企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究

苑亞齋

（北京元六鴻遠電子科技股份有限公司，北京 102600）

20世紀80年代后，預(yù)算管理理念逐步引入我國。21世紀初，國家部委不斷發(fā)布大中型企業(yè)加強預(yù)算管理的相關(guān)文件，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，預(yù)算管理已經(jīng)在我國企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。直到近十幾年，全面預(yù)算管理理念的提出，對預(yù)算管理提出了更高的系統(tǒng)化要求，預(yù)算管理對組織的重構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的再造有了更大影響，同時也產(chǎn)生了組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、評價、激勵等問題。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的研究意義

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理，不僅要編制財務(wù)預(yù)算，還需要編制業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；不僅包括預(yù)算編制，更要進行預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋、預(yù)算分析、預(yù)算考核等一系列程序。全面預(yù)算管理作為企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)的連接紐帶，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理的重要方法之一，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營全過程。通過全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)全員、全過程、全方位的內(nèi)部管理的全面控制。推進企業(yè)全面預(yù)算管理，能夠優(yōu)化企業(yè)運營，重構(gòu)組織架構(gòu)，再造業(yè)務(wù)流程，全面建設(shè)企業(yè)管理體系，形成良性循環(huán)，加快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）管理層重視不夠

企業(yè)的主要負責(zé)人，對全面預(yù)算管理工作沒有清楚、明確的認識，在全面預(yù)算管理工作的推進與落實上，沒有開闊的視野與高度。預(yù)算管理涉及的管理內(nèi)容和專業(yè)領(lǐng)域較多，執(zhí)行上需要高層管理人員來協(xié)調(diào)各專業(yè)條線，并需要中層管理人員來共同推進。企業(yè)經(jīng)營者及其他職能部門不以全面預(yù)算為基礎(chǔ)開展工作，只依靠財務(wù)部門來調(diào)動業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算制定、預(yù)算分析有很大困難，尤其是各專業(yè)條線不對預(yù)算差異查找原因，缺少了預(yù)算分析、反饋環(huán)節(jié)，不能形成一套行之有效的預(yù)算管理閉環(huán)，業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程有問題得不到改進，預(yù)算管理工作的效果體現(xiàn)不出來，也就很難形成有效的良性循環(huán)。

（二）缺少專門的預(yù)算管理機構(gòu)或定位過低

企業(yè)沒有一個專門的組織，作為全面預(yù)算管理工作的協(xié)調(diào)組織機構(gòu)，統(tǒng)籌企業(yè)的預(yù)算目標設(shè)定、預(yù)算方案編制、預(yù)算執(zhí)行分析、預(yù)算調(diào)整、績效考核等一整套工作。全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)不清晰，就很難發(fā)揮資源配置、管理協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略支持、內(nèi)部控制的作用。尤其預(yù)算管理工作人員不專業(yè)，由財務(wù)部門的人員兼職，財務(wù)部門單打獨斗，缺少協(xié)調(diào)力度；或財務(wù)人員對業(yè)務(wù)不熟悉，或沒有明確的職權(quán)進行獎懲。其他部門不能積極參與，有意提高或降低預(yù)算指標，將自己部門利益最大化，出現(xiàn)預(yù)算松弛，影響績效評價的客觀性。

（三）預(yù)算管理制度執(zhí)行不嚴格

預(yù)算管理制度缺失或缺少可操作性，預(yù)算管理工作推進無制度可依，執(zhí)行力度難以保證。第一，沒有明確的編制依據(jù)、沒有定額標準，沒有明確的編制內(nèi)容、程序及預(yù)算方法，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，內(nèi)容不全面，無法做到可實現(xiàn)性；第二，預(yù)算執(zhí)行過程中缺少明確授權(quán)、監(jiān)督及分析改進，企業(yè)在實施過程中不能起到分解預(yù)算責(zé)任、嚴格預(yù)算控制、優(yōu)化預(yù)算流程的作用；第三，企業(yè)考核制度不完善，預(yù)算考核不能有效評價實際執(zhí)行情況，不能公平、公正實施績效考評，不能切實做到獎懲分明，影響全面預(yù)算管理工作的推行效果。

（四）預(yù)算報表設(shè)計缺乏系統(tǒng)性

預(yù)算報表不僅包括財務(wù)報表，還包括業(yè)務(wù)報表、管理報表、考核報表等一系列報表，可以說是橫貫企業(yè)的管理與經(jīng)營建立起來的一套龐大的報表矩陣體系。然而很多企業(yè)的預(yù)算表與表之間缺乏鉤稽關(guān)系，母子公司數(shù)據(jù)之間不能充分銜接，不能體現(xiàn)各責(zé)任主體關(guān)心的指標，不能反映業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的因果關(guān)系，無法起到監(jiān)控、優(yōu)化、防范風(fēng)險的管理作用。

（五）集團公司預(yù)算管理平臺系統(tǒng)設(shè)計不到位

預(yù)算管理系統(tǒng)相對于財務(wù)核算、固定資產(chǎn)等相對規(guī)范、統(tǒng)一的管理系統(tǒng)來說更具有企業(yè)自身特色，每個企業(yè)內(nèi)部管理模式各不相同，缺少標準的、統(tǒng)一的系統(tǒng)設(shè)置可以借鑒利用。據(jù)了解很多大中型企業(yè)還在使用EXCEL電子表格建立預(yù)算模型。在實施預(yù)算管理系統(tǒng)的過程中，需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特色設(shè)計、實施，同時企業(yè)業(yè)務(wù)仍處于不斷變化的狀態(tài)，預(yù)算系統(tǒng)的上線實施需要有專業(yè)的人員及時跟進和改進。

對于集團企業(yè)來說，多組織、多層級、多區(qū)域、多業(yè)務(wù)、多產(chǎn)線、多產(chǎn)品、多品類、多渠道的多維數(shù)據(jù)現(xiàn)實下，手工操作肯定無法滿足集團企業(yè)預(yù)算管理需要。如果沒有一個適用的、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)歸集、共享、交換平臺，難以實現(xiàn)預(yù)算的實時控制與自動分析，影響預(yù)算的工作效率與實施效果。

（六）績效考核與獎懲、利益分配脫鉤

績效考核是預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)的預(yù)算主要指標并不能與績效考核指標銜接，預(yù)算指標只是采購、銷售、成本費用等財務(wù)指標，缺少業(yè)務(wù)考核指標的管理；或者業(yè)務(wù)指標制定不合理，脫離實際，往往過于強調(diào)部門或者個人的利益，甚至導(dǎo)致利益沖突。預(yù)算目標與績效考核目標脫節(jié)，不能實現(xiàn)激勵與約束作用，不能促進企業(yè)利益、部門利益、個人利益的統(tǒng)一，預(yù)算管理的作用很難發(fā)揮。

（七）預(yù)算管理理念不能與時俱進

我國由新中國成立初期的計劃經(jīng)濟到改革開放后的市場經(jīng)濟，愈發(fā)重視經(jīng)濟建設(shè)和發(fā)展，預(yù)算管理也由只關(guān)注財務(wù)收支計劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注經(jīng)營效益，全面預(yù)算管理也在國企或大型集團企業(yè)推行。新世紀后，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，與世界經(jīng)濟接軌，國際上先進的預(yù)算管理理念不斷引入，作業(yè)成本法、平衡計分卡等工具被廣泛應(yīng)用。然而還有很多中小型企業(yè)沒有能力推行預(yù)算管理，大部分還處于比較原始的財務(wù)收支、財務(wù)預(yù)算階段，預(yù)算管理水平亟需提升。

三、全面預(yù)算管理存在問題的改善建議

（一）做好管理層預(yù)算管理知識宣貫培訓(xùn)

財務(wù)部門做好宣傳普及，讓企業(yè)各級人員均能認識和了解全面預(yù)算管理的意義和必要性，讓企業(yè)內(nèi)部對全面預(yù)算管理工作的開展實施能夠積極配合，保證預(yù)算管理工作的推進能夠擁有良好的氛圍與環(huán)境。管理層認識到預(yù)算管理對企業(yè)管理的牽引作用，會給予預(yù)算管理工作全力支持。作為企業(yè)負責(zé)人，要對全年預(yù)算管理有清晰、明確的認知，建立適合的全面預(yù)算管理理念，了解全面預(yù)算管理對企業(yè)長期發(fā)展、對企業(yè)管理體系建設(shè)、對業(yè)務(wù)重構(gòu)、流程再造有著全局性的影響。管理層在預(yù)算管理工作的開展上，要開闊視野提升高度，將其作為助力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的重要環(huán)節(jié)進行規(guī)劃和落實。

（二）提高預(yù)算管理機構(gòu)的管理地位

全面預(yù)算管理工作不是財務(wù)部門單打獨斗，而是企業(yè)內(nèi)各個部門之間、上下級之間的溝通與協(xié)調(diào)，求同存異，最終達成共識的過程。由于各部門職能不同，對預(yù)算管理工作的理解不同，上下級之間看待問題的角度不同，因此有必要組建高于部門地位的預(yù)算管理委員會來主持預(yù)算管理工作，實現(xiàn)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一指揮、組織協(xié)調(diào)；樹立預(yù)算的權(quán)威性與重要性，逐步形成預(yù)算管理的企業(yè)文化。

預(yù)算管理委員會下再設(shè)置預(yù)算管理辦公室，作為全面預(yù)算管理工作的日常管理機構(gòu)，是預(yù)算管理委員會與各執(zhí)行部門工作與溝通的橋梁，需要組織協(xié)調(diào)、處理解決實際執(zhí)行過程中的具體問題。預(yù)算管理辦公室全權(quán)負責(zé)收集各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行分析，然后匯總整理，將整體預(yù)算方案及預(yù)算執(zhí)行情況向董事會、股東會進行匯報，最終將審批后的預(yù)算總目標層層下放到各子公司或業(yè)務(wù)部門，并制定相應(yīng)的預(yù)算指標、考核指標，使集團高層隨時掌控方向，各個層面有序運轉(zhuǎn)，通過量化管理機制來動態(tài)管理企業(yè)的經(jīng)營過程，最終實現(xiàn)價值最大化。

（三）加強預(yù)算管理制度執(zhí)行力度

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，完善相關(guān)制度作為全面預(yù)算管理工作開展的基本依據(jù)和規(guī)章制度，如《全面預(yù)算管理制度》《預(yù)算編制手冊》《預(yù)算調(diào)整規(guī)范》《預(yù)算考評規(guī)定》等。第一，建立預(yù)算定額標準制度，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，是確保預(yù)算目標實現(xiàn)的“緊箍咒”，確保預(yù)算目標具有先進性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性、系統(tǒng)性；第二，制度中要明確預(yù)算流程各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體、審批主體，明確預(yù)算的執(zhí)行權(quán)限、時間、方法、流程、范圍、政策等，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，為全面預(yù)算管理的實際落實提供政策支持，避免預(yù)算工作中某些環(huán)節(jié)可有可無，流于文字或形式，也防止職能交叉、執(zhí)行錯誤、工作重復(fù)等問題，同時促使預(yù)算管理制度的不斷更新與完善；第三，建立高效的考評制度，堅持公平、公正、客觀，做到“責(zé)權(quán)利”的合理統(tǒng)一，采取多元化考核形式，給出申訴通道，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調(diào)動各級責(zé)任主體的積極性、能動性。

（四）提高報表的體系設(shè)計

從基層業(yè)務(wù)出發(fā)到財務(wù)目標，再由財務(wù)目標再分解到業(yè)務(wù)指標，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)，充分反映業(yè)務(wù)指標到財務(wù)目標的因果關(guān)系。預(yù)算編制應(yīng)做到符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，滿足生產(chǎn)運營，同時開源節(jié)流，開拓業(yè)務(wù)與市場，控制成本費用。長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理工作的方向，全面預(yù)算管理工作促進長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預(yù)算的明細項目應(yīng)該分解落實到具體作業(yè)上，如果某一項作業(yè)與幾個預(yù)算項目相關(guān)或者一個預(yù)算明細項目與幾個作業(yè)相關(guān)，那就很難分解落實；預(yù)算標準化程度不夠，作業(yè)與預(yù)算項目之間的數(shù)量關(guān)系難以確定。

作者所在公司制定了五年戰(zhàn)略目標，并在近兩年的年度預(yù)算中分解了五年目標；對不同內(nèi)容，根據(jù)實際情況，采用增量預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算方法，靈活管理，并推行了定額工時、訂單難度系數(shù)等同質(zhì)化指標工作。

（五）利用信息系統(tǒng)建立充分的數(shù)據(jù)溝通渠道

集團公司數(shù)據(jù)龐雜，需要利用信息系統(tǒng)保證充分的數(shù)據(jù)溝通，尤其是母子公司之間的數(shù)據(jù)傳遞，既要滿足子公司業(yè)務(wù)特性，又要滿足母公司合并匯總需要。企業(yè)應(yīng)當對預(yù)算在部門及業(yè)務(wù)活動中的具體執(zhí)行情況做全程化、動態(tài)化的監(jiān)控，對照企業(yè)的運營情況和時間進度與預(yù)算做自動對比分析。

大數(shù)據(jù)工具的迅速發(fā)展，對全面預(yù)算管理工作的推進起到了極為重要的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展需要既懂得財務(wù)、又了解業(yè)務(wù)，還要熟練運用大數(shù)據(jù)工具的復(fù)合型會計人才，才能推動大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動通信、區(qū)塊鏈等網(wǎng)絡(luò)化、智能化的大數(shù)據(jù)管理中心及協(xié)同工作平臺的建設(shè)，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理規(guī)范、共享、透明、智能與預(yù)警的先進企業(yè)管理模式。

（六）加強利益分配的合理性

預(yù)算管理委員會組織架構(gòu)中的人事主管部門根據(jù)預(yù)算及具體經(jīng)營狀況，與各責(zé)任主體商定考核指標并簽訂績效考核書，與薪酬、獎金切實掛鉤，合理設(shè)置利益分配比例。對預(yù)算完成不好的主體或成員，要予以降薪降職，保持預(yù)算的權(quán)威性。落實分級考評，合理分配考評權(quán)重，通過各層級權(quán)重相乘，得到員工考核權(quán)重，與薪資獎懲掛鉤，促使員工目標與企業(yè)目標統(tǒng)一。

高水平的預(yù)算目標，不僅能為考核提供參考價值，根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果還能夠不斷去修正、優(yōu)化考核體系，清晰、明確的解釋企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)工作與結(jié)果之間的因果關(guān)系，同時確保考核結(jié)果公平公正，有效發(fā)揮評價與激勵作用。

因為業(yè)務(wù)的衡量指標、業(yè)務(wù)環(huán)境不同質(zhì)，要實現(xiàn)統(tǒng)一的衡量標準需要以業(yè)務(wù)層面的問題為基礎(chǔ)，設(shè)置難度系數(shù)將所有業(yè)務(wù)做差別化的整合，為所有不同質(zhì)、不同環(huán)境、不同難度的業(yè)務(wù)統(tǒng)一衡量標準，也是對所有業(yè)務(wù)的差別化的整合。把所有不同質(zhì)的責(zé)任指標，和完成環(huán)境與完成難度不同的同一責(zé)任指標轉(zhuǎn)化為具有同質(zhì)性和同難度的指標，這樣才能有了共同標準進行收益分配。

（七）保持預(yù)算管理理念的先進性

預(yù)算管理不僅僅是一種管理工具，還是企業(yè)管理思想、管理機制的體現(xiàn)。預(yù)算管理思想是用以指導(dǎo)預(yù)算實踐的基本理論和基本原則的集合，圍繞預(yù)算管理思想形成一套反映預(yù)算管理思想的預(yù)算管理機制。預(yù)算管理經(jīng)歷了定額預(yù)算、班組預(yù)算、以收入為核心的預(yù)算、以成本為核心的預(yù)算、以利潤為中心的預(yù)算、以現(xiàn)金流為中心的預(yù)算等階段，現(xiàn)在很多企業(yè)的預(yù)算管理向以增加企業(yè)價值為中心轉(zhuǎn)型，強化企業(yè)整體價值，提升企業(yè)綜合競爭力。以價值為中心，可以將預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行良好結(jié)合，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的，綜合考慮企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，促進企業(yè)資源的合理配置，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理是非常全面的管理工具，具有規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)、考核等一系列職能，能夠引導(dǎo)企業(yè)對各項管理活動進行優(yōu)化，促使企業(yè)適應(yīng)戰(zhàn)略、市場、經(jīng)營等需求。但是有效的全面預(yù)算需要從預(yù)算目標、資源配置、權(quán)責(zé)利等方面進行有機的結(jié)合，責(zé)任主體和責(zé)任主體間利益邊界界定，以及預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)等方方面面進行整合，重構(gòu)組織及崗位架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但是還應(yīng)該注意到，決策層及管理層的認識與支持對預(yù)算管理工作有著至關(guān)重要的作用，沒有中高層的支持，僅僅財務(wù)部門推行的話很難充分發(fā)揮預(yù)算管理工作應(yīng)有的統(tǒng)籌效果。在未來，需要企業(yè)尤其財務(wù)人員加大對各個層級的宣貫，促使全面預(yù)算管理工作更加深入地執(zhí)行落實，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。