運用波士頓模型構建醫(yī)院臨床科室運營評價模型
——以某市屬公立醫(yī)院為例

●鄭佳霓 羅嘉慧 吳紅彥 張麗云 徐家樂

隨著公立醫(yī)療機構經(jīng)濟管理年活動不斷推進，國家制定了醫(yī)院運營管理指導意見，其中，明確提出公立醫(yī)院要以全面預算管理和全成本管理為抓手，充分發(fā)揮績效目標管理指揮棒的作用。然而，當今醫(yī)院如何在現(xiàn)有的醫(yī)院運營管理的基礎上，開拓新的運營管理思路，提升運營分析質(zhì)量，進一步提高醫(yī)院運營管理科學化、規(guī)范化、精細化、信息化的水平,這就成為亟待解決的問題。

一、醫(yī)院運營管理現(xiàn)狀

現(xiàn)時醫(yī)院的運營管理往往是從財務數(shù)據(jù)作為出發(fā)點，隨著近年醫(yī)院信息化建設的快速發(fā)展，醫(yī)院也已掌握較多的基礎數(shù)據(jù)，但不限于包括財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)、病歷數(shù)據(jù)等。然而在實際中，往往財務科只分析財務數(shù)據(jù)，醫(yī)務科分析業(yè)務數(shù)據(jù)，質(zhì)控科分析病歷數(shù)據(jù)。各類數(shù)據(jù)的關聯(lián)性和整合性差，業(yè)財無法融合。并且，對數(shù)據(jù)的挖掘仍處于表淺分析、趨勢分析（如同比、環(huán)比等）。這樣就容易陷入了運用單指標分析和判斷的誤區(qū)，指標間關聯(lián)性和整體性差，呈現(xiàn)出的結果往往缺乏協(xié)同性，因果關系不明確，分析結果的可讀性和正確性大打折扣。因此，管理者往往很難從這龐大，雜亂的所謂數(shù)據(jù)分析中，讀懂數(shù)據(jù)背后反映的問題，找出管理的重點，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。基于此，通過引入不同分析工具，融合數(shù)據(jù)的協(xié)同性、整體性、關聯(lián)性等，展現(xiàn)數(shù)據(jù)的立體世界。

二、評價模型構建方法

（一）分析工具的選定

工具的選定要以最終需要解決的問題為選定依據(jù)。因此，這就回歸到醫(yī)院運營管理這個落腳點。醫(yī)院的運營管理最直接的就是科室的管理，那么，要進行科室管理的第一步，就得了解科室?，F(xiàn)時，管理者對每個科室的了解都是單點的了解，然而院內(nèi)科室間橫向?qū)Ρ?，競爭區(qū)域間科室的縱向?qū)Ρ染湍：恕蓚€都是優(yōu)質(zhì)科室，但哪個更優(yōu)質(zhì)就無法判斷。并且這種判斷更多的是經(jīng)驗判斷、感覺判斷，可能還會是錯誤判斷。為此，在查閱眾多文獻后，決定引入企業(yè)經(jīng)營管理中應用廣泛的業(yè)務組合分析工具“波士頓矩陣”，進行科室的橫向?qū)Ρ确治觥?/p>

（二）波士頓矩陣的預期結果

將“波士頓矩陣”引入醫(yī)院運行分析中，是醫(yī)院科室運營分析的第一步，預期通過數(shù)據(jù)化的指標為依據(jù)，進行臨床科室的橫向?qū)Ρ龋贸龈黝惪剖业姆诸惡投ㄎ?。讓醫(yī)院管理層能客觀判斷，哪些是優(yōu)質(zhì)科室，哪些是潛力科室，哪些是問題科室，哪些是雞肋科室。從而進一步探討應采取不同的管理戰(zhàn)略和目標定位。如為分配有限的資源提供依據(jù)，達到內(nèi)部資源分配的最優(yōu)化，另外為考核目標提供依據(jù)，不同科室設定不同考核指標，管理就更加合理化、精細化。預期通過波士頓矩陣搭建一個具有結合醫(yī)院特色的二維指標評價體系。

（三）搭建模型

運用“波士頓矩陣”的分析方法，根據(jù)公立醫(yī)院的具體的應用情況和運營分析的需要，選取符合醫(yī)院發(fā)展的分析要素，選取關鍵指標，建立對應關系，建立起醫(yī)院科室運營分析的模型。

1.初始模型。（1）確定坐標。傳統(tǒng)“波士頓矩陣”采用銷售增長率和市場占有率分析產(chǎn)品發(fā)展前景,但醫(yī)院和企業(yè)的性質(zhì)不同，現(xiàn)時醫(yī)療機構眾多，等級也不同，設置的科室即使相同，但開展的業(yè)務也千差萬別，無法獲取科室的市場占有率。因此本文結合醫(yī)院運營管理的實際情況，對“波士頓矩陣”的分析要素進行調(diào)整，選取了業(yè)務量指標和收支結余額指標作為分析要素。其中，業(yè)務量為橫坐標，反映患者對醫(yī)院品牌的認可度，病患愿意來醫(yī)院救治案例，側面反映科室的實力，本文采用“入院人數(shù)”體現(xiàn)業(yè)務量；收支結余額為縱坐標，反映的科室的成本核算情況，正面反映科室的運營情況，同時，也能側面反映一個科室的收入結構以及成本管控情況。并且調(diào)整科室收入結構，重點提高勞務性收入占比等指標更符合“國考”的要求。（2）確定分界值。分界值的選取極其重要，因為其直接影響各矩陣的劃分依據(jù)。為了研究的嚴謹性，分別選取“平均值”和“二八值”進行對比。其中，“二八值”的含義是要能處于整體80%的位置的最小值。初始模型的收支結余額的平均值為285萬元，業(yè)務量的平均值為1668人。收支結余額的二八值為309萬元，業(yè)務量的二八值為1413人次。其表達意思是：某科室要想處于全院的80%的位置，收支結余額最小要高于309萬，業(yè)務量最小要高于1413人。（3）初始模型的檢驗。為了檢驗初始模型的合理性，分別對“平均值”和“二八值”的矩陣分布進行一致性驗證，發(fā)現(xiàn)匹配率僅有72%，可見，初始模型對科室的分類不穩(wěn)定，不客觀。為此，采用專家咨詢法，咨詢醫(yī)院績效專家和醫(yī)療業(yè)務骨干，結論為需對初始模型進行改良。

2.改良模型。（1）重新確定坐標。為了加強模型的穩(wěn)定性和合理性，增加新的分析因素：人均。橫坐標改為人均業(yè)務量指標，縱坐標改人均收支結余額。采用人均業(yè)務量指標和人均收支結余額，更能讓不同發(fā)展規(guī)模的科室進行橫向?qū)Ρ龋杀刃院凸叫愿鼜?，也更能直觀地反映人均貢獻值。從管理角度來說，也更能體現(xiàn)醫(yī)務人員的價值，多勞多得。（2）改良模型的檢驗。改良模型繼續(xù)采用“平均值”和“二八值”作為分界值，重新計算矩陣分布的一致性，最后高達96%?？梢?，此模型的穩(wěn)定性較好，有一定的客觀性。因此，本文決定采用改良模型進行科室分類矩陣。

案例醫(yī)院2020年的人均收支結余額排名表見（表1）以及人均業(yè)務量排名表見（表2）。

表1 2020年的人均收支結余額排名表

表2 2020年的人均業(yè)務量排名表

（四）科室波士頓矩陣圖

采用改良模型，圖1為案例醫(yī)院各科室的散點矩陣分布圖。

圖1 2020年各科室散點矩陣分布圖

通過改良模型，將科室分為4種類型，（1）明星科室：收支結余額和業(yè)務量“雙高”；（2）金?？剖遥菏罩ЫY余額低和業(yè)務量高；（3)問題科室：收支結余額高和業(yè)務量低；（4）收支結余額和業(yè)務量“雙低”。

三、科室波士頓模型的分析應用

（一）總體科室評價分析

對散點矩陣圖進行分析，從分布來看，案例醫(yī)院臨床科室的四象限分布較為合理，并沒有明顯離群值或偏離值。并且各象限分布數(shù)量合理。目前，案例醫(yī)院臨床科室處于明星科室和金?？剖业恼急容^多，占64%。

從結果來看，符合案例醫(yī)院的實際情況，骨科業(yè)務效益是較好的，如創(chuàng)傷骨科、骨外科、中醫(yī)骨傷科、小兒骨科都屬于明星科室。但是從散點的聚集度看，明星科室總體優(yōu)勢不突出，基本比較靠近分界交匯點，可見明星科室很容易因為分界點的變動，被淘汰，側面反映頂級明星科室有待提升。

兒科是案例醫(yī)院的重點特色?？?，業(yè)務量大，但效益不理想，所以兒內(nèi)科一區(qū)、兒內(nèi)科二區(qū)、兒內(nèi)科三區(qū)，屬于金?？剖?。另外，由于產(chǎn)科醫(yī)保政策是按人頭定額，且近幾年出生率的下降，業(yè)務發(fā)展受到了制約，所以也屬于金?？剖?。

問題科室中，口腔科、骨關節(jié)科、神經(jīng)外科，此類科室市場競爭激烈但機會大、發(fā)展前景好?，F(xiàn)時的業(yè)務量不高，需要進一步分析是否因人力資源、場地資源配置不夠?qū)е孪拗屏藰I(yè)務量的增長？還是技術不具備相對領先優(yōu)勢，知名度不高，吸引不到患者？這就給管理者指明了一定的方向。

瘦狗科室有PICU/ICU、新生兒科、眼科、中醫(yī)科。雖此類科室運營缺乏良性發(fā)展的能力，但基于公立醫(yī)院公益性出發(fā)，醫(yī)院必須配置并扶持，發(fā)展出路唯有改變運營模式，創(chuàng)新服務供給。案例醫(yī)院近年來，新生兒科開展黃疸治療日間病房、眼底視網(wǎng)膜病變治療、親子家庭病房等高品質(zhì)服務。中醫(yī)科積極籌建“兒科中醫(yī)館”，升級服務環(huán)境，聚合現(xiàn)代康復醫(yī)學、中醫(yī)藥適宜技術，提供富有傳統(tǒng)醫(yī)學特色的診療服務。醫(yī)院大力推動“內(nèi)科外科化，外科微創(chuàng)化”，與兄弟單位建立危重癥救治雙向轉診專科聯(lián)盟，打造區(qū)域性危重癥定點救治醫(yī)院，PICU/ICU正著力打造沒有圍墻的多學科聯(lián)合診療模式。

（二）特殊科室分析

進一步將初始模型和改良模型的分類結果進行比較，其中，變化明顯的科室（如表3）：

表3 初始模型和改良模型變化明顯科室

影響科室變動的最大原因是科室人數(shù)，如產(chǎn)科、新生兒科的科室工作人員是臨床科室中最多的，導致人均不理想。因此，作為管理者對科室的管理時需要充分考慮人力配置的合理性。通過兩個模型的對比，再次檢驗了改良模型的合理性。

四、科室的運營管理策略定位（詳見圖1）

五、結論

通過科室評價模型的建立，證明了在醫(yī)院的運營管理應避免“大鍋飯”“一刀切”，不同科室的現(xiàn)狀差異，導致醫(yī)院管理也必須針對差異“有的放矢”。醫(yī)院的資源總是稀缺的，如何將資源用在“刀刃”上，是為最關鍵。通過模型的建立對醫(yī)院科室進行橫向分析，讓判斷有依據(jù)可循，并能精準地給出有效的管理建議，設定相應的考核指標，真正發(fā)揮績效目標的指揮棒作用。模型建立其實是一種管理思維的轉變，是面對“國考”這一績效考核的轉變。這種轉變能給醫(yī)院管理者提供的不僅是一個決策依據(jù)、一個抓手，更多是管理思維的轉變。