某新能源車企整車項目預算管理方案探究

王 佳

(恒大恒馳新能源汽車研究院(上海)有限公司，上海 201616)

1 某新能源車企整車項目預算管理現(xiàn)狀

在汽車行業(yè)進入薄利時代的今天，降低成本費用是挽救企業(yè)利潤的重要途徑。要控制好項目開發(fā)成本，就必須依靠預算，對項目預算執(zhí)行過程進行嚴格控制，通過精細化管理降低隱性成本、優(yōu)化流程，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。

通常，研發(fā)項目投資預算管理通過對研發(fā)項目的預算編制、預算審批、預算管控、預算分析四個方面描述研發(fā)項目預算管理的核心內(nèi)容。

某新能源車企(以下簡稱某公司)，項目預算采用呈批報告的形式，由業(yè)務部門發(fā)起呈批，一事一呈批，根據(jù)公司相關授權進行審批。審批通過后，業(yè)務部門向采購部門提出需求申請，并附上呈批報告，采購部門完成招投標流程后，簽訂合同，再根據(jù)合同約定條款履行情況提報資金計劃，完成付款。項目組中，設有項目預算經(jīng)理，由項目經(jīng)理收集和匯總預算呈批、跟蹤合同簽訂及付款情況，缺少事前、事中、事后預算管控。具體存在問題如下。

第一，缺少項目全預算概念，無法預知項目從啟動到SOP的投資總額。呈批金額會隨著時間的推移，越來越多。實際情況亦如此，對比同行業(yè)，全新開發(fā)純電動車型，大約15億元，某公司6款車平均投資已超過30億元。

第二，缺少動態(tài)現(xiàn)金流預測，各模塊都將自己認為緊急的付款內(nèi)容提報資金計劃，由綜合管理部門進行資金計劃審核，而綜合管理部門無法對業(yè)務的真實性和合理性進行判斷，導致有些款項提前支付，有些真正緊急的款項沒有及時支付。缺少合理的資金規(guī)劃，未將資金計劃與融資相掛鉤。導致資金充足時，所有的資金計劃全部付款；資金緊張時，所有的人力都投入到爭搶資金額度上。

第三，缺少預算合理性審核判斷。目前，已簽合同與呈批報告金額差異很大，大部分原因是，呈批報告的預估金額都是工程師估算，預算經(jīng)理未參與呈批報告的審核簽字。

第四，缺少預算執(zhí)行情況分析。通常，預算申請審批通過后，需要進行預算釋放，再走招投標流程。后續(xù)需要對預算釋放和合同簽訂金額進行差異原因分析，找出問題所在，為以后的項目定點提供經(jīng)驗參考。

2 項目全預算管理方法

結(jié)合某公司的上述項目預算管理現(xiàn)狀，從預算編制、預算審批、預算管控、預算分析四個方面進行改善。

2.1 預算編制

首先,要明確編制項目預算的輸入輸出物，如表1 所示的項目預算輸入輸出物；其次，采用WBS編碼規(guī)則來設置項目預算模板，制定模板填寫要求；最后，需要確定各預算科目的范圍及預算標準。

表1 項目預算輸入輸出物

2.2 預算審批

根據(jù)預算業(yè)務分類，重新梳理預算審批權限和預算審批流程。

2.3 預算管控

預算管控主要包括預算釋放、資金支付管理、合同臺賬管理、項目預算采購申請及采購訂單管理、預算變更管理、樣車樣件領用管理、設計變更管理。

2.4 預算分析

預算分析主要分為合理性分析和合規(guī)性分析。

第一，合理性分析。一是分析預算與實際業(yè)務開展是否及時、準確；二是分析項目研發(fā)活動是否全部納入研發(fā)項目預算管理；三是分析項目投資預算是否符合預算標準。

第二，合規(guī)性分析。一是分析研發(fā)項目費用發(fā)生是否在資金預算控制范圍內(nèi)；二是分析研發(fā)項目預算調(diào)整和預算外支出是否符合預算管理審批流程；三是分析各部門發(fā)生的研發(fā)項目費用是否與項目業(yè)務內(nèi)容相符。

預算分析的輸出物為項目預算執(zhí)行分析報告。項目預算執(zhí)行分析報告分為定期報告和不定期報告。定期報告分月度分析報告、年度分析報告、節(jié)點報告等，全面分析項目預算執(zhí)行情況。

3 項目全預算編制表

某公司的項目預算分為13大科目，項目預算科目表見表2。項目預算編制時注意WBS號與業(yè)務內(nèi)容的對應關系，正確填寫。

表2 項目預算科目

4 項目全預算管理應用分析

梳理完上述方法和模型后，結(jié)合某公司的現(xiàn)狀，將某公司的項目分為兩類。一類是前期的老項目，另一類是尚未啟動的或者剛啟動的新項目。先用1個月時間，整理老項目的累計發(fā)生數(shù)，并結(jié)合13個預算科目，重新收集一版預算。通過多輪預算評審后，形成項目全預算，再走預算簽批流程，后續(xù)采用新的預算管理模式。新項目所有的業(yè)務全部按照新的要求執(zhí)行。以某公司某全新開發(fā)的A0級SUV為例。

4.1 預算編制及審批釋放

項目啟動后，根據(jù)G7閥計劃，倒排項目預算編制計劃。同時，召開啟動會，給項目組全員培訓項目預算編制模板及注意事項，宣貫項目預算編制計劃，每日通報最新進展，到期后，通報各部門提報情況和提報質(zhì)量，對于延遲提報和數(shù)據(jù)反復填錯的部門在項目組內(nèi)通報。預算經(jīng)理根據(jù)初步的提報內(nèi)容，組織各模塊進行多輪評審，最終確定一版預算作為G7閥總投資預算。

G7閥通過后，預算經(jīng)理召開專題會申請預研預算釋放并完成線下簽批工作，要求釋放金額不超過總預算5%。

項目組提供定點計劃和SOR后，預算經(jīng)理根據(jù)定點計劃，定期組織召開目標澄清會。邀請各專業(yè)總監(jiān)、采購總監(jiān)、項目總監(jiān)最后一次澄清需定點零部件的技術參數(shù)、工藝要求等，確保信息對稱，會后，同步完成預算使用申請簽批和目標釋放簽批。

采購根據(jù)定點計劃，SOR和預算使用申請，開展招投標工作。最后根據(jù)目標釋放金額，開展定點工作。

4.2 預算管控

4.2.1 資金支付管理

預算經(jīng)理聯(lián)合資金管理部門，共同制訂資金計劃收集模板，為保證資金的合理調(diào)配，每月收集兩次，分別安排在上半月和下半月，資金計劃歸口人：項目預算經(jīng)理。

已簽合同，由采購員提報資金計劃，并經(jīng)項目組相關模塊負責人確認業(yè)務進度，采購和業(yè)務部門共同確定付款優(yōu)先級。

未簽合同，由各業(yè)務部門資金計劃接口人提報。財務部門每日反饋付款臺賬，預算經(jīng)理更新至預算跟蹤表和資金計劃表。

預算經(jīng)理還需要注意，是否提前付款，是否超期未付，以及相應的原因。在預算跟蹤表中，要用單獨的sheet表，記錄每一筆資金計劃變更的原因。

4.2.2 項目預算采購申請及采購訂單管理

業(yè)務部門根據(jù)項目需求，提交紙質(zhì)采購申請單，經(jīng)項目組內(nèi)部完成評審后，根據(jù)審批流程完成簽批，最終在系統(tǒng)中創(chuàng)建采購申請。

采購申請金額應為項目全預算中相應業(yè)務預估金額，若采購申請金額大于采購訂單總額，可通過修改采購申請的金額，釋放系統(tǒng)多占用的預算。

4.2.3 合同臺賬管理

采購部門接受項目組提交的采購申請單后，進行詢議價工作，詢議價結(jié)果以價格審批形式提交公司領導審核，審核完后，采購中心依據(jù)價格審批結(jié)果及項目組簽訂的技術協(xié)議與供應商簽訂商務合同。合同審批流程簽批完后送閱項目預算經(jīng)理，項目預算經(jīng)理據(jù)此完成合同臺賬登記工作。行業(yè)內(nèi)，很多公司啟用合同管理系統(tǒng)，如采用合同管理系統(tǒng)，則可以批量導出合同臺賬及付款進度。由于某公司尚未啟用合同管理系統(tǒng)，目前只能人工登記。

4.2.4 預算變更管理

因業(yè)務變化或外部原因?qū)е骂A算需要進行調(diào)整，可以發(fā)起預算變更，填寫預算調(diào)整/追加表，并根據(jù)審批權限簽批；每月將預算調(diào)整/追加事項報總裁閱。

在原有預算不適用的情況下(由于設計變化、預算編制前提變化、市場變化等原因?qū)е?，允許在部門內(nèi)/專業(yè)內(nèi)、跨部門/跨專業(yè)進行預算調(diào)整，調(diào)整金額需在總投資預算范圍內(nèi)。由于重大變更導致預算總額突破原總預算，需要按照預算追加流程完成審批。

4.2.5 樣車樣件領用管理

項目開發(fā)過程中領用樣件、輔助材料需要通過《領料單》來領取。試制車由項目組提供試制試驗需求計劃和臺數(shù)，經(jīng)制造部門審核后，項目預算經(jīng)理參考車型單臺標準，提報試制投產(chǎn)費，具體試驗車管理參考公司內(nèi)部的試驗車管理規(guī)定。

4.2.6 設計變更管理

設計變更分為早期變更和正式變更。區(qū)別在于早期變更發(fā)生在研發(fā)設計方案凍結(jié)前，正式變更發(fā)生在研發(fā)設計方案凍結(jié)后。業(yè)務需求部門根據(jù)設計變更清單及設計變更方案剔除設計變更需求，設計變更引起的投資預算變化一般發(fā)生在G5節(jié)點之后，明確G3之后原則上不允許發(fā)生。結(jié)合行業(yè)標準，設置設計變更的審批權限。

工程變更由技術方案變更引起的變更費用，統(tǒng)一使用項目風險金。其他原因(如造型、配置、供應商變更、遺漏項等)引起的變更費用增加不能使用項目風險金，需向集團總裁專題匯報是否調(diào)整目標成本、目標預算或量價。若決策不調(diào)整，由項目總經(jīng)理牽頭制定相應的方案內(nèi)部消化或沖抵其他節(jié)約金額。

4.3 預算分析

首先，分析整體預算執(zhí)行情況，如13個預算科目的預算總額、當前累計釋放金額，累計合同簽訂金額，累計付款金額、下一階段需要釋放的金額等。

其次，結(jié)合預算執(zhí)行率，分析占總金額80%以上的差異部分的差異原因。

再次，單獨列示當期重點合同簽訂情況和付款跟蹤情況。

最后，結(jié)論部分提出預算管控過程中的風險點和機會。

5 結(jié)論

通過對某公司預算管理現(xiàn)狀的梳理，提出的新的項目預算管理模式，在某公司廣泛應用。一方面，讓高層管理人員及時了解項目預算總額、已簽合同金額、已支付金額、預算結(jié)余金額、待支付金額等；另一方面，為融資部門提供合理的融資需求，方便財務部門對資金進行合理資源調(diào)配。經(jīng)過半年的運行，該項目預算管理模式已經(jīng)被公司全員接受，讓公司自上而下有預算管理的意識，大大提高了預算管理和資金管理水平，驗證效果良好。