組織變革：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路

趙娟

隨著新一代信息技術(shù)與先進(jìn)制造技術(shù)的融合發(fā)展，眾多制造型企業(yè)順勢而為，紛紛在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。但在制造型企業(yè)突破傳統(tǒng)發(fā)展模式、乘浪前行之余，我們?nèi)匀恍枰杵湎驍?shù)字化航進(jìn)過程中，容易觸碰到的暗礁和極易誤入的旋渦，提前做好布局和準(zhǔn)備。

通過調(diào)研和觀察，我們看到制造型企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中往往會陷入“重短期投入、輕長期規(guī)劃”“重技術(shù)升級、輕精益基礎(chǔ)”“重項目實(shí)施、輕人才成長”以及“重效益提升、輕理念進(jìn)階”四大誤區(qū)，容易將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角局限在簡單的技術(shù)升級和項目實(shí)施層面，缺乏從員工轉(zhuǎn)型、組織重塑等維度深層次、系統(tǒng)性地思考和實(shí)踐。

所幸的是，在對西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)成都工廠深入調(diào)研和了解的過程中，我們看到了一套經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證、行之有效的解決方案，即：全方位、漸進(jìn)式的 “組織變革”。

德國西門子公司是工業(yè)4.0概念的發(fā)起者之一，亦是全球領(lǐng)先的數(shù)字化制造業(yè)企業(yè)。西門子成都工廠是世界經(jīng)濟(jì)論壇第一批“燈塔工廠”之一，該項目被譽(yù)為“智能制造的奧斯卡獎”。

從成都工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來看，組織變革是制造型企業(yè)在技術(shù)升級基礎(chǔ)上的重要轉(zhuǎn)型任務(wù)，也是制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。簡單來說，成都工廠在組織層面經(jīng)歷了從外到內(nèi)的兩個變革過程。具體為：

過程一：組織外部較為顯性的運(yùn)營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變。即工廠從以專職數(shù)字化團(tuán)隊來推進(jìn)數(shù)字化項目的“獨(dú)立運(yùn)營模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來推進(jìn)數(shù)字化項目的“融合運(yùn)營模式”;從基于經(jīng)驗(yàn)、中心化的“集中決策模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)和模型、去中心化的“下沉決策模式”。

過程二：組織內(nèi)部相對隱性的管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。即工廠領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)注痛點(diǎn)、短期績效和執(zhí)行的“傳統(tǒng)管理模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注機(jī)會、長期發(fā)展、創(chuàng)新以及人員成長的“新型管理模式”;從奉行高度執(zhí)行力、最優(yōu)績效的“剛性企業(yè)文化”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌珜?dǎo)以人為主、創(chuàng)造力和執(zhí)行力相結(jié)合的“柔性企業(yè)文化”。

沒有這兩個層面的組織變革，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是無本之木。

成都工廠組織變革的成功有三大要素，其一是工廠自主設(shè)計的“數(shù)字化實(shí)施路線圖”，其二是工廠始終堅持的“精益先行理念”，其三是工廠全力推行的“業(yè)務(wù)與員工雙贏的創(chuàng)新機(jī)制”。這三大要素的形成，部分依托于西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)“精益數(shù)字化工廠”計劃，但更多源于成都工廠自身的業(yè)務(wù)發(fā)展需求和實(shí)踐總結(jié)。

通過組織變革，成都工廠不僅成長為創(chuàng)新型組織和學(xué)習(xí)型組織，而且過去五年，在工廠藍(lán)領(lǐng)人數(shù)增長100%、白領(lǐng)人數(shù)增長10%的情況下，工廠產(chǎn)值增長超過300%，工廠員工也從低價值的重復(fù)勞動中解放出來，成為兼具數(shù)字化思維和能力的數(shù)字化人才。目前，成都工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從信息集成、知識積累階段，逐漸邁向智慧運(yùn)營階段。相應(yīng)地，工廠數(shù)字化發(fā)揮的價值也從機(jī)器代人價值、協(xié)同價值，逐漸升級為精準(zhǔn)決策價值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大誤區(qū)

近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮席卷而來，制造型企業(yè)對人工智能、大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用如火如荼，但身處技術(shù)變革力量所帶來的競爭壓力之下，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順，多數(shù)企業(yè)尚處于推進(jìn)“數(shù)字化”階段，并未實(shí)現(xiàn)真正的“轉(zhuǎn)型”。

具體而言，一方面，企業(yè)數(shù)字化技術(shù)的導(dǎo)入僅停留在示范“樣板間”，未實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用;另一方面，隨著數(shù)字化技術(shù)的導(dǎo)入和應(yīng)用，企業(yè)并未在組織層面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這又導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型遲遲不及預(yù)期。通過觀察和剖析制造型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，我們看到企業(yè)往往存在四大誤區(qū)：

誤區(qū)1：重短期投入、輕長期規(guī)劃。即企業(yè)注重短期投入而缺乏服務(wù)于其長期戰(zhàn)略的數(shù)字化建設(shè)路線圖。在相應(yīng)誤區(qū)下，企業(yè)數(shù)字化項目的實(shí)施與其運(yùn)營目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致基層員工看不到數(shù)字化項目的應(yīng)用價值;數(shù)字化項目實(shí)施周期長、效果不確定，業(yè)務(wù)部門看不到中短期投資回報，進(jìn)而懷疑其價值;各個部門各自為戰(zhàn)也導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)跨部門、端到端的協(xié)同，而數(shù)字化方案的效果，往往又離不開這種協(xié)同。

誤區(qū)2：重技術(shù)升級、輕精益基礎(chǔ)。即企業(yè)缺乏精益基礎(chǔ)且未將精益制造的理念貫穿數(shù)字化轉(zhuǎn)型的始終。在相應(yīng)誤區(qū)下，企業(yè)往往寄希望于通過數(shù)字化解決流程不精益的問題，造成很多浪費(fèi)被固化在工廠生產(chǎn)運(yùn)營中;在問題出現(xiàn)時，企業(yè)往往“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，不追究也找不到問題的根源;企業(yè)在缺乏精益文化時，涉及運(yùn)營模式、決策模式等的轉(zhuǎn)型也很難推進(jìn)。

誤區(qū)3：重項目實(shí)施、輕人才成長。即員工數(shù)字化能力并未隨著企業(yè)數(shù)字化項目的實(shí)施同步提升。在相應(yīng)誤區(qū)下，最了解一線問題的基層員工只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旁觀者，他們既提不出高質(zhì)量的項目需求，也無法勝任數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的崗位職責(zé)，導(dǎo)致項目周期長且效果差;項目結(jié)束后，基層員工并未掌握和駕馭新的數(shù)字化工具，內(nèi)心更是不愿意接受數(shù)字化，導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)迭代升級、進(jìn)入自主創(chuàng)新階段。

誤區(qū)4：重效益提升、輕理念進(jìn)階。即企業(yè)把數(shù)字化當(dāng)做效益提升的工具但忽略了在組織理念進(jìn)階方面帶來的機(jī)會。在相應(yīng)誤區(qū)下，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到基層員工均排斥轉(zhuǎn)型，企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)僅停留在以機(jī)器代人為代表的工具平臺層面，即“黑燈工廠”階段;相應(yīng)地，企業(yè)的管理、文化等理念未做轉(zhuǎn)型和提升，進(jìn)而高水平的轉(zhuǎn)型效果無法發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升競爭力的目標(biāo)。

擺脫轉(zhuǎn)型誤區(qū)的關(guān)鍵：組織變革

深究其內(nèi)，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)陷入上述四大誤區(qū)的絕大部分原因在于自身，即：企業(yè)仍然遵循傳統(tǒng)發(fā)展邏輯，僅僅將自動化和信息化作為轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，忽略了組織層面對于數(shù)字化的適配性變革，以及數(shù)字化人才培養(yǎng)的價值。

企業(yè)要想擺脫轉(zhuǎn)型誤區(qū)并在數(shù)字化時代脫穎而出，關(guān)鍵在于組織變革！我們認(rèn)為，組織變革是制造型企業(yè)在技術(shù)升級基礎(chǔ)上的重要轉(zhuǎn)型任務(wù)，不僅能在“數(shù)字化”層面確保企業(yè)項目成功實(shí)施，更重要的是能在“轉(zhuǎn)型”層面推動企業(yè)員工從高績效員工成長為數(shù)字化員工。

本文所強(qiáng)調(diào)的組織變革，即企業(yè)從運(yùn)營模式、決策模式、管理模式到企業(yè)文化的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變，從而進(jìn)化為創(chuàng)新型組織和學(xué)習(xí)型組織，如圖1所示。具體為：

圖1：制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中組織變革概覽

組織變革1：運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。即從以專職數(shù)字化團(tuán)隊推進(jìn)數(shù)字化項目的“獨(dú)立運(yùn)營模式”，到以業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人推進(jìn)數(shù)字化項目的“融合運(yùn)營模式”。其中，獨(dú)立運(yùn)營模式下的專職數(shù)字化團(tuán)隊往往更關(guān)注項目落地而非運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);融合運(yùn)營模式下的項目團(tuán)隊，每個人都兼具兩個角色，既是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也是數(shù)字化項目負(fù)責(zé)人，在業(yè)務(wù)運(yùn)營目標(biāo)的驅(qū)動下，既關(guān)注項目落地，更關(guān)注項目對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的真正價值。

組織變革2：決策模式轉(zhuǎn)變。即從基于經(jīng)驗(yàn)的、中心化的“集中決策模式”，到基于數(shù)據(jù)和模型的、去中心化的“下沉決策模式”。其中，決策模式的轉(zhuǎn)變涉及決策主體的變化，在集中決策模式下，決策主要由部門主管或工廠領(lǐng)導(dǎo)者（一把手）做出;而在下沉決策模式下，決策主要由一線人員結(jié)合數(shù)據(jù)和模型做出，不僅提升了決策效率，而且優(yōu)化了決策質(zhì)量。

組織變革3：管理模式轉(zhuǎn)變。即從關(guān)注痛點(diǎn)、短期績效和執(zhí)行的“傳統(tǒng)管理模式”，到關(guān)注機(jī)會、長期發(fā)展、創(chuàng)新以及人員成長的“新型管理模式”。其中，管理模式的轉(zhuǎn)變也代表著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的變革，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的關(guān)于數(shù)字化企業(yè)發(fā)展的理念和觀念，成為推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

組織變革4：企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。即從奉行高度執(zhí)行力、最優(yōu)績效的“剛性企業(yè)文化”，到倡導(dǎo)以人為主、創(chuàng)造力和執(zhí)行力相結(jié)合的“柔性企業(yè)文化”。其中，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變將極大程度地助力員工自我價值的實(shí)現(xiàn)，不僅讓員工主動參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中、能力有所成長，而且讓員工更有成就感。

組織變革的典型案例：西門子成都工廠

作為西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)在中國的首家數(shù)字化工廠和世界經(jīng)濟(jì)論壇的首批燈塔工廠，成都工廠是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中踐行“組織變革”的典型代表。成都工廠坐落于成都市高新西區(qū)，于2013年上半年建成投產(chǎn)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)工業(yè)自動化系列產(chǎn)品。近年來，成都工廠賦能員工不斷自主創(chuàng)新，全面落地了數(shù)字孿生、人工智能、數(shù)據(jù)分析等數(shù)字化項目，并隨著項目的實(shí)施推動了組織變革，將包括藍(lán)領(lǐng)在內(nèi)的大量員工，培養(yǎng)成了數(shù)字化人才，成功實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.工廠數(shù)字化建設(shè)的三個階段

成都工廠的數(shù)字化建設(shè)經(jīng)歷了三個階段，分別是業(yè)務(wù)痛點(diǎn)驅(qū)動的數(shù)字化階段、業(yè)務(wù)透明驅(qū)動的數(shù)字化階段和業(yè)務(wù)智能驅(qū)動的數(shù)字化階段，如圖2所示。伴隨著工廠數(shù)字化建設(shè)的階段性成功，成都工廠也從“數(shù)字化工廠”逐漸邁向“智能工廠”。

圖2：成都工廠的數(shù)字化建設(shè)歷程

第一階段：業(yè)務(wù)痛點(diǎn)驅(qū)動。該階段工廠主要以“運(yùn)營績效”為核心，重點(diǎn)關(guān)注問題解決。即：通過推進(jìn)與辦公、生產(chǎn)等相關(guān)的自動化、數(shù)字化項目，解決痛點(diǎn)問題，持續(xù)提升生產(chǎn)效率，并將員工從低端重復(fù)勞動中解放出來。

以車間自動化和辦公自動化為例：通過對已有產(chǎn)線的自動化升級改造，成都工廠不僅掌握了全自動產(chǎn)線的本地開發(fā)能力，而且有效提升了生產(chǎn)車間的自動化水平和生產(chǎn)質(zhì)量;通過RPA、Mendix等低代碼工具的導(dǎo)入，成都工廠最大限度地替代了與辦公室相關(guān)的簡單重復(fù)工作。體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，則是年均5%-10%的簡單重復(fù)工作被替代，尤其是在2016年工廠業(yè)務(wù)進(jìn)入規(guī)模化階段后，前期基于業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的自動化、數(shù)字化項目開始真正產(chǎn)生價值——2016年-2021年，成都工廠藍(lán)領(lǐng)人數(shù)增長100%、白領(lǐng)人數(shù)增長10%，而工廠產(chǎn)值增長超過300%。

第二階段：業(yè)務(wù)透明驅(qū)動。該階段工廠從以“運(yùn)營績效”為核心逐漸過渡到以“創(chuàng)新”為核心，更多關(guān)注透明帶來的業(yè)務(wù)機(jī)會。即：通過數(shù)字化手段讓工廠看不見的問題透明化并持續(xù)改進(jìn)，隨著工廠端到端協(xié)同的不斷推進(jìn)，員工也開始具備數(shù)字化思維，養(yǎng)成了使用數(shù)據(jù)說話的習(xí)慣。

以質(zhì)量管理平臺為例：通過質(zhì)量管理平臺，成都工廠不僅實(shí)現(xiàn)了所有生產(chǎn)線上全部質(zhì)量數(shù)據(jù)的全制造流程“實(shí)時”自動采集和全價值鏈的集成，而且全方位地“透明”質(zhì)量運(yùn)行狀態(tài)、100%追溯生產(chǎn)質(zhì)量問題，從產(chǎn)品到材料、產(chǎn)線到工位等多維度實(shí)時呈現(xiàn)質(zhì)量表現(xiàn)。

得益于質(zhì)量管理平臺的日常應(yīng)用，工廠形成了“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題”的質(zhì)量管理閉環(huán)工作機(jī)制，從關(guān)注“是誰的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注“如何解決問題”，推動了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善——產(chǎn)品缺陷率從建廠初期的百萬分之8.4降至2022年5月的百萬分之5.7。

第三階段：業(yè)務(wù)智能驅(qū)動。該階段工廠主要以“創(chuàng)新”為核心，關(guān)注基于數(shù)據(jù)的智能決策。即：通過不斷迭代的算法，替代人的經(jīng)驗(yàn)，建立集發(fā)現(xiàn)問題、分析、判斷及自主決策于一體的科學(xué)系統(tǒng)，提升員工對業(yè)務(wù)的理解，進(jìn)而輔助決策、自主決策。

以供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)測為例：成都工廠日常生產(chǎn)涉及5000余種材料和上百家供應(yīng)商，相應(yīng)材料的供應(yīng)風(fēng)險識別和及時應(yīng)對，對于工廠穩(wěn)定經(jīng)營至關(guān)重要。為此，成都工廠基于已有的原材料需求變化數(shù)據(jù)、供應(yīng)商交付和質(zhì)量表現(xiàn)數(shù)據(jù)，使用閉環(huán)優(yōu)化的集成學(xué)習(xí)算法，對風(fēng)險物料供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測，并通過不斷迭代對算法進(jìn)行優(yōu)化，找出最優(yōu)風(fēng)險預(yù)測解。

相較于傳統(tǒng)基于人工的物料供應(yīng)預(yù)測，基于數(shù)據(jù)和算法的分析預(yù)測將預(yù)測準(zhǔn)確率從46.65%大幅提升至80.40%。

雖然成都工廠基于數(shù)據(jù)的智能決策尚處于起步階段，但以供應(yīng)鏈風(fēng)險預(yù)測為代表的嘗試，不僅讓員工對業(yè)務(wù)有了更好的理解和認(rèn)知，而且基于算法提供的靈活預(yù)測方案，可以輔助員工基于業(yè)務(wù)變化快速做出決策，并有較好的決策解釋性。

2.工廠組織變革的實(shí)現(xiàn)

與成都工廠數(shù)字化建設(shè)相同步的，則是工廠組織變革的實(shí)現(xiàn)。隨著成都工廠數(shù)字化建設(shè)的推進(jìn)，對組織變革的需求也愈加迫切，遂開始了全方位、漸進(jìn)式的組織變革。

所謂全方位，即成都工廠推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)了從運(yùn)營模式、決策模式、管理模式到企業(yè)文化的全方位組織變革;所謂漸進(jìn)式，即成都工廠的組織變革經(jīng)歷了“從外到內(nèi)”的兩個重要過程，其一是體現(xiàn)在組織外部較為顯性的運(yùn)營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變，其二是體現(xiàn)在組織內(nèi)部相對隱性的管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，如表1所示。

表1：成都工廠組織變革前后的對比

制表：顏斌

（1）組織外部的顯性變革：運(yùn)營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變

很多企業(yè)非常重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，設(shè)立了專職項目團(tuán)隊推進(jìn)數(shù)字化項目，并將項目成果推廣至公司運(yùn)營層面，但這往往造成運(yùn)營與項目的錯位，即：項目組只關(guān)注項目的完成而不承擔(dān)運(yùn)營績效、運(yùn)營組只關(guān)注績效而不負(fù)責(zé)項目成敗。從成都工廠的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來看，為確保數(shù)字化項目的有效落地、實(shí)現(xiàn)項目價值最大化，其組織變革的實(shí)現(xiàn)首先從運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型開始。

成都工廠將數(shù)字化項目的實(shí)施納入到所有職能部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃中，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營和項目的有機(jī)結(jié)合，從部門主管到基層員工，工廠組織中的每個人都身擔(dān)雙重角色——數(shù)字化項目團(tuán)隊成員和業(yè)務(wù)運(yùn)營結(jié)果負(fù)責(zé)人。在相應(yīng)運(yùn)營模式下，成都工廠既保證了數(shù)字化項目與業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致、最大化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，也推動了工廠決策模式的轉(zhuǎn)型。

隨著運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)型，成都工廠的決策逐漸由基于少數(shù)人經(jīng)驗(yàn)、以控制為導(dǎo)向的集中決策模式，過渡為基于模型優(yōu)選和算法迭代的智能決策。在智能決策下，工廠將決策權(quán)限更多地賦予一線基層員工，即決策下沉，形成了基層員工對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的自驅(qū)力。這不僅讓工廠的決策更快，也讓工廠能夠更靈活地應(yīng)對突發(fā)事件，更好地管理疫情、缺芯等帶來的供應(yīng)鏈不確定性。

（2）組織內(nèi)部的隱性變革：管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

一般而言，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要親自推進(jìn)和執(zhí)行數(shù)字化項目，而且要鼓勵基層員工積極參與，并重點(diǎn)關(guān)注員工的任務(wù)完成情況。但當(dāng)數(shù)字化被企業(yè)多數(shù)員工認(rèn)可，轉(zhuǎn)型進(jìn)入中后期時，企業(yè)管理模式也要隨之改變。

成都工廠管理模式的轉(zhuǎn)型在于領(lǐng)導(dǎo)者與員工的漸進(jìn)轉(zhuǎn)型，即員工從原來追求高績效的重復(fù)勞動者轉(zhuǎn)型為追求創(chuàng)新能力提升的數(shù)字化人才;領(lǐng)導(dǎo)者從原來負(fù)責(zé)運(yùn)營結(jié)果轉(zhuǎn)型為負(fù)責(zé)持續(xù)創(chuàng)新、長期戰(zhàn)略和文化建設(shè)，并通過營造良好的環(huán)境，賦能和激勵員工在數(shù)字化項目中得到成長。具體地，領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)注問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注機(jī)會、從關(guān)注短期績效轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注長期發(fā)展、從關(guān)注項目執(zhí)行能力轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注企業(yè)創(chuàng)新能力、從關(guān)注員工任務(wù)完成轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注員工能力成長。

隨著成都工廠領(lǐng)導(dǎo)者逐漸從管理運(yùn)營轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韯?chuàng)新，以績效為核心的企業(yè)文化不再適用，更多需要以創(chuàng)新為代表的企業(yè)文化建設(shè)，這樣才能通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的長期可持續(xù)發(fā)展。

成都工廠自下而上創(chuàng)新文化的形成，關(guān)鍵在于員工自我價值的實(shí)現(xiàn)，這主要體現(xiàn)在“創(chuàng)新由基層員工驅(qū)動、讓基層員工更有成就感”這一理念。除此之外，成都工廠的創(chuàng)新文化理念還包括：（a）任何創(chuàng)新都要確保對業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值;（b）創(chuàng)新是為了打破局限;（c）創(chuàng)新要小步快跑、不斷迭代;（d）創(chuàng)新需要開放的環(huán)境、永遠(yuǎn)不怕失敗。

除了創(chuàng)新文化，在成都工廠組織變革實(shí)踐中，逐漸成型的還有學(xué)習(xí)文化和信任文化。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，不僅讓成都工廠全員更具有成長型、創(chuàng)新型和開放型思維，員工對自己更有信心、也更有成就感，而且，成都工廠領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間形成了相互依存、相互信任的緊密關(guān)系，從而攜手推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（3）組織變革案例：先進(jìn)排產(chǎn)

先進(jìn)排產(chǎn)（Advance Scheduling）是體現(xiàn)成都工廠從運(yùn)營模式到?jīng)Q策模式、再從管理模式到企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，即推動組織變革確保項目產(chǎn)生價值、進(jìn)而轉(zhuǎn)型成功的典型案例。

先進(jìn)排產(chǎn)項目涵蓋訂單、產(chǎn)品、設(shè)備、工裝夾具、人員、物料、工藝、生產(chǎn)節(jié)拍等眾多要素。傳統(tǒng)排產(chǎn)方式下，排產(chǎn)質(zhì)量依靠長期積累的人工經(jīng)驗(yàn)、無法對緊急插單等情況做出快速反應(yīng)。成都工廠在導(dǎo)入先進(jìn)數(shù)字化技術(shù)和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過從運(yùn)營到文化的系統(tǒng)性組織變革，實(shí)現(xiàn)了排產(chǎn)效率提升、供應(yīng)鏈響應(yīng)速度加快和產(chǎn)品穩(wěn)定交付三大目標(biāo)。

（a）運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。在先進(jìn)排產(chǎn)項目導(dǎo)入過程中，工廠一線排產(chǎn)員工既主導(dǎo)整個項目的功能需求規(guī)劃和實(shí)施，又負(fù)責(zé)項目后續(xù)試點(diǎn)和推廣，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。具體地，一線排產(chǎn)員工基于對排產(chǎn)相關(guān)痛點(diǎn)問題的深刻理解，并結(jié)合工廠產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)鏈模式等特點(diǎn)，制定出“以滿足交付為前提、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化”的排產(chǎn)策略。

這種由排產(chǎn)人員推進(jìn)數(shù)字化項目、將排產(chǎn)目標(biāo)和項目有機(jī)結(jié)合的運(yùn)營模式，讓排產(chǎn)人員既不擔(dān)心被工具替代，也不用擔(dān)心被迫使用不實(shí)用的工具，確保了先進(jìn)排產(chǎn)項目由一線需求驅(qū)動，真正對業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值。

（b）決策模式轉(zhuǎn)變：先進(jìn)排產(chǎn)項目不僅確保了準(zhǔn)時交付、提升了設(shè)備利用率等可量化的指標(biāo)，而且優(yōu)化了與排產(chǎn)有關(guān)的決策模式。即：隨著排產(chǎn)模型的不斷優(yōu)化，模型給出的排產(chǎn)結(jié)果逐漸優(yōu)于經(jīng)驗(yàn)，工廠從原來由生產(chǎn)和供應(yīng)鏈主管決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少的“粗放式”決策模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢痪€員工基于先進(jìn)排產(chǎn)優(yōu)化算法“精準(zhǔn)”決策的模式。

在后一種模式下，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、需要什么資源都清晰可見，甚至在遇到緊急或異常情況時，也能夠閉環(huán)反饋并快速調(diào)整生產(chǎn)計劃，這讓工廠生產(chǎn)排程決策的質(zhì)量和靈活性均得以大幅提升。

（c）管理模式轉(zhuǎn)變。隨著先進(jìn)排產(chǎn)在工廠內(nèi)應(yīng)用的逐漸成熟，工廠的管理模式也相繼發(fā)生改變。一方面，員工逐漸從人工排產(chǎn)、生產(chǎn)進(jìn)度追溯、問題發(fā)現(xiàn)和解決等耗時費(fèi)力的工作中解脫出來，將更多精力集中在生產(chǎn)流程優(yōu)化、先進(jìn)排產(chǎn)算法迭代方面，成為既懂排產(chǎn)、也懂?dāng)?shù)字化的創(chuàng)新型技術(shù)人才;另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者不再需要花費(fèi)大量時間關(guān)注排產(chǎn)效果、交付時間等傳統(tǒng)KPI，而是把精力用在創(chuàng)新以及賦能和激勵員工成長方面，通過更多的創(chuàng)新項目實(shí)現(xiàn)更好的績效，也讓員工更好地運(yùn)用數(shù)字化工具。

（d）企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。對于成都工廠而言，先進(jìn)排產(chǎn)項目的成功并無先例可循，它并非簡單地導(dǎo)入一個IT工具，更重要的是，先進(jìn)排產(chǎn)需要計算出不同排產(chǎn)計劃的效率KPI，并通過“透明問題-分析問題-解決問題”的動態(tài)閉環(huán)管理，實(shí)時追蹤真實(shí)生產(chǎn)過程與排產(chǎn)計劃的偏差，推動工廠生產(chǎn)流程的持續(xù)優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)排產(chǎn)策略的智能化。

因此，在先進(jìn)排產(chǎn)項目兼具高波動性、高不確定性、高復(fù)雜度、高模糊性（VUCA）挑戰(zhàn)下，成都工廠柔性企業(yè)文化的形成，成為推動項目成功的最大動力。在開放包容的信任文化下，工廠自下而上自發(fā)形成自驅(qū)力，基層員工基于對業(yè)務(wù)的理解，從需求出發(fā)推動先進(jìn)排產(chǎn)項目的導(dǎo)入、落地和價值實(shí)現(xiàn)。

支撐組織變革的關(guān)鍵要素

毋庸置疑，成都工廠作為西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)這一大型跨國網(wǎng)絡(luò)中的核心節(jié)點(diǎn)，其組織變革的實(shí)現(xiàn)得益于集團(tuán)層面推進(jìn)的“LDF（Lean Digital Factory，精益數(shù)字化工廠）”計劃。該計劃通過矩陣式的結(jié)構(gòu)，將西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的30多家工廠協(xié)調(diào)起來，從資源共享、促進(jìn)共同學(xué)習(xí)的角度推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓工廠在精益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效率的更大提升。

LDF計劃為成都工廠提供了一個可供參考的數(shù)字化架構(gòu)，該架構(gòu)從方向?qū)用嬷该髁藬?shù)字化的發(fā)展趨勢、目標(biāo)以及可開展的項目，同時在“Think Big， Start Small， Scale Fast（大處著眼、小處著手、快速規(guī)?；痹妇跋?，賦予成都工廠足夠的實(shí)施自由度和自主權(quán)。

依托LDF計劃并考慮自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求，成都工廠得以通過小步快跑、多次迭代的實(shí)踐方式，自主設(shè)計出適合自身發(fā)展的數(shù)字化實(shí)施路線圖，并堅持精益先行理念、推行業(yè)務(wù)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機(jī)制，這三者成為支撐成都工廠組織變革的關(guān)鍵，如圖3所示。

圖3：成都工廠實(shí)現(xiàn)組織變革的要素模型

1.頂層設(shè)計：服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化路線圖

很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，深感數(shù)字化項目投入大且周期長、效果不可控且對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價值不確定，這主要源于企業(yè)缺乏中長期數(shù)字化建設(shè)路線圖，即前面提到的“重短期投入、輕長期規(guī)劃”?；诖耍胺?wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化路線圖”是第一大要素。

成都工廠數(shù)字化路線圖的制訂始終遵循三個原則，其一是路線圖既要服務(wù)于工廠的中長期戰(zhàn)略，也要結(jié)合短期業(yè)務(wù)痛點(diǎn);其二是路線圖不僅關(guān)注問題，而且關(guān)注新技術(shù)、新需求帶來的新業(yè)務(wù)機(jī)會;其三是路線圖要服務(wù)于全廠，確保工廠在統(tǒng)一的數(shù)字化路線圖下，打通端到端流程，解決跨部門協(xié)同合作的問題，避免各個部門“各自為戰(zhàn)”。

成都工廠數(shù)字化路線圖特點(diǎn)有二，一是路線圖始終保持更新與迭代，二是用業(yè)務(wù)績效來階段性衡量數(shù)字化項目的效果，確保數(shù)字化項目能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。具體地，成都工廠數(shù)字化路線圖自頂向下由目標(biāo)、趨勢、路徑和項目集四大部分構(gòu)成，如圖4所示。

圖4：成都工廠數(shù)字化路線圖（2021年迭代制定）

由于路線圖是工廠業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和工廠技術(shù)團(tuán)隊共同制定而成，這讓工廠員工對數(shù)字化目標(biāo)有了統(tǒng)一認(rèn)識。

2.精益基礎(chǔ)：貫穿數(shù)字化轉(zhuǎn)型的精益先行理念

很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中都會忽略精益基礎(chǔ)的重要性。精益生產(chǎn)方式在20世紀(jì)七八十年代由豐田公司發(fā)展完善，后來風(fēng)靡全球制造業(yè)。在數(shù)字化時代，精益理念依然是企業(yè)卓越運(yùn)營的基礎(chǔ)和核心，亦適用于數(shù)字化的任何階段。

精益基礎(chǔ)扎實(shí)的企業(yè)，對于涉及運(yùn)營、管理、文化等在內(nèi)的組織變革更加重視也更容易實(shí)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功也往往更有保證。很多企業(yè)加入數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的初衷在于，希望通過數(shù)字化提升競爭力，將企業(yè)做強(qiáng)。但數(shù)字化并非萬能藥，尤其是在制造業(yè)領(lǐng)域。基于此，具備“精益先行理念”是我們要談的第二大要素。

精益先行有兩層內(nèi)涵，一層是先做精益再做數(shù)字化，另一層是用精益的理念去做數(shù)字化。前者已經(jīng)成為企業(yè)間的共識，如果不先做精益，毋庸置疑將把浪費(fèi)固化到后續(xù)數(shù)字化系統(tǒng)之中。例如：在做數(shù)字化之前，如若精益層面的生產(chǎn)工藝流程尚未梳理清楚就開始推進(jìn)數(shù)字化，極有可能將傳統(tǒng)的低效流程升級為低效的數(shù)字化流程，背離企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷。

用精益的理念做數(shù)字化涉及兩者的本質(zhì)。精益不僅是理念，還有落地的方法論。相對而言，數(shù)字化更多的是加強(qiáng)手段，數(shù)字化可以解決傳統(tǒng)精益方法難以解決的問題，但不能替代精益。

成都工廠有很多精益與數(shù)字化融合的應(yīng)用場景，例如：為提升設(shè)備運(yùn)行效率，成都工廠在引入邊緣計算、BI、知識圖譜等數(shù)字化技術(shù)過程中，納入了全員生產(chǎn)性維護(hù)（TPM）以及目視化管理等精益管理理念（見圖5），得益于精益理念和數(shù)字化技術(shù)的結(jié)合，全廠設(shè)備綜合利用率指標(biāo)在引入數(shù)字化后的兩年內(nèi)提升了近8%。

圖5：成都工廠精益與數(shù)字化融合的典型應(yīng)用案例

3.價值驅(qū)動：業(yè)務(wù)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機(jī)制

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)常會陷入數(shù)字化工具應(yīng)用對運(yùn)營目標(biāo)貢獻(xiàn)不大，員工的數(shù)字化能力、企業(yè)組織和文化理念亦沒有同步提升的困境，即前面提到的“重項目實(shí)施、輕人才成長”和“重效益提升、輕理念進(jìn)階”。這既反映了企業(yè)數(shù)字化建設(shè)頂層設(shè)計不足，也說明企業(yè)缺乏完善的創(chuàng)新機(jī)制。

從價值創(chuàng)造角度，企業(yè)不僅要追求短期業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更應(yīng)關(guān)注以創(chuàng)新的驅(qū)動的可持續(xù)發(fā)展;員工不僅要追求高績效，還應(yīng)重視以個人能力成長。只有當(dāng)企業(yè)和員工的價值均得以實(shí)現(xiàn)，才能真正驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。基于此，具備“業(yè)務(wù)與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機(jī)制”是我們要談的第三大要素。

為了高效、低風(fēng)險地識別和導(dǎo)入數(shù)字化新技術(shù)，且快速推廣到全廠，成都工廠形成了四步走的新技術(shù)導(dǎo)入機(jī)制。它有助于員工循序漸進(jìn)地將想法轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)，其貫穿始終的原則正是提升員工能力和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

為此，成都工廠專門成立了學(xué)習(xí)社團(tuán)。學(xué)習(xí)社團(tuán)的特點(diǎn)有三：一是學(xué)習(xí)話題與業(yè)務(wù)需求緊密結(jié)合;二是員工基于自身興趣自愿參加;三是倡導(dǎo)成長型思維，鼓勵員工用超過10%的工作時間學(xué)習(xí)和充電。具體地，四步走的數(shù)字化新技術(shù)導(dǎo)入機(jī)制為“新技術(shù)研究→概念驗(yàn)證→試點(diǎn)項目→全面展開”，如圖6所示。

圖6：成都工廠四步走的數(shù)字化新技術(shù)導(dǎo)入機(jī)制

（a）新技術(shù)研究階段：即發(fā)現(xiàn)機(jī)會。該階段關(guān)鍵在于尋找突破工廠業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的新技術(shù)或?yàn)樾录夹g(shù)尋找適用的潛在應(yīng)用場景，讓工廠不錯失新技術(shù)帶來的潛在機(jī)會。

以“區(qū)塊鏈技術(shù)賦能產(chǎn)品碳足跡追溯”為例：成都工廠在透明化其產(chǎn)品碳足跡時發(fā)現(xiàn)，單個產(chǎn)品中90%以上的碳排放來自其供應(yīng)鏈，而現(xiàn)存碳足跡的計算方式多采用平均值估算或線下線上向供應(yīng)商收集的方式，相應(yīng)產(chǎn)品碳足跡數(shù)據(jù)的可靠度和可信度均難以保障。

成都工廠看到了區(qū)塊鏈技術(shù)的可信機(jī)制在碳足跡追溯中的應(yīng)用價值，通過區(qū)塊鏈技術(shù)構(gòu)建的加密信任網(wǎng)絡(luò)，工廠各級供應(yīng)商均可將其碳排放數(shù)據(jù)及相關(guān)證明可靠共享。區(qū)塊鏈技術(shù)的引入讓成都工廠碳足跡可信精算與追溯項目得以成功落地，工廠參照國際標(biāo)準(zhǔn)建立的產(chǎn)品碳足跡解決方案亦通過了第三方評估，相應(yīng)產(chǎn)品碳足跡獲得了ISO 14067國際標(biāo)準(zhǔn)核查聲明證書。

（b）概念驗(yàn)證階段：即可行性研究。該階段關(guān)鍵在于結(jié)合工廠潛在的應(yīng)用場景探索出新技術(shù)落地應(yīng)用的具體解決方案，解決方案驗(yàn)證了新技術(shù)在實(shí)驗(yàn)環(huán)境下的功能和性能，避免了不成熟技術(shù)進(jìn)入工廠運(yùn)營。

以“虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)實(shí)現(xiàn)登高運(yùn)維培訓(xùn)”為例：成都工廠的自動化材料倉庫高約18米，需要維護(hù)人員進(jìn)行登高運(yùn)維。由于登高運(yùn)維很難進(jìn)行實(shí)地培訓(xùn)，工廠因此嘗試搭建三維虛擬場景，讓受訓(xùn)人員在虛擬現(xiàn)實(shí)環(huán)境中掌握運(yùn)維操作技能。項目的難點(diǎn)在于三維場景搭建和虛擬交互操作，但在現(xiàn)有條件下，項目團(tuán)隊無法快速搭建一個靈活且高交互的三維場景來滿足項目需求，因此，虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)因其應(yīng)用成熟度欠佳止步于概念驗(yàn)證階段。

（c）項目試點(diǎn)階段：即驗(yàn)證業(yè)務(wù)價值。該階段關(guān)鍵在于選擇工廠真實(shí)應(yīng)用場景進(jìn)行試點(diǎn)，來驗(yàn)證相應(yīng)新技術(shù)在真實(shí)環(huán)境下的投入成本和價值。該階段可以邀請外部專家參加，但試點(diǎn)項目的負(fù)責(zé)人必須是工廠業(yè)務(wù)部門員工。

以“知識圖譜輔助設(shè)備故障診斷”為例，在完成項目相關(guān)技術(shù)驗(yàn)證和場景可行性分析后，工廠挑選了代表性設(shè)備“貼片機(jī)”進(jìn)行試點(diǎn)。項目人員首先將貼片機(jī)的機(jī)理模型、故障類型以及維修經(jīng)驗(yàn)存入知識圖譜，然后結(jié)合自然語言處理技術(shù)（NLP）處理過去幾年的故障數(shù)據(jù)，并以此訓(xùn)練推理模型，最后知識圖譜和推理模型結(jié)合組成智能系統(tǒng)，輔助員工對設(shè)備進(jìn)行維修。

當(dāng)日常生產(chǎn)中發(fā)生故障時，設(shè)備信號數(shù)據(jù)自動與推理模型進(jìn)行連接，模型以知識圖譜為基礎(chǔ)自動推斷故障發(fā)生部件、發(fā)生原因并提供參考的維修方案。隨著時間的推移，在與人的交互使用過程中，知識圖譜會自動迭代，提升推理的準(zhǔn)確性。

知識圖譜不僅可以替代傳統(tǒng)人工經(jīng)驗(yàn)、輔助員工以智能化的方式快速解決設(shè)備故障問題、提升設(shè)備效率，還將日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與專家知識融合在一起，形成了語義化、高質(zhì)量、易用性強(qiáng)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可拓展至絕大部分運(yùn)營場景。目前，該項目正處于模型優(yōu)化和交互方式迭代階段。

（d）全面展開階段：即規(guī)?；茝V。該階段的關(guān)鍵在于將新技術(shù)高效導(dǎo)入到全廠適用的應(yīng)用場景中，并由工廠基層員工驅(qū)動新技術(shù)的導(dǎo)入，在確保業(yè)務(wù)價值實(shí)現(xiàn)的同時，基層員工也能得到同步成長。該階段員工的學(xué)習(xí)和成長更有目的性，真正實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化項目拉動員工成長，項目的推進(jìn)也更加順利。

以“工廠仿真技術(shù)的規(guī)模化應(yīng)用”為例，工廠仿真模型的搭建從單一產(chǎn)線拓展到了所有PLC組裝線和倉儲物流環(huán)節(jié)，目前工廠包括產(chǎn)線藍(lán)領(lǐng)技術(shù)員工在內(nèi)的、具有獨(dú)立仿真能力的員工人數(shù)從原來的1人發(fā)展到近30人。

以“視覺AI技術(shù)的規(guī)?；瘧?yīng)用”為例：在全面推廣階段，一線員工結(jié)合自身所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自主開發(fā)和訓(xùn)練AI模型，讓AI技術(shù)的應(yīng)用迅速從垃圾分揀領(lǐng)域拓展到了包裝、自動光學(xué)檢測以及裝配等領(lǐng)域，并且在各個領(lǐng)域多點(diǎn)落地。隨著視覺AI項目的逐步落地，工廠制造過程變得更“聰明”的同時，也培養(yǎng)了超30名具有一定AI技術(shù)的員工。

在四步走的數(shù)字化新技術(shù)導(dǎo)入機(jī)制下，不能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值或不成熟的數(shù)字化項目被逐步淘汰，真正幫助一線解決問題并提高運(yùn)營績效的數(shù)字化項目得以落地。

過去五年，隨著200多項新技術(shù)項目的落地，如圖7所示，成都工廠培養(yǎng)了一大批數(shù)字化人才，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與員工的雙贏。此外，創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化也在新技術(shù)導(dǎo)入過程中潛移默化地融入到了成都工廠日常工作的方方面面，形成了自下而上轉(zhuǎn)型的文化驅(qū)動力。

圖7：成都工廠培養(yǎng)了大量數(shù)字化人才

成都工廠組織變革的總結(jié)

十年間，成都工廠實(shí)現(xiàn)了從注重“運(yùn)營效率”到注重“運(yùn)營效率+創(chuàng)新驅(qū)動+人才成長”的迭代，支撐轉(zhuǎn)變的則是組織的重塑和變革。

相較建廠初期，成都工廠在速度、柔性、質(zhì)量、效率、信息安全等多方面取得了飛速發(fā)展，與此同時，從領(lǐng)導(dǎo)者到部門主管、生產(chǎn)一線員工都看到了新技術(shù)和新工具所蘊(yùn)含的業(yè)務(wù)機(jī)會。但最為重要的是，成都工廠快速發(fā)展的十年，也是市場中數(shù)字化人才最為稀缺的十年，而全方位、漸進(jìn)式的組織變革和創(chuàng)新機(jī)制，讓員工從低價值勞動中解放出來，轉(zhuǎn)型成既有數(shù)字化思維也有數(shù)字化能力的數(shù)字化人才，成為工廠運(yùn)營中的決策者和主人。

如今，成都工廠已經(jīng)完成組織變革，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也從信息集成、知識積累，逐漸邁向智慧運(yùn)營階段，如圖8所示。

圖8：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是技術(shù)創(chuàng)新，更是人和組織的轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一項系統(tǒng)性創(chuàng)新工程，這項工程不僅涉及多學(xué)科、多領(lǐng)域技術(shù)的融合，而且涉及數(shù)字化創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，需要運(yùn)營模式、決策模式、管理模式以及企業(yè)文化等組織層面從外到內(nèi)的系統(tǒng)性變革，亦需要頂層規(guī)劃、精益理念、創(chuàng)新機(jī)制等的支撐，難以一蹴而就。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變觀念和認(rèn)知，更多關(guān)注戰(zhàn)略和機(jī)會，從帶領(lǐng)者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者，以身作則，讓每個員工都成為轉(zhuǎn)型的主角。

（感謝西門子數(shù)字化工業(yè)集團(tuán)成都數(shù)字化工廠總經(jīng)理李永利先生對本文的傾力支持，亦感謝成都工廠質(zhì)量負(fù)責(zé)人段煉先生、卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)人修衛(wèi)林先生、首席數(shù)字化專員楊超先生、工廠自動化項目負(fù)責(zé)人馮建軍先生為本文提供案例材料并分享真知灼見。）

作者為機(jī)工智庫研究員;編輯：馬克