關于區(qū)域性城市商業(yè)銀行零售業(yè)務數(shù)字化轉型研究

成 運

貴陽銀行股份有限公司 貴州貴陽 550081

近年來，數(shù)字經濟在社會發(fā)展中得到空前重視，國家已將數(shù)字經濟提高到國家戰(zhàn)略層面。大量的新興技術手段在各行各業(yè)中得到充分應用，也衍生出了新的大量應用場景，如人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等數(shù)字技術的應用實踐，數(shù)字化轉型理念逐步深入人心，種種跡象都預示著一個全面數(shù)字化時代的開始。目前我國共有城市商業(yè)銀行134家，總資產約37萬億，已成為我國金融體系的重要構成部分，城商行的數(shù)字化也是銀行業(yè)整體數(shù)字化的重要一環(huán)。

一、數(shù)字化轉型背景

(一)監(jiān)管政策的新動態(tài)

銀保監(jiān)會最近下發(fā)《關于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉型指導意見》(以下簡稱“指導意見”)。指導意見強調將以數(shù)字化轉型推動金融生產方式和治理方式的變革，支持金融高質量發(fā)展，更好地服務實體經濟和滿足人民群眾的需要。具體來說，在“十四五”期間要進一步完善金融數(shù)字基礎設施，數(shù)字化轉型取得顯著成效，金融科技實力明顯增強，關鍵領域技術自主可控，金融服務方式、產品和功能全面數(shù)字化，數(shù)字化經營、數(shù)字化管理體系基本建成，組織架構更加敏捷高效，數(shù)字化風控、營銷及運營等取得積極進展。

(二)數(shù)字化轉型的大趨勢

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)等新興數(shù)字技術在各行各業(yè)的快速應用，引發(fā)了金融機構在服務手段、管理模式和競爭方式等方面的深刻變革。具備敏銳市場嗅覺的頭部商業(yè)銀行早在5～8年前就開始部署數(shù)字化轉型戰(zhàn)略，數(shù)字化轉型已成為大勢所趨，抓不住數(shù)字化轉型的機會，就可能會被市場淘汰。具備先見之明的金融機構紛紛在全渠道、全場景、全鏈路上推進線上線下一體化，在場景拓展、產品研發(fā)、風險管控、運營管理和資產保全等各方面積極探索數(shù)字化技術應用。

二、部分銀行數(shù)字化轉型實踐

(一)轉型前的困境

目前銀行業(yè)已從高速增長的黃金時代過渡到平穩(wěn)增長的白銀時代，從增量發(fā)展階段邁入存量競爭階段，利率市場化和互聯(lián)網新經濟等因素加速優(yōu)勝劣汰，區(qū)域性城市商業(yè)銀行面臨的同業(yè)和跨行業(yè)競爭加劇，生存空間受到進一步擠壓，迫切需要提高營銷、運營、風控等全業(yè)務鏈條的能力和效率。具體來看，一方面，多數(shù)區(qū)域性銀行客戶基礎較為薄弱，客戶規(guī)模相對較小，客戶結構單一，且目前跨區(qū)域展業(yè)受限，這就要求區(qū)域性銀行在獲客、活客和經營效率等領域做出突破。另一方面，數(shù)字經濟磅礴發(fā)展的催生下，人們的支付習慣和業(yè)務辦理習慣已發(fā)生改變，銀行線下渠道的使用率大大降低，業(yè)務全流程的線上化、數(shù)字化的需求越來越迫切。

(二)部分銀行轉型成果

雖然近幾年商業(yè)銀行都不約而同提出了數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略，但整體來看，大部分仍停留在戰(zhàn)略規(guī)劃上，缺乏明確的轉型目標和具體的實施路徑。少數(shù)先進商業(yè)銀行依托自身組織、資源、架構等方面的優(yōu)勢，搶得市場先機，率先推進數(shù)字化轉型戰(zhàn)略落地，目前已取得不錯效果，為行業(yè)數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的推進提供了可參考的案例。

某知名銀行早在2016年起開始推動零售業(yè)務轉型，通過利用接近5年的時間，實現(xiàn)零售業(yè)務利潤翻倍，在全行利潤占比超過60%，真正成為一家零售銀行，數(shù)字化轉型成效顯著。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，某知名銀行APP注冊用戶在2020年底達到1.2億，較2016年底4000萬增長200%，依托信用卡產品、線下網點、線上合作渠道和集團客戶資源實現(xiàn)批量快速獲客，其客戶數(shù)快速增長的關鍵因素；2020年底1.6萬億個貸余額、6400萬流通信用卡，而個人貸款不良率1.13%，在股份行同等余額規(guī)模下最低。

城市商業(yè)銀行中，某銀行近年來零售端表現(xiàn)出色。從2018年起，在大零售戰(zhàn)略轉型的基礎上，緊跟金融科技浪潮，在消費信貸、財富管理、私人銀行等業(yè)務上加強數(shù)字化驅動，白領通等鉤子產品實現(xiàn)線上全自動審批。2020年，某銀行加快升級寧波銀行APP，不斷提升移動端渠道黏性，線上平臺獲客能力持續(xù)提升，線上線下業(yè)務協(xié)同發(fā)力，年度個人貸款日均規(guī)模同比增長46.16%(數(shù)據(jù)來源于上市公司公開財報)。

三、城商行數(shù)字化轉型現(xiàn)狀

(一)數(shù)字化轉型缺乏整體規(guī)劃

雖然大部分城市商業(yè)銀行都將數(shù)字化轉型納入自身戰(zhàn)略規(guī)劃，并將零售業(yè)務領域作為率先的突破口，但大部分尚未針對零售數(shù)字化轉型制定詳細的轉型方案，未明確轉型的模式、方向和實施的路徑。少數(shù)城商行雖已在部分產品或業(yè)務領域有所嘗試，但仍缺乏整體性、系統(tǒng)性規(guī)劃，全行上下并未對零售數(shù)字化轉型形成統(tǒng)一認識，也未制定零售資產、負債、營收業(yè)務數(shù)字化專業(yè)能力整體提升的目標與實施路徑。

(二)業(yè)務現(xiàn)有數(shù)字化程度較低

目前，不同于國有大行或股份制銀行，區(qū)域性城商行在數(shù)字化能力建設上，針對各類應用場景的數(shù)據(jù)集市、客戶指標標簽體系、數(shù)據(jù)挖掘模型、可視化運營監(jiān)控等仍處于起步階段。行內也尚未建立統(tǒng)一針對業(yè)務條線的數(shù)據(jù)應用基礎，數(shù)據(jù)質量由于歷史原因整體較差。同時，在渠道支撐上，城商行各渠道間由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大多相互獨立，缺乏協(xié)同，線上線下缺乏聯(lián)動，渠道間客戶體驗參差不齊。

(三)數(shù)據(jù)應用系統(tǒng)建設和人才儲備不足

城商行的數(shù)據(jù)應用能力主要體現(xiàn)在系統(tǒng)支撐和數(shù)據(jù)挖掘能力兩個方面。當前城商行在建在用的面向數(shù)據(jù)管理和應用的平臺包括大數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)倉庫等，目前大部分尚不具備基于快速通用的數(shù)據(jù)挖掘工具，不利于各類業(yè)務數(shù)據(jù)挖掘模型的快速迭代優(yōu)化。在業(yè)務數(shù)據(jù)挖掘能力方面，對專業(yè)的數(shù)據(jù)分析人員復合素質要求較高，既要具備數(shù)據(jù)分析理論背景和實際操作經驗，又要熟悉條線業(yè)務的專業(yè)知識和技能，而這部分專業(yè)人員的招募較難，培養(yǎng)周期較長。除了少數(shù)地處中東部發(fā)達地區(qū)的城商行外，大部分城商行很難招募到合格的專業(yè)人才。往往采用購買科技公司專業(yè)人員的方式，但這種模式對整體數(shù)據(jù)挖掘應用掌控程度較低，成本相對較高，通常是項目制的形式開展，不具備可持續(xù)性。

(四)數(shù)據(jù)治理工作任重道遠

零售數(shù)字化轉型的關鍵在數(shù)據(jù)應用，數(shù)據(jù)應用的關鍵在數(shù)據(jù)質量。城市商業(yè)銀行在業(yè)務開展初期，受限于自身管理能力、科技水平、系統(tǒng)平臺能力等方面的限制。雖然隨著業(yè)務的發(fā)展，系統(tǒng)沉淀了大量的客戶及業(yè)務相關數(shù)據(jù)。但是，數(shù)據(jù)質量普遍不高，數(shù)據(jù)資產的作用始終無法發(fā)揮。數(shù)字化轉型的關鍵在于對數(shù)據(jù)的分析和應用，在于通過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應用等環(huán)節(jié)，形成良性的數(shù)據(jù)應用閉環(huán)。通過數(shù)據(jù)驅動業(yè)務創(chuàng)新、產品創(chuàng)新及管理模式創(chuàng)新。

近年來，雖然大部分城商行已經認識到數(shù)據(jù)資產在轉型過程中的重要性，紛紛啟動了數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)管控類項目，但數(shù)據(jù)治理是一個長期的持續(xù)性過程，數(shù)據(jù)治理工作煩瑣、工作量大、牽扯面廣，往往需要數(shù)據(jù)管理部門、業(yè)務部門與技術部門之間的通力協(xié)作。如果高層組織推動，不搭上信息系統(tǒng)整體架構調整、核心業(yè)務系統(tǒng)更換等大的系統(tǒng)建設，數(shù)據(jù)治理工作很難持續(xù)開展。

四、城商行數(shù)字化轉型目標及思路

(一)確定轉型目標

首先，城商行可優(yōu)先確定一個突破口，通過以點帶面的方式，逐步展開數(shù)字化轉型的具體工作。例如，首先可從增加零售業(yè)務線上化、自動化比例開始。其次，重點聚焦數(shù)字化營銷和風控能力的打造。以專業(yè)的數(shù)據(jù)應用團隊建設為核心，做精、做實、做深數(shù)據(jù)在零售業(yè)務產品推薦和風險管控中的應用，建立客戶標簽、模型建設、數(shù)據(jù)分析、決策設計的整體架構體系，依靠大數(shù)據(jù)理論和技術，提高零售業(yè)務的交叉銷售與精準營銷水平，提升零售業(yè)務的量化風險管理水平。最重要的是，落腳點必須聚焦在賦能一線業(yè)務發(fā)展與管理，這樣才具備可持續(xù)性。最后，要建立健全銀行數(shù)字化資源整合體制機制。從內部聯(lián)動、人才保障、激勵機制等方面加強組織協(xié)調，整合內部不同條線間的具備業(yè)務與技術復合背景的業(yè)務人才，構建完善的金融科技和管理人才團隊，建立金融科技與業(yè)務部門的雙向交流機制和健康可持續(xù)的團隊激勵機制。

(二)明確轉型組織架構

首先必須要明確的是，零售數(shù)字化轉型是一項長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，不是某個產品、某個項目或系統(tǒng)平臺的數(shù)字化。必須在戰(zhàn)略規(guī)劃上要科學制定戰(zhàn)略目標，通過高層統(tǒng)籌推進轉型工作，單獨依靠某個業(yè)務部門或技術部門推動，往往不可持續(xù)。當前，銀行業(yè)推動零售數(shù)字化轉型的主要組織架構分為以下四種：

(1)數(shù)字化轉型領導小組。在不耗用銀行其他資源、不改變銀行原有的經營管理模式的前提下，通過在組織架構設計上下設辦公室來推進數(shù)字化轉型工作，既體現(xiàn)高度——領導小組由高管層組成，明確了轉型工作的重要性，又體現(xiàn)了可落地——由下設辦公室根據(jù)領導小組的指示進行具體任務的分解與跟蹤，以及配合業(yè)務部門執(zhí)行，還體現(xiàn)了靈活性——轉型工作一事一議，由分管行領導主抓牽頭部門具體推進，不會影響業(yè)務部門原有的工作。但是，這種模式存在的問題主要在于數(shù)字化轉型戰(zhàn)略傳導不夠清晰，領導小組希望進行轉型的工作，經過辦公室的分解與牽頭部門的具體落地執(zhí)行，極大可能會與原來設想偏差較大，相關業(yè)務部門并不能明白轉型任務與其部門發(fā)展的關系，數(shù)字化轉型效果具有較大不確定性。

(2)項目管理辦公室。部分銀行在行內沒有足夠資源(技術、人力、財務等)去驅動全面數(shù)字化轉型工作開展的情況下，可以通過流程優(yōu)化作為轉型切入點來提高經營、管理效率，提升客戶體驗，推進其他數(shù)字化轉型工作的逐一開展?；谌缟系乃伎迹糠帚y行在總行層面成立了項目管理部(或類似職能的部門)，承擔全行所有涉及流程優(yōu)化的驅動、管理職責。一方面，全行的流程統(tǒng)一由該部門進行管理，所有流程的變更或新增，均需該部門審批；另一方面，通過梳理分析全行的內部管理流程、客戶服務流程中的流程節(jié)點、流程時間等數(shù)據(jù)，提出流程優(yōu)化建議。流程的優(yōu)化可以快速帶動全行制度的重新梳理，簡化業(yè)務復雜度，提升效率，在短期時間內能體現(xiàn)出由流程優(yōu)化帶來的明顯變化。

(3)成立獨立數(shù)字化轉型部門。由于傳統(tǒng)的組織架構條線化管理固化，原有的條線部門均無法滿足承接數(shù)字化轉型全面性工作的需要，部分銀行從2018年開始新設數(shù)字化轉型的牽頭部門，新設部門的名字主要有數(shù)字銀行部、數(shù)字金融部、大數(shù)據(jù)中心等。作為全行數(shù)字化轉型工作的牽頭與實踐部門，數(shù)字銀行部需要有完整的體系支撐，才能驅動具體工作的開展。因此，對該部門具體的要求是，既要有戰(zhàn)略高度進行全行數(shù)字化轉型的藍圖繪制，統(tǒng)一全行數(shù)字化轉型工作的思路，又能制定全行數(shù)字化轉型的計劃與實現(xiàn)路徑，還能打破部門墻，連接業(yè)務、科技與數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產對全行業(yè)務的數(shù)字化賦能。

(4)在原有互聯(lián)網金融部門上改組。這種模式的主要問題如下：一是原有線上業(yè)務存在業(yè)務短板和合規(guī)隱患，客戶、產品、風控等核心要素與能力不在本行，導致事業(yè)部重心工作是解決原來粗放發(fā)展互金業(yè)務帶來的問題，根本無暇去探索技術、數(shù)據(jù)與業(yè)務融合的新生產力。二是數(shù)字金融事業(yè)部僅定位線上業(yè)務，不能與線下網點形成合力，將失去一個重要的支撐，并限制業(yè)務、技術與數(shù)據(jù)的融合。三是事業(yè)部的團隊仍是以傳統(tǒng)型人才為班底，管理思路未跳出原有的框架，業(yè)務、技術、數(shù)據(jù)較難融合起來形成新的生產力，導致數(shù)字金融事業(yè)部的業(yè)務推動陷入僵局。

五、城商行數(shù)字化轉型推動建議

(一)高層組織推動

商業(yè)銀行數(shù)字化轉型主要有高層推動和部門引領兩種模式，從本次同業(yè)調研情況看，數(shù)字化轉型取得成效的各家銀行無一例外地選擇高層組織推動的模式，即行領導牽頭(一把手工程)，進行頂層設計，統(tǒng)籌各業(yè)務條線齊頭并進，可以有效避免單一部門引領、其他部門難以跟進的局面。

(二)資源及考核政策支持

數(shù)字化轉型是一項系統(tǒng)性、持續(xù)性工程，需要探索從商業(yè)模式到產品構建、業(yè)務運營等一系列問題，單靠短時間內的某個產品或系統(tǒng)無法完成數(shù)字化轉型。零售數(shù)字化轉型需要為客戶創(chuàng)造非同尋常的體驗，利用數(shù)據(jù)驅動洞察來更新價值主張，通過持續(xù)的數(shù)字化運營來收獲、鞏固并放大轉型帶來的成果。數(shù)字化轉型的關鍵在人才，具備上述能力的轉型人才是成功轉型的核心要素。因此，擴大對數(shù)字化轉型的人才投入、給予適當?shù)馁Y源傾斜和考核政策傾斜，并不僅僅是投資金融科技板塊，而是投資未來。

(三)注重條線間聯(lián)動

一是在轉型平臺建設期，轉型小組應組織各部門開始數(shù)字化轉型的認知同步，在深度和廣度上加強對轉型的理解，醞釀部門自身的轉型目標、積蓄轉型動力，避免單兵作戰(zhàn)和“一頭熱”的情況發(fā)生；二是平臺和基礎能力具備后，轉型小組賦能各業(yè)務條線，各條線部門并非被動接受賦能，而是通過建立專項工作機制，主動制定部門自身的轉型目標和計劃任務，定期組織專項會議匯報轉型進度和成果，不但賦能效果可以充分體現(xiàn)，甚至可能主動推進條線轉型。

結語

數(shù)字化轉型工作的推進是一項系統(tǒng)性、持續(xù)性且復雜程度較高的工程，已是大勢所趨、箭在弦上。需要持續(xù)的科技投入，更需要找準方向、保持定力。最重要的是要結合自身實際，找到合適的路徑，平衡好投入和產出、當下和未來的關系，聚焦當前業(yè)務中的急點、堵點、難點，統(tǒng)籌規(guī)劃，以點帶面，以數(shù)字化的手段去解決業(yè)務發(fā)展中的瓶頸和問題。