當下放，縮短審批鏈條；對于超預算、超標準的項目加強審核。

五、平衡預算管控的剛性和彈性

預算管理是數(shù)字化時代下企業(yè)管理的核心工具之一，但預算管控并不意味著剛性管理模式，不是所有預算外的事項都不允許發(fā)生，特別是在系統(tǒng)剛上線的階段，過于剛性的控制會造成適得其反的效果，從而增大系統(tǒng)上線失敗的概率。因此，一方面，需要留有預算調(diào)整的機制，當外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略或者其他方面確實變化時，則確需要對預算進行相應的調(diào)整；另一方面，對于費用要根據(jù)不同的性質(zhì)和不同的情況區(qū)別對待，例如，對于訴訟費等不可控的費用采取事中提醒和事后分析的管理方式，對于交際應酬費則可采用嚴控預算的管理模式。同時，預算的管控可以在系統(tǒng)剛上線時給予較多的彈性，讓大家逐步接受預算管理的理念和要求。當員工逐步適應后，可以提高管控的剛性，來達到理想的管理力度。

六、實施落地后進行逐步完善

企業(yè)數(shù)字化變革是一個循序漸進的過程，費用管控系統(tǒng)由于涉及的面比較廣，其特殊的業(yè)務場景和流程也比較多，很難在系統(tǒng)實施的時候窮盡解決。因此，企業(yè)以及系統(tǒng)的實施部門、使用部門對系統(tǒng)都要有包容的態(tài)度。在系統(tǒng)上線后，對于使用者的反饋和疑問都要做好記錄工作，同時與系統(tǒng)供應商一同逐步解決。系統(tǒng)的完善往往需要一個過程，不能抱有操之過急的心態(tài)。

七、結(jié)語

在數(shù)字經(jīng)濟背景下，財務信息化建設是企業(yè)戰(zhàn)略布局中不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。費用管控系統(tǒng)的建立，可以提升費用管理的標準化和透明度，從根源上減少不合規(guī)費用的情況，同時可以提高企業(yè)的運營效率，降低企業(yè)運營成本。企業(yè)可以通過費用管控系統(tǒng)的建設，進一步梳理和規(guī)范企業(yè)管理流程，促進企業(yè)內(nèi)控建設。財務人員可以借助信息系統(tǒng)，實現(xiàn)由操作角色向?qū)I(yè)化、模塊化管理的轉(zhuǎn)型升級。