國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理困境與對(duì)策研究

肖 瀟

（北京誠(chéng)志高科生物科技有限公司，北京 100084）

隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)云變幻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)迎來新的機(jī)遇，同時(shí)也面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，要想在經(jīng)濟(jì)大變局中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)自身高效發(fā)展，就必須科學(xué)編制并高效運(yùn)用全面預(yù)算管理，通過全面預(yù)算管理有效銜接集團(tuán)戰(zhàn)略與實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)明顯，涉及業(yè)務(wù)種類繁多、錯(cuò)綜復(fù)雜，涵蓋的成員公司數(shù)量眾多，而傳統(tǒng)粗放的預(yù)算管理模式已無法滿足國(guó)有集團(tuán)發(fā)展需要，因此迫切需要?jiǎng)?chuàng)新全面預(yù)算管理模式，不斷完善全面預(yù)算管理體系。為此，本文就如何提高國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理效能展開研究。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的概念、內(nèi)容及特點(diǎn)

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念和內(nèi)容

企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，全面合理預(yù)測(cè)和籌劃未來一定期間內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)、投融資活動(dòng)及其財(cái)務(wù)結(jié)果，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分量化為具體可操作的年度計(jì)劃，優(yōu)化配置資源，并監(jiān)控和分析預(yù)算執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)、反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)企業(yè)改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理活動(dòng)。

企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：第一，經(jīng)營(yíng)預(yù)算。即涉及企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，如銷售、生產(chǎn)、直接材料和直接人工、費(fèi)用預(yù)算等；第二，專門預(yù)算。指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的或重大的、需據(jù)特定決策編制的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目預(yù)算，包括投融資決策預(yù)算等；第三，財(cái)務(wù)預(yù)算。即與現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表等。

（二）國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與，覆蓋全業(yè)務(wù)全過程的綜合管理系統(tǒng)，是能將企業(yè)所有關(guān)鍵問題融為一體的最為有效的管控機(jī)制。國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)主要包含以下幾點(diǎn)：第一，兼具社會(huì)性。因集團(tuán)的國(guó)有屬性，需要肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，通過全面預(yù)算管理提升運(yùn)營(yíng)管理質(zhì)量和效率，更好地為社會(huì)提供公共服務(wù)；第二，多層次預(yù)算管理。國(guó)有集團(tuán)是由眾多公司連接起來的多層次復(fù)雜經(jīng)濟(jì)組織，成員企業(yè)間有著廣泛經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，包括品牌、技術(shù)、管理關(guān)系，特別是資金關(guān)系，需通過預(yù)算管理加強(qiáng)對(duì)各層級(jí)的統(tǒng)一管控；第三，各業(yè)務(wù)板塊以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理。集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模大、種類多、范圍廣，很多跨部門、跨地區(qū)甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊基于一致的發(fā)展目標(biāo)開展全面預(yù)算管理；第四，可靈活配置資源?；诩瘓F(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、多層次多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，可通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)成員間資源尤其是資金的靈活調(diào)配，發(fā)揮“多錢”和“活錢”效應(yīng)。因此，國(guó)有集團(tuán)全面預(yù)算管理變得十分復(fù)雜，而集團(tuán)層面全面預(yù)算管理更突出戰(zhàn)略性，即主要管控決定集團(tuán)發(fā)展前途的重大決策。

二、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及原因分析

（一）國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

1.未以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

首先，未以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向在成員單位間合理分解預(yù)算目標(biāo)。集團(tuán)子公司眾多，預(yù)算目標(biāo)確定機(jī)制至關(guān)重要，但目前該機(jī)制不健全，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在成員企業(yè)間分解不當(dāng)，易引發(fā)一系列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，對(duì)境內(nèi)外子公司在境外市場(chǎng)的占有率、境外客戶及渠道的劃分不明確，導(dǎo)致兩家境內(nèi)外子公司之間產(chǎn)生矛盾，影響經(jīng)營(yíng)效率。其次，未以戰(zhàn)略為綱嚴(yán)格審批預(yù)算目標(biāo)。比如，未以集團(tuán)自有產(chǎn)品為主審批預(yù)算，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而長(zhǎng)期批準(zhǔn)盈利性不佳的貿(mào)易業(yè)務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不合理。最后，僅著眼短期利益，難與集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)銜接。例如，有些子公司欲以購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品為條件阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其搶奪客戶，而忽略集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益，可能導(dǎo)致預(yù)算管理無法發(fā)揮預(yù)期作用，可持續(xù)發(fā)展能力減弱。

2.預(yù)算覆蓋不全、編制不科學(xué)

一是預(yù)算內(nèi)容不全。例如，對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目研究階段和開發(fā)階段的界限劃分不清晰，在各項(xiàng)目之間的費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠恚瑢?dǎo)致研發(fā)預(yù)算不到位。二是成員單位的預(yù)算松弛問題較為嚴(yán)重。比如，有些成員單位的管理層為了自身利益，多編費(fèi)用、少編利潤(rùn)，導(dǎo)致代理問題嚴(yán)重。再如，每個(gè)成員單位都希望獲得集團(tuán)資金傾斜和扶持，甚至出現(xiàn)尋租問題。三是審核不嚴(yán)。例如，“一刀切”縮減費(fèi)用；盲目砍掉產(chǎn)能剩余期間本來盈利的次要產(chǎn)品的預(yù)算。綜上，預(yù)算編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)資源浪費(fèi)，發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

3.對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏高質(zhì)量深入分析

業(yè)財(cái)融合度低，未從深度與廣度上分析預(yù)算執(zhí)行效果，起不到為經(jīng)營(yíng)決策提供有力支撐的作用。例如，未及時(shí)深入分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，導(dǎo)致未及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司在合同中未約定寄售相關(guān)的存貨風(fēng)險(xiǎn)和賠償條款，致使缺乏有效的信息反饋，起不到預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用；未深入分析費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期結(jié)余的深層次原因，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)成員單位的資金監(jiān)控效率低，減弱了集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)配優(yōu)勢(shì)；集團(tuán)層面有時(shí)未從戰(zhàn)略角度及時(shí)跟進(jìn)對(duì)境外子公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析，并長(zhǎng)遠(yuǎn)籌劃境外市場(chǎng)業(yè)務(wù)，易導(dǎo)致境外市場(chǎng)份額下降?？梢?，對(duì)預(yù)算執(zhí)行缺乏高質(zhì)量深入分析，削弱了全面預(yù)算管理的作用。

（二）國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理困境的成因分析

1.缺乏健全的預(yù)算管理體系

一方面，預(yù)算管理組織體系不健全。欠缺與集團(tuán)復(fù)雜治理結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)的多層級(jí)全面預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)成員單位預(yù)算管理工作的組織和監(jiān)督及對(duì)年度預(yù)算草案的審議不到位，在預(yù)算管理中未起到很好的指導(dǎo)作用，增加了逐級(jí)審核難度。另一方面，預(yù)算管理制度不完善。缺少嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行控制制度，未建立及時(shí)高效的預(yù)算分析和考評(píng)體系。綜上，預(yù)算管理體系不健全，集團(tuán)橫向及縱向預(yù)算主體的預(yù)算協(xié)調(diào)難度加大，是導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理陷入困境的主要原因之一。

2.缺乏健全的預(yù)算信息化系統(tǒng)

一方面，缺少預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。例如，目前國(guó)有集團(tuán)仍普遍通過電子表格、郵箱等工具進(jìn)行預(yù)算管理，人工工作量大、難度大、周期長(zhǎng)、效率低，預(yù)算編制效率大幅降低，集團(tuán)難以實(shí)時(shí)獲取并深入分析差異原因，很難為科學(xué)決策提供有力支持，無法適應(yīng)集團(tuán)多層次多元化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，喪失了全面預(yù)算管理的價(jià)值。另一方面，集團(tuán)預(yù)算信息系統(tǒng)未涵蓋境外子公司，導(dǎo)致集團(tuán)無法打破空間限制實(shí)現(xiàn)對(duì)境外子公司的有效管理，不利于把控境外市場(chǎng)?？梢?，缺乏預(yù)算信息化系統(tǒng)，無疑給國(guó)有集團(tuán)全面預(yù)算管理設(shè)立了一道障礙，導(dǎo)致其預(yù)算管理實(shí)施效果不佳。

3.缺乏有力的預(yù)算考評(píng)

一方面，考核指標(biāo)不科學(xué)。未按合理權(quán)重從多角度設(shè)定指標(biāo)，例如，忽略產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額、“造血”能力等關(guān)鍵成功要素；沒有結(jié)合各成員公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度、原材料和勞動(dòng)力價(jià)格方面的差異，制定客觀公正的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)預(yù)算松弛等管理層自利行為的考核缺位。另一方面，評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用效果不佳。比如，經(jīng)營(yíng)責(zé)任書流于形式，各層級(jí)人事部未參與簽署事宜，導(dǎo)致預(yù)算考核與年初簽署的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書相脫離；年度預(yù)算任務(wù)未完成甚至經(jīng)營(yíng)狀況幾年內(nèi)無改善，或錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇，卻未對(duì)相應(yīng)層級(jí)負(fù)責(zé)人的職位及收入產(chǎn)生實(shí)際影響。因此，無法形成科學(xué)有效的閉環(huán)考評(píng)機(jī)制，是導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理形同虛設(shè)的另一個(gè)主要原因。

三、解決國(guó)有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理困境的對(duì)策

（一）以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

第一，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善預(yù)算目標(biāo)決策機(jī)制。在科學(xué)研判外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，考慮集團(tuán)和各層級(jí)單位的資產(chǎn)狀況、生產(chǎn)能力等客觀情況，制定并細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，合理確定預(yù)算目標(biāo)，使各成員形成緊密的利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，確保各層級(jí)預(yù)算與集團(tuán)戰(zhàn)略高度一致。例如，依據(jù)區(qū)域來劃分境內(nèi)外子公司的境外市場(chǎng)；第二，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，激發(fā)管理層預(yù)算管理的主動(dòng)性?；诩瘓F(tuán)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，迫使各級(jí)管理層主動(dòng)計(jì)劃和應(yīng)對(duì)未來，促進(jìn)集團(tuán)快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第三，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理全面監(jiān)控集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的執(zhí)行狀況。各成員單位存在行業(yè)、地域差異等特殊性質(zhì)，因此，須將戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿全面預(yù)算管理全過程，樹立國(guó)有資本的社會(huì)性意識(shí)，助力國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

（二）健全預(yù)算管理體系

一方面，健全預(yù)算管理組織架構(gòu)。建立多層級(jí)系統(tǒng)化全面預(yù)算管理委員會(huì)，包括工程師、管理會(huì)計(jì)師等業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人員，確保集團(tuán)預(yù)算管理各層級(jí)工作緊密銜接、環(huán)環(huán)相扣、流程順暢，保證對(duì)年度預(yù)算草案的審議質(zhì)量，提高逐級(jí)審核效率。另一方面，完善預(yù)算管理制度體系。強(qiáng)化預(yù)算制度建設(shè)大環(huán)境，例如，針對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)報(bào)告制度，制定重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。因此，健全預(yù)算管理體系，強(qiáng)化全面預(yù)算管理中集團(tuán)的統(tǒng)領(lǐng)作用，體現(xiàn)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，可為國(guó)有集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理提供根本保障。

（三）確保預(yù)算編制的科學(xué)性

一是覆蓋全業(yè)務(wù)全過程。預(yù)算須嚴(yán)謹(jǐn)合理細(xì)化并盡力精確可行，例如，依信用期編現(xiàn)金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金池合理調(diào)配或做投融資計(jì)劃，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)管，保證“造血”能力和流動(dòng)性。二是選擇科學(xué)合理的方法編制和審核預(yù)算。比如，用零基預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法以避免預(yù)算松弛；用增量成本概念、產(chǎn)品客戶盈利性分析、有效利用約束性資源的生產(chǎn)排產(chǎn)決策等管理會(huì)計(jì)方法嚴(yán)格審核預(yù)算。三是把握預(yù)算管理重難點(diǎn)。例如，各業(yè)務(wù)板塊預(yù)算編制說明中需包含宏觀形勢(shì)、行業(yè)分析及關(guān)鍵性假設(shè)；對(duì)于不同的成員單位，初創(chuàng)期注重產(chǎn)品和市場(chǎng)的開發(fā)，成長(zhǎng)期確保營(yíng)收利潤(rùn)率穩(wěn)步增長(zhǎng)，成熟期以成本費(fèi)用為核心，衰退期以現(xiàn)金流為核心；對(duì)子公司大型生產(chǎn)線建設(shè)編制項(xiàng)目預(yù)算，盡可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和控制其對(duì)集團(tuán)的影響，科學(xué)引導(dǎo)上下級(jí)單位合理籌劃該項(xiàng)目融資計(jì)劃，充分挖掘集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)潛能；預(yù)算期內(nèi)并購重組等重大事項(xiàng)的影響?？梢?，國(guó)有集團(tuán)須完善預(yù)算編制這一起點(diǎn)，為后續(xù)預(yù)算工作奠定良好基礎(chǔ)。

（四）強(qiáng)化高質(zhì)量預(yù)算分析

業(yè)財(cái)高度融合，通過高質(zhì)量的預(yù)算分析，使全面預(yù)算管理逐漸成為集團(tuán)內(nèi)控的核心手段。首先，通過預(yù)算分析，增強(qiáng)成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。其次，面向經(jīng)營(yíng)決策開展高質(zhì)量預(yù)算分析。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，及時(shí)挖掘預(yù)算差異根源和風(fēng)險(xiǎn)來源，深入了解各業(yè)務(wù)板塊的盈利狀況和發(fā)展趨勢(shì)，為管理層決策提供有力支撐和合理建議。最后，特別關(guān)注集團(tuán)重大事項(xiàng)及重大指標(biāo)，突出集團(tuán)戰(zhàn)略性。預(yù)算分析中特別關(guān)注集團(tuán)大型生產(chǎn)線建設(shè)、并購等重大預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和完成情況，并督促對(duì)其進(jìn)行投后管控和投后審計(jì)等，加強(qiáng)預(yù)算和現(xiàn)金監(jiān)控；密切關(guān)注并持續(xù)跟進(jìn)集團(tuán)重大關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)。因此，須強(qiáng)化高質(zhì)量預(yù)算分析，深度挖掘其價(jià)值潛力，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)引領(lǐng)作用。

（五）健全預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)

一方面，健全ERP信息系統(tǒng)。充分考慮國(guó)有集團(tuán)多層次多元化跨區(qū)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)，構(gòu)建集團(tuán)預(yù)算信息智能化高度共享平臺(tái)，為全面預(yù)算管理實(shí)施提供便利條件。例如，利用信息系統(tǒng)的自動(dòng)化，只需調(diào)整相應(yīng)數(shù)值，即可快速調(diào)整整體預(yù)算方案，大大提高效率；建立預(yù)算智能預(yù)警機(jī)制，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。另一方面，將境外子公司納入集團(tuán)預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。夯實(shí)集團(tuán)對(duì)境外子公司的監(jiān)管力度及對(duì)境外市場(chǎng)的把控。由此可知，國(guó)有集團(tuán)須健全預(yù)算信息化系統(tǒng)，以此來大大提高全面預(yù)算管理效率。

（六）完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制

建立科學(xué)公正的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，助力推動(dòng)國(guó)有集團(tuán)全面預(yù)算管理最終達(dá)到預(yù)期效果。一是完善考核機(jī)制?？茖W(xué)設(shè)置全方位多角度預(yù)算考核指標(biāo)及權(quán)重，例如，“造血”能力、預(yù)算組織工作等。自上而下逐級(jí)就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和年度計(jì)劃簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任書；如遇重大改變而執(zhí)行新預(yù)算，建議仍按原版預(yù)算考核，以樹立預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性，當(dāng)然，如有不可控差異可解釋。二是完善評(píng)價(jià)機(jī)制。高度關(guān)注成員單位的異常數(shù)據(jù)并及時(shí)歸納分析，有效補(bǔ)充預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果；大型國(guó)有集團(tuán)往往成立較早，歷史遺留問題較多，考評(píng)機(jī)制應(yīng)考慮對(duì)歷史遺留問題的適當(dāng)解決及追溯調(diào)整。三是加大考評(píng)結(jié)果應(yīng)用力度?？己酥芷诮Y(jié)束后，各層級(jí)應(yīng)及時(shí)分析不足，明確是編制還是執(zhí)行問題，持續(xù)改進(jìn)；將考評(píng)結(jié)果作為以后年度資源配置、決策的重要依據(jù)；對(duì)欺騙性預(yù)算松弛須嚴(yán)懲；對(duì)于連續(xù)年度未完成預(yù)算的成員單位負(fù)責(zé)人，如因可控因素導(dǎo)致，適當(dāng)對(duì)其進(jìn)行職位或薪酬調(diào)整；預(yù)算更是一種激勵(lì)，最大限度激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和最大創(chuàng)造力，引領(lǐng)各成員單位快速發(fā)展；考評(píng)結(jié)果與薪酬、晉升掛鉤。因此，須完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制，形成國(guó)有集團(tuán)高效、高質(zhì)量的閉環(huán)管理，提升各層級(jí)積極性，促進(jìn)集團(tuán)健康有序發(fā)展。

四、結(jié)束語

在目前快速變化的市場(chǎng)環(huán)境下，全面預(yù)算管理日益成為推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。因此，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)須大力激發(fā)全面預(yù)算管理的效能，據(jù)自身特點(diǎn)，以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從科學(xué)編制預(yù)算、健全預(yù)算管理體系和信息化系統(tǒng)、完善分析和考評(píng)機(jī)制等方面，不斷挖掘集團(tuán)全面預(yù)算管理價(jià)值，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，助力集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，推動(dòng)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)有序健康發(fā)展，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好發(fā)展提供強(qiáng)有力保障。