組織變革：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路

趙娟

隨著新一代信息技術與先進制造技術的融合發(fā)展，眾多制造型企業(yè)順勢而為，紛紛在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中揚帆遠航。但在制造型企業(yè)突破傳統(tǒng)發(fā)展模式、乘浪前行之余，我們?nèi)匀恍枰杵湎驍?shù)字化航進過程中，容易觸碰到的暗礁和極易誤入的旋渦，提前做好布局和準備。

通過調(diào)研和觀察，我們看到制造型企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中往往會陷入“重短期投入、輕長期規(guī)劃”“重技術升級、輕精益基礎”“重項目實施、輕人才成長”以及“重效益提升、輕理念進階”四大誤區(qū)，容易將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的視角局限在簡單的技術升級和項目實施層面，缺乏從員工轉(zhuǎn)型、組織重塑等維度深層次、系統(tǒng)性地思考和實踐。

所幸的是，在對西門子數(shù)字化工業(yè)集團成都工廠深入調(diào)研和了解的過程中，我們看到了一套經(jīng)過實踐驗證、行之有效的解決方案，即：全方位、漸進式的 “組織變革”。

德國西門子公司是工業(yè)4.0概念的發(fā)起者之一，亦是全球領先的數(shù)字化制造業(yè)企業(yè)。西門子成都工廠是世界經(jīng)濟論壇第一批“燈塔工廠”之一，該項目被譽為“智能制造的奧斯卡獎”。

從成都工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，組織變革是制造型企業(yè)在技術升級基礎上的重要轉(zhuǎn)型任務，也是制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。簡單來說，成都工廠在組織層面經(jīng)歷了從外到內(nèi)的兩個變革過程。具體為：

過程一：組織外部較為顯性的運營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變。即工廠從以專職數(shù)字化團隊來推進數(shù)字化項目的“獨立運營模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務負責人來推進數(shù)字化項目的“融合運營模式”;從基于經(jīng)驗、中心化的“集中決策模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)據(jù)和模型、去中心化的“下沉決策模式”。

過程二：組織內(nèi)部相對隱性的管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。即工廠領導者從關注痛點、短期績效和執(zhí)行的“傳統(tǒng)管理模式”，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注機會、長期發(fā)展、創(chuàng)新以及人員成長的“新型管理模式”;從奉行高度執(zhí)行力、最優(yōu)績效的“剛性企業(yè)文化”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌珜б匀藶橹?、?chuàng)造力和執(zhí)行力相結合的“柔性企業(yè)文化”。

沒有這兩個層面的組織變革，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是無本之木。

成都工廠組織變革的成功有三大要素，其一是工廠自主設計的“數(shù)字化實施路線圖”，其二是工廠始終堅持的“精益先行理念”，其三是工廠全力推行的“業(yè)務與員工雙贏的創(chuàng)新機制”。這三大要素的形成，部分依托于西門子數(shù)字化工業(yè)集團“精益數(shù)字化工廠”計劃，但更多源于成都工廠自身的業(yè)務發(fā)展需求和實踐總結。

通過組織變革，成都工廠不僅成長為創(chuàng)新型組織和學習型組織，而且過去五年，在工廠藍領人數(shù)增長100%、白領人數(shù)增長10%的情況下，工廠產(chǎn)值增長超過300%，工廠員工也從低價值的重復勞動中解放出來，成為兼具數(shù)字化思維和能力的數(shù)字化人才。目前，成都工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)從信息集成、知識積累階段，逐漸邁向智慧運營階段。相應地，工廠數(shù)字化發(fā)揮的價值也從機器代人價值、協(xié)同價值，逐漸升級為精準決策價值。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大誤區(qū)

近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮席卷而來，制造型企業(yè)對人工智能、大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術的應用如火如荼，但身處技術變革力量所帶來的競爭壓力之下，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一帆風順，多數(shù)企業(yè)尚處于推進“數(shù)字化”階段，并未實現(xiàn)真正的“轉(zhuǎn)型”。

具體而言，一方面，企業(yè)數(shù)字化技術的導入僅停留在示范“樣板間”，未實現(xiàn)規(guī)?；瘧?另一方面，隨著數(shù)字化技術的導入和應用，企業(yè)并未在組織層面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這又導致數(shù)字化轉(zhuǎn)型遲遲不及預期。通過觀察和剖析制造型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程，我們看到企業(yè)往往存在四大誤區(qū)：

誤區(qū)1：重短期投入、輕長期規(guī)劃。即企業(yè)注重短期投入而缺乏服務于其長期戰(zhàn)略的數(shù)字化建設路線圖。在相應誤區(qū)下，企業(yè)數(shù)字化項目的實施與其運營目標脫節(jié)，導致基層員工看不到數(shù)字化項目的應用價值;數(shù)字化項目實施周期長、效果不確定，業(yè)務部門看不到中短期投資回報，進而懷疑其價值;各個部門各自為戰(zhàn)也導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨部門、端到端的協(xié)同，而數(shù)字化方案的效果，往往又離不開這種協(xié)同。

誤區(qū)2：重技術升級、輕精益基礎。即企業(yè)缺乏精益基礎且未將精益制造的理念貫穿數(shù)字化轉(zhuǎn)型的始終。在相應誤區(qū)下，企業(yè)往往寄希望于通過數(shù)字化解決流程不精益的問題，造成很多浪費被固化在工廠生產(chǎn)運營中;在問題出現(xiàn)時，企業(yè)往往“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，不追究也找不到問題的根源;企業(yè)在缺乏精益文化時，涉及運營模式、決策模式等的轉(zhuǎn)型也很難推進。

誤區(qū)3：重項目實施、輕人才成長。即員工數(shù)字化能力并未隨著企業(yè)數(shù)字化項目的實施同步提升。在相應誤區(qū)下，最了解一線問題的基層員工只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的旁觀者，他們既提不出高質(zhì)量的項目需求，也無法勝任數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的崗位職責，導致項目周期長且效果差;項目結束后，基層員工并未掌握和駕馭新的數(shù)字化工具，內(nèi)心更是不愿意接受數(shù)字化，導致企業(yè)無法持續(xù)迭代升級、進入自主創(chuàng)新階段。

誤區(qū)4：重效益提升、輕理念進階。即企業(yè)把數(shù)字化當做效益提升的工具但忽略了在組織理念進階方面帶來的機會。在相應誤區(qū)下，從企業(yè)領導者到基層員工均排斥轉(zhuǎn)型，企業(yè)的數(shù)字化建設僅停留在以機器代人為代表的工具平臺層面，即“黑燈工廠”階段;相應地，企業(yè)的管理、文化等理念未做轉(zhuǎn)型和提升，進而高水平的轉(zhuǎn)型效果無法發(fā)揮，導致企業(yè)無法實現(xiàn)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升競爭力的目標。

擺脫轉(zhuǎn)型誤區(qū)的關鍵：組織變革

深究其內(nèi)，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)陷入上述四大誤區(qū)的絕大部分原因在于自身，即：企業(yè)仍然遵循傳統(tǒng)發(fā)展邏輯，僅僅將自動化和信息化作為轉(zhuǎn)型升級的關鍵，忽略了組織層面對于數(shù)字化的適配性變革，以及數(shù)字化人才培養(yǎng)的價值。

企業(yè)要想擺脫轉(zhuǎn)型誤區(qū)并在數(shù)字化時代脫穎而出，關鍵在于組織變革！我們認為，組織變革是制造型企業(yè)在技術升級基礎上的重要轉(zhuǎn)型任務，不僅能在“數(shù)字化”層面確保企業(yè)項目成功實施，更重要的是能在“轉(zhuǎn)型”層面推動企業(yè)員工從高績效員工成長為數(shù)字化員工。

本文所強調(diào)的組織變革，即企業(yè)從運營模式、決策模式、管理模式到企業(yè)文化的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變，從而進化為創(chuàng)新型組織和學習型組織，如圖1所示。具體為：

圖1：制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中組織變革概覽

組織變革1：運營模式轉(zhuǎn)變。即從以專職數(shù)字化團隊推進數(shù)字化項目的“獨立運營模式”，到以業(yè)務負責人推進數(shù)字化項目的“融合運營模式”。其中，獨立運營模式下的專職數(shù)字化團隊往往更關注項目落地而非運營目標的實現(xiàn);融合運營模式下的項目團隊，每個人都兼具兩個角色，既是業(yè)務負責人也是數(shù)字化項目負責人，在業(yè)務運營目標的驅(qū)動下，既關注項目落地，更關注項目對業(yè)務產(chǎn)生的真正價值。

組織變革2：決策模式轉(zhuǎn)變。即從基于經(jīng)驗的、中心化的“集中決策模式”，到基于數(shù)據(jù)和模型的、去中心化的“下沉決策模式”。其中，決策模式的轉(zhuǎn)變涉及決策主體的變化，在集中決策模式下，決策主要由部門主管或工廠領導者（一把手）做出;而在下沉決策模式下，決策主要由一線人員結合數(shù)據(jù)和模型做出，不僅提升了決策效率，而且優(yōu)化了決策質(zhì)量。

組織變革3：管理模式轉(zhuǎn)變。即從關注痛點、短期績效和執(zhí)行的“傳統(tǒng)管理模式”，到關注機會、長期發(fā)展、創(chuàng)新以及人員成長的“新型管理模式”。其中，管理模式的轉(zhuǎn)變也代表著企業(yè)領導力的變革，即企業(yè)領導者所具備的關于數(shù)字化企業(yè)發(fā)展的理念和觀念，成為推動企業(yè)實現(xiàn)真正數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關鍵。

組織變革4：企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。即從奉行高度執(zhí)行力、最優(yōu)績效的“剛性企業(yè)文化”，到倡導以人為主、創(chuàng)造力和執(zhí)行力相結合的“柔性企業(yè)文化”。其中，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變將極大程度地助力員工自我價值的實現(xiàn)，不僅讓員工主動參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中、能力有所成長，而且讓員工更有成就感。

組織變革的典型案例：西門子成都工廠

作為西門子數(shù)字化工業(yè)集團在中國的首家數(shù)字化工廠和世界經(jīng)濟論壇的首批燈塔工廠，成都工廠是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中踐行“組織變革”的典型代表。成都工廠坐落于成都市高新西區(qū)，于2013年上半年建成投產(chǎn)，主要負責研發(fā)和生產(chǎn)工業(yè)自動化系列產(chǎn)品。近年來，成都工廠賦能員工不斷自主創(chuàng)新，全面落地了數(shù)字孿生、人工智能、數(shù)據(jù)分析等數(shù)字化項目，并隨著項目的實施推動了組織變革，將包括藍領在內(nèi)的大量員工，培養(yǎng)成了數(shù)字化人才，成功實現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.工廠數(shù)字化建設的三個階段

成都工廠的數(shù)字化建設經(jīng)歷了三個階段，分別是業(yè)務痛點驅(qū)動的數(shù)字化階段、業(yè)務透明驅(qū)動的數(shù)字化階段和業(yè)務智能驅(qū)動的數(shù)字化階段，如圖2所示。伴隨著工廠數(shù)字化建設的階段性成功，成都工廠也從“數(shù)字化工廠”逐漸邁向“智能工廠”。

圖2：成都工廠的數(shù)字化建設歷程

第一階段：業(yè)務痛點驅(qū)動。該階段工廠主要以“運營績效”為核心，重點關注問題解決。即：通過推進與辦公、生產(chǎn)等相關的自動化、數(shù)字化項目，解決痛點問題，持續(xù)提升生產(chǎn)效率，并將員工從低端重復勞動中解放出來。

以車間自動化和辦公自動化為例：通過對已有產(chǎn)線的自動化升級改造，成都工廠不僅掌握了全自動產(chǎn)線的本地開發(fā)能力，而且有效提升了生產(chǎn)車間的自動化水平和生產(chǎn)質(zhì)量;通過RPA、Mendix等低代碼工具的導入，成都工廠最大限度地替代了與辦公室相關的簡單重復工作。體現(xiàn)在數(shù)據(jù)層面，則是年均5%-10%的簡單重復工作被替代，尤其是在2016年工廠業(yè)務進入規(guī)?；A段后，前期基于業(yè)務痛點的自動化、數(shù)字化項目開始真正產(chǎn)生價值——2016年-2021年，成都工廠藍領人數(shù)增長100%、白領人數(shù)增長10%，而工廠產(chǎn)值增長超過300%。

第二階段：業(yè)務透明驅(qū)動。該階段工廠從以“運營績效”為核心逐漸過渡到以“創(chuàng)新”為核心，更多關注透明帶來的業(yè)務機會。即：通過數(shù)字化手段讓工廠看不見的問題透明化并持續(xù)改進，隨著工廠端到端協(xié)同的不斷推進，員工也開始具備數(shù)字化思維，養(yǎng)成了使用數(shù)據(jù)說話的習慣。

以質(zhì)量管理平臺為例：通過質(zhì)量管理平臺，成都工廠不僅實現(xiàn)了所有生產(chǎn)線上全部質(zhì)量數(shù)據(jù)的全制造流程“實時”自動采集和全價值鏈的集成，而且全方位地“透明”質(zhì)量運行狀態(tài)、100%追溯生產(chǎn)質(zhì)量問題，從產(chǎn)品到材料、產(chǎn)線到工位等多維度實時呈現(xiàn)質(zhì)量表現(xiàn)。

得益于質(zhì)量管理平臺的日常應用，工廠形成了“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題”的質(zhì)量管理閉環(huán)工作機制，從關注“是誰的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注“如何解決問題”，推動了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善——產(chǎn)品缺陷率從建廠初期的百萬分之8.4降至2022年5月的百萬分之5.7。

第三階段：業(yè)務智能驅(qū)動。該階段工廠主要以“創(chuàng)新”為核心，關注基于數(shù)據(jù)的智能決策。即：通過不斷迭代的算法，替代人的經(jīng)驗，建立集發(fā)現(xiàn)問題、分析、判斷及自主決策于一體的科學系統(tǒng)，提升員工對業(yè)務的理解，進而輔助決策、自主決策。

以供應鏈風險預測為例：成都工廠日常生產(chǎn)涉及5000余種材料和上百家供應商，相應材料的供應風險識別和及時應對，對于工廠穩(wěn)定經(jīng)營至關重要。為此，成都工廠基于已有的原材料需求變化數(shù)據(jù)、供應商交付和質(zhì)量表現(xiàn)數(shù)據(jù)，使用閉環(huán)優(yōu)化的集成學習算法，對風險物料供應進行預測，并通過不斷迭代對算法進行優(yōu)化，找出最優(yōu)風險預測解。

相較于傳統(tǒng)基于人工的物料供應預測，基于數(shù)據(jù)和算法的分析預測將預測準確率從46.65%大幅提升至80.40%。

雖然成都工廠基于數(shù)據(jù)的智能決策尚處于起步階段，但以供應鏈風險預測為代表的嘗試，不僅讓員工對業(yè)務有了更好的理解和認知，而且基于算法提供的靈活預測方案，可以輔助員工基于業(yè)務變化快速做出決策，并有較好的決策解釋性。

2.工廠組織變革的實現(xiàn)

與成都工廠數(shù)字化建設相同步的，則是工廠組織變革的實現(xiàn)。隨著成都工廠數(shù)字化建設的推進，對組織變革的需求也愈加迫切，遂開始了全方位、漸進式的組織變革。

所謂全方位，即成都工廠推進并實現(xiàn)了從運營模式、決策模式、管理模式到企業(yè)文化的全方位組織變革;所謂漸進式，即成都工廠的組織變革經(jīng)歷了“從外到內(nèi)”的兩個重要過程，其一是體現(xiàn)在組織外部較為顯性的運營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變，其二是體現(xiàn)在組織內(nèi)部相對隱性的管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，如表1所示。

表1：成都工廠組織變革前后的對比

制表：顏斌

（1）組織外部的顯性變革：運營模式和決策模式的轉(zhuǎn)變

很多企業(yè)非常重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，設立了專職項目團隊推進數(shù)字化項目，并將項目成果推廣至公司運營層面，但這往往造成運營與項目的錯位，即：項目組只關注項目的完成而不承擔運營績效、運營組只關注績效而不負責項目成敗。從成都工廠的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，為確保數(shù)字化項目的有效落地、實現(xiàn)項目價值最大化，其組織變革的實現(xiàn)首先從運營模式轉(zhuǎn)型開始。

成都工廠將數(shù)字化項目的實施納入到所有職能部門的業(yè)務規(guī)劃中，實現(xiàn)了運營和項目的有機結合，從部門主管到基層員工，工廠組織中的每個人都身擔雙重角色——數(shù)字化項目團隊成員和業(yè)務運營結果負責人。在相應運營模式下，成都工廠既保證了數(shù)字化項目與業(yè)務目標的一致、最大化實現(xiàn)業(yè)務價值，也推動了工廠決策模式的轉(zhuǎn)型。

隨著運營模式的轉(zhuǎn)型，成都工廠的決策逐漸由基于少數(shù)人經(jīng)驗、以控制為導向的集中決策模式，過渡為基于模型優(yōu)選和算法迭代的智能決策。在智能決策下，工廠將決策權限更多地賦予一線基層員工，即決策下沉，形成了基層員工對業(yè)務負責的自驅(qū)力。這不僅讓工廠的決策更快，也讓工廠能夠更靈活地應對突發(fā)事件，更好地管理疫情、缺芯等帶來的供應鏈不確定性。

（2）組織內(nèi)部的隱性變革：管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

一般而言，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)領導者不僅需要親自推進和執(zhí)行數(shù)字化項目，而且要鼓勵基層員工積極參與，并重點關注員工的任務完成情況。但當數(shù)字化被企業(yè)多數(shù)員工認可，轉(zhuǎn)型進入中后期時，企業(yè)管理模式也要隨之改變。

成都工廠管理模式的轉(zhuǎn)型在于領導者與員工的漸進轉(zhuǎn)型，即員工從原來追求高績效的重復勞動者轉(zhuǎn)型為追求創(chuàng)新能力提升的數(shù)字化人才;領導者從原來負責運營結果轉(zhuǎn)型為負責持續(xù)創(chuàng)新、長期戰(zhàn)略和文化建設，并通過營造良好的環(huán)境，賦能和激勵員工在數(shù)字化項目中得到成長。具體地，領導者從關注問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注機會、從關注短期績效轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注長期發(fā)展、從關注項目執(zhí)行能力轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注企業(yè)創(chuàng)新能力、從關注員工任務完成轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注員工能力成長。

隨著成都工廠領導者逐漸從管理運營轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韯?chuàng)新，以績效為核心的企業(yè)文化不再適用，更多需要以創(chuàng)新為代表的企業(yè)文化建設，這樣才能通過數(shù)字化實現(xiàn)企業(yè)真正的長期可持續(xù)發(fā)展。

成都工廠自下而上創(chuàng)新文化的形成，關鍵在于員工自我價值的實現(xiàn)，這主要體現(xiàn)在“創(chuàng)新由基層員工驅(qū)動、讓基層員工更有成就感”這一理念。除此之外，成都工廠的創(chuàng)新文化理念還包括：（a）任何創(chuàng)新都要確保對業(yè)務產(chǎn)生價值;（b）創(chuàng)新是為了打破局限;（c）創(chuàng)新要小步快跑、不斷迭代;（d）創(chuàng)新需要開放的環(huán)境、永遠不怕失敗。

除了創(chuàng)新文化，在成都工廠組織變革實踐中，逐漸成型的還有學習文化和信任文化。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，不僅讓成都工廠全員更具有成長型、創(chuàng)新型和開放型思維，員工對自己更有信心、也更有成就感，而且，成都工廠領導者與員工之間形成了相互依存、相互信任的緊密關系，從而攜手推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（3）組織變革案例：先進排產(chǎn)

先進排產(chǎn)（Advance Scheduling）是體現(xiàn)成都工廠從運營模式到?jīng)Q策模式、再從管理模式到企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，即推動組織變革確保項目產(chǎn)生價值、進而轉(zhuǎn)型成功的典型案例。

先進排產(chǎn)項目涵蓋訂單、產(chǎn)品、設備、工裝夾具、人員、物料、工藝、生產(chǎn)節(jié)拍等眾多要素。傳統(tǒng)排產(chǎn)方式下，排產(chǎn)質(zhì)量依靠長期積累的人工經(jīng)驗、無法對緊急插單等情況做出快速反應。成都工廠在導入先進數(shù)字化技術和系統(tǒng)的基礎上，通過從運營到文化的系統(tǒng)性組織變革，實現(xiàn)了排產(chǎn)效率提升、供應鏈響應速度加快和產(chǎn)品穩(wěn)定交付三大目標。

（a）運營模式轉(zhuǎn)變。在先進排產(chǎn)項目導入過程中，工廠一線排產(chǎn)員工既主導整個項目的功能需求規(guī)劃和實施，又負責項目后續(xù)試點和推廣，并對結果負責。具體地，一線排產(chǎn)員工基于對排產(chǎn)相關痛點問題的深刻理解，并結合工廠產(chǎn)品、工藝和供應鏈模式等特點，制定出“以滿足交付為前提、實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化”的排產(chǎn)策略。

這種由排產(chǎn)人員推進數(shù)字化項目、將排產(chǎn)目標和項目有機結合的運營模式，讓排產(chǎn)人員既不擔心被工具替代，也不用擔心被迫使用不實用的工具，確保了先進排產(chǎn)項目由一線需求驅(qū)動，真正對業(yè)務產(chǎn)生價值。

（b）決策模式轉(zhuǎn)變：先進排產(chǎn)項目不僅確保了準時交付、提升了設備利用率等可量化的指標，而且優(yōu)化了與排產(chǎn)有關的決策模式。即：隨著排產(chǎn)模型的不斷優(yōu)化，模型給出的排產(chǎn)結果逐漸優(yōu)于經(jīng)驗，工廠從原來由生產(chǎn)和供應鏈主管決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少的“粗放式”決策模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢痪€員工基于先進排產(chǎn)優(yōu)化算法“精準”決策的模式。

在后一種模式下，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時生產(chǎn)、需要什么資源都清晰可見，甚至在遇到緊急或異常情況時，也能夠閉環(huán)反饋并快速調(diào)整生產(chǎn)計劃，這讓工廠生產(chǎn)排程決策的質(zhì)量和靈活性均得以大幅提升。

（c）管理模式轉(zhuǎn)變。隨著先進排產(chǎn)在工廠內(nèi)應用的逐漸成熟，工廠的管理模式也相繼發(fā)生改變。一方面，員工逐漸從人工排產(chǎn)、生產(chǎn)進度追溯、問題發(fā)現(xiàn)和解決等耗時費力的工作中解脫出來，將更多精力集中在生產(chǎn)流程優(yōu)化、先進排產(chǎn)算法迭代方面，成為既懂排產(chǎn)、也懂數(shù)字化的創(chuàng)新型技術人才;另一方面，領導者不再需要花費大量時間關注排產(chǎn)效果、交付時間等傳統(tǒng)KPI，而是把精力用在創(chuàng)新以及賦能和激勵員工成長方面，通過更多的創(chuàng)新項目實現(xiàn)更好的績效，也讓員工更好地運用數(shù)字化工具。

（d）企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。對于成都工廠而言，先進排產(chǎn)項目的成功并無先例可循，它并非簡單地導入一個IT工具，更重要的是，先進排產(chǎn)需要計算出不同排產(chǎn)計劃的效率KPI，并通過“透明問題-分析問題-解決問題”的動態(tài)閉環(huán)管理，實時追蹤真實生產(chǎn)過程與排產(chǎn)計劃的偏差，推動工廠生產(chǎn)流程的持續(xù)優(yōu)化，進而實現(xiàn)排產(chǎn)策略的智能化。

因此，在先進排產(chǎn)項目兼具高波動性、高不確定性、高復雜度、高模糊性（VUCA）挑戰(zhàn)下，成都工廠柔性企業(yè)文化的形成，成為推動項目成功的最大動力。在開放包容的信任文化下，工廠自下而上自發(fā)形成自驅(qū)力，基層員工基于對業(yè)務的理解，從需求出發(fā)推動先進排產(chǎn)項目的導入、落地和價值實現(xiàn)。

支撐組織變革的關鍵要素

毋庸置疑，成都工廠作為西門子數(shù)字化工業(yè)集團這一大型跨國網(wǎng)絡中的核心節(jié)點，其組織變革的實現(xiàn)得益于集團層面推進的“LDF（Lean Digital Factory，精益數(shù)字化工廠）”計劃。該計劃通過矩陣式的結構，將西門子數(shù)字化工業(yè)集團在全球范圍內(nèi)的30多家工廠協(xié)調(diào)起來，從資源共享、促進共同學習的角度推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目標是借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓工廠在精益基礎上實現(xiàn)效率的更大提升。

LDF計劃為成都工廠提供了一個可供參考的數(shù)字化架構，該架構從方向?qū)用嬷该髁藬?shù)字化的發(fā)展趨勢、目標以及可開展的項目，同時在“Think Big， Start Small， Scale Fast（大處著眼、小處著手、快速規(guī)?；痹妇跋拢x予成都工廠足夠的實施自由度和自主權。

依托LDF計劃并考慮自身業(yè)務發(fā)展需求，成都工廠得以通過小步快跑、多次迭代的實踐方式，自主設計出適合自身發(fā)展的數(shù)字化實施路線圖，并堅持精益先行理念、推行業(yè)務與員工實現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機制，這三者成為支撐成都工廠組織變革的關鍵，如圖3所示。

圖3：成都工廠實現(xiàn)組織變革的要素模型

1.頂層設計：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化路線圖

很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，深感數(shù)字化項目投入大且周期長、效果不可控且對業(yè)務產(chǎn)生的價值不確定，這主要源于企業(yè)缺乏中長期數(shù)字化建設路線圖，即前面提到的“重短期投入、輕長期規(guī)劃”?；诖耍胺沼谄髽I(yè)戰(zhàn)略的數(shù)字化路線圖”是第一大要素。

成都工廠數(shù)字化路線圖的制訂始終遵循三個原則，其一是路線圖既要服務于工廠的中長期戰(zhàn)略，也要結合短期業(yè)務痛點;其二是路線圖不僅關注問題，而且關注新技術、新需求帶來的新業(yè)務機會;其三是路線圖要服務于全廠，確保工廠在統(tǒng)一的數(shù)字化路線圖下，打通端到端流程，解決跨部門協(xié)同合作的問題，避免各個部門“各自為戰(zhàn)”。

成都工廠數(shù)字化路線圖特點有二，一是路線圖始終保持更新與迭代，二是用業(yè)務績效來階段性衡量數(shù)字化項目的效果，確保數(shù)字化項目能實現(xiàn)業(yè)務目標。具體地，成都工廠數(shù)字化路線圖自頂向下由目標、趨勢、路徑和項目集四大部分構成，如圖4所示。

圖4：成都工廠數(shù)字化路線圖（2021年迭代制定）

由于路線圖是工廠業(yè)務負責人和工廠技術團隊共同制定而成，這讓工廠員工對數(shù)字化目標有了統(tǒng)一認識。

2.精益基礎：貫穿數(shù)字化轉(zhuǎn)型的精益先行理念

很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中都會忽略精益基礎的重要性。精益生產(chǎn)方式在20世紀七八十年代由豐田公司發(fā)展完善，后來風靡全球制造業(yè)。在數(shù)字化時代，精益理念依然是企業(yè)卓越運營的基礎和核心，亦適用于數(shù)字化的任何階段。

精益基礎扎實的企業(yè)，對于涉及運營、管理、文化等在內(nèi)的組織變革更加重視也更容易實現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功也往往更有保證。很多企業(yè)加入數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的初衷在于，希望通過數(shù)字化提升競爭力，將企業(yè)做強。但數(shù)字化并非萬能藥，尤其是在制造業(yè)領域?；诖?，具備“精益先行理念”是我們要談的第二大要素。

精益先行有兩層內(nèi)涵，一層是先做精益再做數(shù)字化，另一層是用精益的理念去做數(shù)字化。前者已經(jīng)成為企業(yè)間的共識，如果不先做精益，毋庸置疑將把浪費固化到后續(xù)數(shù)字化系統(tǒng)之中。例如：在做數(shù)字化之前，如若精益層面的生產(chǎn)工藝流程尚未梳理清楚就開始推進數(shù)字化，極有可能將傳統(tǒng)的低效流程升級為低效的數(shù)字化流程，背離企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷。

用精益的理念做數(shù)字化涉及兩者的本質(zhì)。精益不僅是理念，還有落地的方法論。相對而言，數(shù)字化更多的是加強手段，數(shù)字化可以解決傳統(tǒng)精益方法難以解決的問題，但不能替代精益。

成都工廠有很多精益與數(shù)字化融合的應用場景，例如：為提升設備運行效率，成都工廠在引入邊緣計算、BI、知識圖譜等數(shù)字化技術過程中，納入了全員生產(chǎn)性維護（TPM）以及目視化管理等精益管理理念（見圖5），得益于精益理念和數(shù)字化技術的結合，全廠設備綜合利用率指標在引入數(shù)字化后的兩年內(nèi)提升了近8%。

圖5：成都工廠精益與數(shù)字化融合的典型應用案例

3.價值驅(qū)動：業(yè)務和員工實現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機制

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)常會陷入數(shù)字化工具應用對運營目標貢獻不大，員工的數(shù)字化能力、企業(yè)組織和文化理念亦沒有同步提升的困境，即前面提到的“重項目實施、輕人才成長”和“重效益提升、輕理念進階”。這既反映了企業(yè)數(shù)字化建設頂層設計不足，也說明企業(yè)缺乏完善的創(chuàng)新機制。

從價值創(chuàng)造角度，企業(yè)不僅要追求短期業(yè)績目標的實現(xiàn)，更應關注以創(chuàng)新的驅(qū)動的可持續(xù)發(fā)展;員工不僅要追求高績效，還應重視以個人能力成長。只有當企業(yè)和員工的價值均得以實現(xiàn)，才能真正驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；诖耍邆洹皹I(yè)務與員工實現(xiàn)雙贏的創(chuàng)新機制”是我們要談的第三大要素。

為了高效、低風險地識別和導入數(shù)字化新技術，且快速推廣到全廠，成都工廠形成了四步走的新技術導入機制。它有助于員工循序漸進地將想法轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實，其貫穿始終的原則正是提升員工能力和實現(xiàn)業(yè)務目標。

為此，成都工廠專門成立了學習社團。學習社團的特點有三：一是學習話題與業(yè)務需求緊密結合;二是員工基于自身興趣自愿參加;三是倡導成長型思維，鼓勵員工用超過10%的工作時間學習和充電。具體地，四步走的數(shù)字化新技術導入機制為“新技術研究→概念驗證→試點項目→全面展開”，如圖6所示。

圖6：成都工廠四步走的數(shù)字化新技術導入機制

（a）新技術研究階段：即發(fā)現(xiàn)機會。該階段關鍵在于尋找突破工廠業(yè)務痛點的新技術或為新技術尋找適用的潛在應用場景，讓工廠不錯失新技術帶來的潛在機會。

以“區(qū)塊鏈技術賦能產(chǎn)品碳足跡追溯”為例：成都工廠在透明化其產(chǎn)品碳足跡時發(fā)現(xiàn)，單個產(chǎn)品中90%以上的碳排放來自其供應鏈，而現(xiàn)存碳足跡的計算方式多采用平均值估算或線下線上向供應商收集的方式，相應產(chǎn)品碳足跡數(shù)據(jù)的可靠度和可信度均難以保障。

成都工廠看到了區(qū)塊鏈技術的可信機制在碳足跡追溯中的應用價值，通過區(qū)塊鏈技術構建的加密信任網(wǎng)絡，工廠各級供應商均可將其碳排放數(shù)據(jù)及相關證明可靠共享。區(qū)塊鏈技術的引入讓成都工廠碳足跡可信精算與追溯項目得以成功落地，工廠參照國際標準建立的產(chǎn)品碳足跡解決方案亦通過了第三方評估，相應產(chǎn)品碳足跡獲得了ISO 14067國際標準核查聲明證書。

（b）概念驗證階段：即可行性研究。該階段關鍵在于結合工廠潛在的應用場景探索出新技術落地應用的具體解決方案，解決方案驗證了新技術在實驗環(huán)境下的功能和性能，避免了不成熟技術進入工廠運營。

以“虛擬現(xiàn)實技術實現(xiàn)登高運維培訓”為例：成都工廠的自動化材料倉庫高約18米，需要維護人員進行登高運維。由于登高運維很難進行實地培訓，工廠因此嘗試搭建三維虛擬場景，讓受訓人員在虛擬現(xiàn)實環(huán)境中掌握運維操作技能。項目的難點在于三維場景搭建和虛擬交互操作，但在現(xiàn)有條件下，項目團隊無法快速搭建一個靈活且高交互的三維場景來滿足項目需求，因此，虛擬現(xiàn)實技術因其應用成熟度欠佳止步于概念驗證階段。

（c）項目試點階段：即驗證業(yè)務價值。該階段關鍵在于選擇工廠真實應用場景進行試點，來驗證相應新技術在真實環(huán)境下的投入成本和價值。該階段可以邀請外部專家參加，但試點項目的負責人必須是工廠業(yè)務部門員工。

以“知識圖譜輔助設備故障診斷”為例，在完成項目相關技術驗證和場景可行性分析后，工廠挑選了代表性設備“貼片機”進行試點。項目人員首先將貼片機的機理模型、故障類型以及維修經(jīng)驗存入知識圖譜，然后結合自然語言處理技術（NLP）處理過去幾年的故障數(shù)據(jù)，并以此訓練推理模型，最后知識圖譜和推理模型結合組成智能系統(tǒng)，輔助員工對設備進行維修。

當日常生產(chǎn)中發(fā)生故障時，設備信號數(shù)據(jù)自動與推理模型進行連接，模型以知識圖譜為基礎自動推斷故障發(fā)生部件、發(fā)生原因并提供參考的維修方案。隨著時間的推移，在與人的交互使用過程中，知識圖譜會自動迭代，提升推理的準確性。

知識圖譜不僅可以替代傳統(tǒng)人工經(jīng)驗、輔助員工以智能化的方式快速解決設備故障問題、提升設備效率，還將日常業(yè)務數(shù)據(jù)與專家知識融合在一起，形成了語義化、高質(zhì)量、易用性強的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可拓展至絕大部分運營場景。目前，該項目正處于模型優(yōu)化和交互方式迭代階段。

（d）全面展開階段：即規(guī)模化推廣。該階段的關鍵在于將新技術高效導入到全廠適用的應用場景中，并由工廠基層員工驅(qū)動新技術的導入，在確保業(yè)務價值實現(xiàn)的同時，基層員工也能得到同步成長。該階段員工的學習和成長更有目的性，真正實現(xiàn)了數(shù)字化項目拉動員工成長，項目的推進也更加順利。

以“工廠仿真技術的規(guī)?；瘧谩睘槔?，工廠仿真模型的搭建從單一產(chǎn)線拓展到了所有PLC組裝線和倉儲物流環(huán)節(jié)，目前工廠包括產(chǎn)線藍領技術員工在內(nèi)的、具有獨立仿真能力的員工人數(shù)從原來的1人發(fā)展到近30人。

以“視覺AI技術的規(guī)?；瘧谩睘槔涸谌嫱茝V階段，一線員工結合自身所負責的業(yè)務領域，自主開發(fā)和訓練AI模型，讓AI技術的應用迅速從垃圾分揀領域拓展到了包裝、自動光學檢測以及裝配等領域，并且在各個領域多點落地。隨著視覺AI項目的逐步落地，工廠制造過程變得更“聰明”的同時，也培養(yǎng)了超30名具有一定AI技術的員工。

在四步走的數(shù)字化新技術導入機制下，不能產(chǎn)生業(yè)務價值或不成熟的數(shù)字化項目被逐步淘汰，真正幫助一線解決問題并提高運營績效的數(shù)字化項目得以落地。

過去五年，隨著200多項新技術項目的落地，如圖7所示，成都工廠培養(yǎng)了一大批數(shù)字化人才，實現(xiàn)了業(yè)務與員工的雙贏。此外，創(chuàng)新文化、學習文化也在新技術導入過程中潛移默化地融入到了成都工廠日常工作的方方面面，形成了自下而上轉(zhuǎn)型的文化驅(qū)動力。

圖7：成都工廠培養(yǎng)了大量數(shù)字化人才

成都工廠組織變革的總結

十年間，成都工廠實現(xiàn)了從注重“運營效率”到注重“運營效率+創(chuàng)新驅(qū)動+人才成長”的迭代，支撐轉(zhuǎn)變的則是組織的重塑和變革。

相較建廠初期，成都工廠在速度、柔性、質(zhì)量、效率、信息安全等多方面取得了飛速發(fā)展，與此同時，從領導者到部門主管、生產(chǎn)一線員工都看到了新技術和新工具所蘊含的業(yè)務機會。但最為重要的是，成都工廠快速發(fā)展的十年，也是市場中數(shù)字化人才最為稀缺的十年，而全方位、漸進式的組織變革和創(chuàng)新機制，讓員工從低價值勞動中解放出來，轉(zhuǎn)型成既有數(shù)字化思維也有數(shù)字化能力的數(shù)字化人才，成為工廠運營中的決策者和主人。

如今，成都工廠已經(jīng)完成組織變革，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也從信息集成、知識積累，逐漸邁向智慧運營階段，如圖8所示。

圖8：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是技術創(chuàng)新，更是人和組織的轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是一項系統(tǒng)性創(chuàng)新工程，這項工程不僅涉及多學科、多領域技術的融合，而且涉及數(shù)字化創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，需要運營模式、決策模式、管理模式以及企業(yè)文化等組織層面從外到內(nèi)的系統(tǒng)性變革，亦需要頂層規(guī)劃、精益理念、創(chuàng)新機制等的支撐，難以一蹴而就。

因此，領導者必須改變觀念和認知，更多關注戰(zhàn)略和機會，從帶領者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者，以身作則，讓每個員工都成為轉(zhuǎn)型的主角。

（感謝西門子數(shù)字化工業(yè)集團成都數(shù)字化工廠總經(jīng)理李永利先生對本文的傾力支持，亦感謝成都工廠質(zhì)量負責人段煉先生、卓越運營負責人修衛(wèi)林先生、首席數(shù)字化專員楊超先生、工廠自動化項目負責人馮建軍先生為本文提供案例材料并分享真知灼見。）

作者為機工智庫研究員;編輯：馬克