關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的思考和建議

郭 申

（北京北醫(yī)泰然醫(yī)療投資管理有限公司，北京 100871）

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性所產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來很大困擾，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理日益受到企業(yè)的廣泛重視。如何將風(fēng)險(xiǎn)管理融入戰(zhàn)略及公司治理，從而達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值和績(jī)效的目的，已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理成功與否的關(guān)鍵。真正的風(fēng)險(xiǎn)管理工作是要支持管理決策的，而不僅僅是建立內(nèi)部控制制度和流程。企業(yè)的任何戰(zhàn)略選擇既是對(duì)機(jī)遇的選擇，也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的選擇，在做任何戰(zhàn)略部署時(shí)都要考慮風(fēng)險(xiǎn)。不同的戰(zhàn)略意味著未來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀況不同，企業(yè)必須將戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好結(jié)合在一起考慮，并依據(jù)不同情況和階段調(diào)整戰(zhàn)略。尤其在具體編制和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)，必須結(jié)合成本效益原則，打造適合本企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，兼具可操作性以便全員掌握并主動(dòng)運(yùn)用到實(shí)際工作中。目前，風(fēng)險(xiǎn)管理已廣泛引入企業(yè)的日常管理中，但其往往成為企業(yè)的一項(xiàng)獨(dú)立工作，有時(shí)僅僅作為一個(gè)應(yīng)該履行的程序，未能同企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理、績(jī)效管理結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體，亟需加以研究。

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理類別

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競(jìng)爭(zhēng)力及效益產(chǎn)生重要影響的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和效益。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大程度是未來的、外部事項(xiàng)的調(diào)整變動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理需圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行，若無清晰的戰(zhàn)略定位，則會(huì)導(dǎo)致一些控制不能精準(zhǔn)把握尺度與標(biāo)準(zhǔn)，從而出現(xiàn)控制失誤。

2.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知及適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或者達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也與企業(yè)外部事件密切相關(guān)。

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指來自外匯、利率和大宗商品價(jià)格波動(dòng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，也包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)等風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不是指企業(yè)財(cái)務(wù)部門面臨的風(fēng)險(xiǎn)，它更多的是基于整體市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

首先，有助于增加機(jī)遇的轉(zhuǎn)化性。通過考慮所有的可能性，不管是正面的還是負(fù)面的，管理層可以發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇和與之相伴的挑戰(zhàn)。如企業(yè)可以利用風(fēng)險(xiǎn)追求，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，以此來獲取更高的收益。

其次，有助于減少績(jī)效的波動(dòng)性。對(duì)于有些企業(yè)而言，挑戰(zhàn)不是來自意外和損失，而是來自績(jī)效的差異。通過風(fēng)險(xiǎn)管理控制企業(yè)績(jī)效波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)增長(zhǎng)，有利于企業(yè)穩(wěn)定股價(jià)并增強(qiáng)投資者信心。

最后，有助于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變性。企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展取決于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和應(yīng)變能力。隨著變革的加快和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的增加，風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)如未能從自身實(shí)際情況出發(fā)對(duì)管理方法進(jìn)行合理選擇，風(fēng)險(xiǎn)就無法得到有效管控。如匯率風(fēng)險(xiǎn)管理中，預(yù)測(cè)外幣升貶值以確定是否在收付外幣時(shí)付出管理成本，使用遠(yuǎn)期合約或期權(quán)以對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理態(tài)度不正確

管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度以及具體的執(zhí)行方式，代表著企業(yè)整體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解，進(jìn)而影響企業(yè)整體對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的普遍認(rèn)識(shí)。

1.管理層處理風(fēng)險(xiǎn)的方式

就目前而言，存在著管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)管理僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，未能形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，進(jìn)而影響了員工對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的處理方式，模糊了風(fēng)險(xiǎn)界限，降低了企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。加之企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，造成風(fēng)險(xiǎn)管理難以有效發(fā)揮作用。如企業(yè)的應(yīng)收賬款管理，對(duì)于是否賦予客戶賬期、賬期的長(zhǎng)短、超出賬期如何處理進(jìn)而是否通過法律程序催收等問題，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)處理；或雖有制度，但以制度不適用現(xiàn)實(shí)狀況為由，仍憑借經(jīng)驗(yàn)處理問題。

2.對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)管理檢查的處理方式

對(duì)于集團(tuán)公司而言，因所屬企業(yè)層級(jí)較多，往往不能隨時(shí)檢查一線企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。要求所屬企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理自查，成為集團(tuán)公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一種措施。所屬企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)自查時(shí)往往避重就輕，并未認(rèn)真梳理自身風(fēng)險(xiǎn)以發(fā)現(xiàn)問題，使得自查成為應(yīng)付上級(jí)檢查的一項(xiàng)被動(dòng)工作，執(zhí)行結(jié)果同管理初衷產(chǎn)生較大偏差。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理未同戰(zhàn)略規(guī)劃相融合

風(fēng)險(xiǎn)管理如何融入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃并為企業(yè)帶來價(jià)值，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)挑戰(zhàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，未能根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的影響設(shè)置不同的備選方案。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往經(jīng)過多輪溝通，雖然最終方案是企業(yè)對(duì)于未來業(yè)務(wù)發(fā)展最為認(rèn)可的一套，但未必能夠?qū)⒂绊憳I(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)全部體現(xiàn)出來。因此，只設(shè)置一套戰(zhàn)略方案，無法充分應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)容量在企業(yè)內(nèi)的分配困境

風(fēng)險(xiǎn)容量指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的資源分配，企業(yè)各業(yè)務(wù)單元為實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)規(guī)劃，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，各自對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的處理方式勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)容量。如何指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元在拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，將各自的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)置于企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)需要認(rèn)真思考。以下按企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程，就生產(chǎn)、定價(jià)、銷售、關(guān)停事項(xiàng)進(jìn)行具體分析：

1.生產(chǎn)部件外購還是自制

采購部門認(rèn)為外購生產(chǎn)部件可以獲得較大折扣，并能夠使生產(chǎn)部門利用剩余產(chǎn)能生產(chǎn)附加值較高的部件；而生產(chǎn)部門認(rèn)為自制部件能夠控制產(chǎn)品質(zhì)量及交付時(shí)間，且目前對(duì)于附加值較高的新部件缺乏技術(shù)及人才支持，倉促上馬不僅無法按時(shí)保質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)，還會(huì)導(dǎo)致原部件的技術(shù)人員流失。

2.對(duì)市場(chǎng)不同判斷的定價(jià)爭(zhēng)議

研發(fā)部門對(duì)于新研制的產(chǎn)品充滿信心，認(rèn)為能夠取得市場(chǎng)認(rèn)可，主張以全成本為基礎(chǔ)進(jìn)行成本加成定價(jià)，盡快收回成本并將資金投入新的研發(fā)項(xiàng)目；而市場(chǎng)部門不看好目前市場(chǎng)對(duì)于新產(chǎn)品的認(rèn)可度，主張參照現(xiàn)有市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)，如取得市場(chǎng)認(rèn)可后再行提價(jià)。

3.客戶主動(dòng)上門下訂單是否承接

銷售部門認(rèn)為此客戶潛在市場(chǎng)較大，抓住本次機(jī)會(huì)可以擴(kuò)大未來市場(chǎng)份額，為企業(yè)帶來預(yù)期收益；而生產(chǎn)部門認(rèn)為此客戶報(bào)價(jià)偏低，不足以覆蓋全部生產(chǎn)成本。

4.虧損事業(yè)部是否關(guān)停

甲事業(yè)部目前處于虧損狀態(tài)，但其認(rèn)為是因自身承擔(dān)了較大的折舊及利息費(fèi)用，且尚能夠?yàn)槠渌聵I(yè)部提供間接收入及市場(chǎng)支持；而集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部認(rèn)為支撐其最初資本預(yù)算的情況已發(fā)生變化，為集團(tuán)整體盈利性考慮應(yīng)予以關(guān)停。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理未能平衡成本效益原則

在進(jìn)行具體的風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，企業(yè)往往將風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則生硬的套入日常管理中，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來不利影響。例如應(yīng)收賬款管理，在某些客戶超出賬期較長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，在未充分考慮客觀情況下機(jī)械的按風(fēng)險(xiǎn)流程予以法律介入，易引發(fā)客戶對(duì)立情緒，擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)成本。又如企業(yè)為節(jié)約利息費(fèi)用，在預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下用短期負(fù)債為部分永久性流動(dòng)資產(chǎn)融資；或?yàn)轭A(yù)防資金缺口，對(duì)季節(jié)性資金需求采用長(zhǎng)期融資方式。上述兩種營(yíng)運(yùn)資本管理策略，前者雖然考慮了成本因素，但未充分考慮資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；后者雖然為非預(yù)期的現(xiàn)金需求提供了緩沖，但卻承擔(dān)了額外的資金成本，兩者都不符合成本效益原則。

三、加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策建議

（一）加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)

管理層應(yīng)轉(zhuǎn)變、提升對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度，在企業(yè)整體層面樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，展示出管理層對(duì)待不同風(fēng)險(xiǎn)的理解。

1.將經(jīng)驗(yàn)管理落實(shí)到紙面制度。通過整合管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的方式，對(duì)比最佳實(shí)務(wù)與現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)防范措施，在確定誤差并分析原因之后，形成改進(jìn)措施。對(duì)于應(yīng)收賬款管理，如實(shí)際操作時(shí)認(rèn)為現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)制度流程已不再適用現(xiàn)實(shí)情況，應(yīng)結(jié)合實(shí)際重新修訂流程；其次可總結(jié)管理層及一線人員的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于預(yù)計(jì)超期的應(yīng)收賬款提前同客戶進(jìn)行充分溝通，結(jié)合法務(wù)部意見最終形成處理措施。

2.整合風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。風(fēng)險(xiǎn)自查是在工作結(jié)束后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的回顧。企業(yè)應(yīng)提升自身主觀能動(dòng)性，在日常工作中發(fā)現(xiàn)并消除隱患。風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，員工遇到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)，通常先行咨詢同事和上級(jí)，而被咨詢?nèi)送驗(yàn)閷?duì)風(fēng)險(xiǎn)制度的認(rèn)識(shí)程度不同，回復(fù)的廣度和深度都有所不同，指出的處理方式也不盡相同，使得風(fēng)險(xiǎn)防范易出現(xiàn)執(zhí)行偏差。通過整合各項(xiàng)管理制度，形成操作性較強(qiáng)的方便查閱的風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，便于全員快速查詢并執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)可在前頁列出常見的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并給出簡(jiǎn)要的解決方式，進(jìn)一步指導(dǎo)查閱者快速找到此風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管理制度全文，以便在緊急情況及深入學(xué)習(xí)兩方面正確處理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使之成為具有實(shí)用價(jià)值的工具手冊(cè)。

（二）融合風(fēng)險(xiǎn)管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

風(fēng)險(xiǎn)管理不是獨(dú)立于戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)有管理體系的另外一個(gè)體系，而是要融入、整合并強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃和現(xiàn)有管理職能。企業(yè)應(yīng)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的不同方案體現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解，并就未來形勢(shì)變化預(yù)先設(shè)置備選方案。企業(yè)可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度的大小設(shè)置樂觀、一般、保守三個(gè)方案，以充分體現(xiàn)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)管理的全面認(rèn)識(shí)。如站在2022年角度制定未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，出于企業(yè)自身對(duì)新冠疫情發(fā)展態(tài)勢(shì)的判斷，對(duì)收入的影響、人員的增減、是否提前布局等問題，制定不同的備選方案，以提升面對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的應(yīng)變能力。

（三）優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)容量在企業(yè)內(nèi)的分配

企業(yè)應(yīng)統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)容量，使其與組織、流程及人員相適應(yīng)以達(dá)成同戰(zhàn)略一致的目的。

1.外購還是自制的風(fēng)險(xiǎn)分析。外購的風(fēng)險(xiǎn)在于可能會(huì)提升供應(yīng)商的議價(jià)能力，加大對(duì)供應(yīng)商的依賴程度，如遇到特殊情況易導(dǎo)致因缺乏供應(yīng)而出現(xiàn)生產(chǎn)停滯；同時(shí)導(dǎo)致生產(chǎn)部門人才和技術(shù)的流失，并無法有效控制產(chǎn)品質(zhì)量及交付時(shí)間。自制的風(fēng)險(xiǎn)在于成本控制可能無法達(dá)到外購水平，導(dǎo)致成本居高不下，競(jìng)爭(zhēng)力下降而失去部分市場(chǎng)份額，并無法空出產(chǎn)能進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)，在新產(chǎn)品導(dǎo)入期失去取得高額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。在分配此類風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要基于對(duì)相關(guān)成本的正確認(rèn)識(shí)及新產(chǎn)品的增長(zhǎng)概率加以判斷。因涉及未來事項(xiàng)，故應(yīng)給予一定的容錯(cuò)率，并體現(xiàn)在相關(guān)部門的考核調(diào)整上。

2.定價(jià)方式的風(fēng)險(xiǎn)分析。研發(fā)部門和市場(chǎng)部門的共同風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)潛在市場(chǎng)的判斷。如企業(yè)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度為風(fēng)險(xiǎn)偏好型，則認(rèn)為新研制的產(chǎn)品能夠取得市場(chǎng)認(rèn)可，為盡快攫取利潤(rùn)，可采取成本加成的方式。但可能存在判斷失誤，或忽略了成本中包含的非增值成本，定價(jià)偏高導(dǎo)致市場(chǎng)增長(zhǎng)未達(dá)預(yù)期；如企業(yè)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度為風(fēng)險(xiǎn)中立或厭惡型，則更偏向于以目前現(xiàn)有市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)。故企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體風(fēng)險(xiǎn)偏好把控各部門風(fēng)險(xiǎn)，并允許在容量范圍內(nèi)予以調(diào)整。

3.主動(dòng)訂單的風(fēng)險(xiǎn)分析。銷售部門認(rèn)為應(yīng)承接客戶的主動(dòng)訂單，是基于利用潛在機(jī)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的，也是基于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)自身業(yè)績(jī)影響的考慮。但存在的風(fēng)險(xiǎn)在于：如果此客戶的報(bào)價(jià)低于企業(yè)已有客戶的報(bào)價(jià)水平，一旦被其他客戶知曉，可能會(huì)增加客戶的議價(jià)能力，并損害原有客戶的忠誠(chéng)度，同時(shí)也不排除是否為關(guān)聯(lián)客戶的試探性詢價(jià)方法；而生產(chǎn)部門認(rèn)為報(bào)價(jià)低于生產(chǎn)成本而否決此訂單，則可能失去潛在市場(chǎng)為企業(yè)帶來的后續(xù)訂單及盈利機(jī)會(huì)。故企業(yè)需要在銷售部門和生產(chǎn)部門各自的風(fēng)險(xiǎn)中作出權(quán)衡，如正確區(qū)分產(chǎn)品的成本屬性，以確定變動(dòng)成本和可避免固定成本等同本次決策相關(guān)的成本，同時(shí)考慮企業(yè)目前產(chǎn)能如不能滿足額外訂單生產(chǎn)所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本，結(jié)合銷售部門的歷史經(jīng)驗(yàn)以及外部市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行綜合判斷，最終將風(fēng)險(xiǎn)限制在企業(yè)一定承受能力之內(nèi)。

4.關(guān)停還是繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)分析。對(duì)于甲事業(yè)部的虧損狀態(tài)要具體分析，以確認(rèn)是運(yùn)營(yíng)模式難以為繼，還是因承擔(dān)了較大的固定資產(chǎn)折舊或較多的不相關(guān)分?jǐn)傎M(fèi)用而導(dǎo)致的虧損。如剔除不相關(guān)成本后可以盈利，則繼續(xù)保留此事業(yè)部；如事業(yè)部本身為輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，也未承擔(dān)不相關(guān)分?jǐn)傎M(fèi)用，則需要重新審視其運(yùn)營(yíng)模式是否已不再適用現(xiàn)實(shí)情況，從而確定采取規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)還是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的處理方法。

（四）兼顧風(fēng)險(xiǎn)管理的成本與效益

資源總是有約束的，故決策必須考慮成本效益的對(duì)比。對(duì)于應(yīng)收賬款賬期較長(zhǎng)的客戶，應(yīng)考慮能否以銀承兌匯票等非現(xiàn)金方式收??；或主動(dòng)給予客戶一定折扣，在權(quán)衡承擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用與履行法律途徑的時(shí)間及資金成本后，以成本孰低原則盡快回籠資金。對(duì)于營(yíng)運(yùn)資本管理，為每項(xiàng)資產(chǎn)匹配與其對(duì)應(yīng)的到期日大致相同的融資工具，如季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn)通過短期負(fù)債融資；永久性流動(dòng)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)通過長(zhǎng)期負(fù)債或權(quán)益資本融資，或?qū)τ诓糠诸A(yù)期風(fēng)險(xiǎn)較高的短期資產(chǎn)配置一定比例的長(zhǎng)期負(fù)債，在控制成本的同時(shí)將剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境會(huì)面臨諸多不確定性，不確定性來源于不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)事項(xiàng)發(fā)生的可能性及其所帶來的影響。需要注意的是，通過設(shè)計(jì)和運(yùn)行良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的剩余風(fēng)險(xiǎn)降至最低，這意味著風(fēng)險(xiǎn)管理只能為企業(yè)提供合理的保證。不可控事項(xiàng)、差錯(cuò)或不當(dāng)報(bào)告是導(dǎo)致不能提供絕對(duì)保證的原因，但這并不能否定風(fēng)險(xiǎn)管理的積極意義。相反，運(yùn)行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是抑制經(jīng)營(yíng)意外、抓住機(jī)遇的有效工具，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。