國(guó)有企業(yè)成本管理優(yōu)化對(duì)策研究

張地君

（昆明耀龍綜合服務(wù)有限公司，云南 昆明 650200）

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是賺取利潤(rùn)，而利潤(rùn)等于收入減去成本。因此企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中提高企業(yè)利潤(rùn)需要開(kāi)源節(jié)流，開(kāi)源就是要盡可能多地增加收入，但是若想獲得更多的收入，就需要不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，增加銷(xiāo)量，然而市場(chǎng)的銷(xiāo)售量是有限的，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不可能是100%，因收入增長(zhǎng)空間有限，因此國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)成本管理，從企業(yè)成本管理要效益，拓展利潤(rùn)空間。但是，部分企業(yè)成本管理粗放、缺乏有效的管理手段和方法，成本管理未做到貫穿全業(yè)務(wù)流程、全面管控；成本管理制度未能有效落實(shí)和落地，成本管理的成效不顯著?？梢?jiàn)，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有成本管理已不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，國(guó)有企業(yè)要聚焦成本，全面算清賬，細(xì)分業(yè)務(wù)類(lèi)型，盤(pán)清、算清各業(yè)務(wù)成本和利潤(rùn)情況，通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)，縮短成本周期，以上率下，勤儉辦企，時(shí)刻保持“過(guò)緊日子”的思想觀念，全業(yè)務(wù)領(lǐng)域降本增效。因此，探討國(guó)有企業(yè)成本管理優(yōu)化問(wèn)題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國(guó)有企業(yè)成本管理現(xiàn)狀和存在問(wèn)題

（一）國(guó)有企業(yè)員工成本管理意識(shí)不強(qiáng)

成本是利潤(rùn)第一源泉的理念尚未建立，大家在思想上仍然停留在只看重收入，不注重成本的階段。以一組數(shù)據(jù)為例：企業(yè)當(dāng)前銷(xiāo)售收入100000萬(wàn)元，成本費(fèi)用91000萬(wàn)元，企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)為9000萬(wàn)元；當(dāng)企業(yè)成本費(fèi)用不變銷(xiāo)售收入增加50%時(shí)，利潤(rùn)為16500萬(wàn)元，利潤(rùn)增加率為83.3%；當(dāng)企業(yè)銷(xiāo)售收入不變成本費(fèi)用下降20%時(shí)，利潤(rùn)為26000萬(wàn)元，利潤(rùn)增加率為189.9%。從以上數(shù)據(jù)的對(duì)比可以看出，成本才是利潤(rùn)第一源泉。管理層對(duì)成本管理的重視程度不高，導(dǎo)致未能真正做到對(duì)成本管理剛性執(zhí)行，員工技能水平、綜合素質(zhì)參差不齊，成本管理未真正做到全員參與。此外，國(guó)有企業(yè)人員缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，對(duì)市場(chǎng)的敏感程度不高，對(duì)外部市場(chǎng)開(kāi)拓不夠，缺乏對(duì)市場(chǎng)的緊迫感、危機(jī)感，市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)國(guó)有企業(yè)由于繁瑣的內(nèi)部審批流程無(wú)法迅速作出反應(yīng)。

（二）成本管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程

國(guó)有企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)成本全流程管理的重要性，企業(yè)價(jià)值鏈分析尚未建立，成本管理范圍局限企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的成本管控，而忽略產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)，企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈等成本管控，造成點(diǎn)對(duì)點(diǎn)成本管控收效甚微，資源未得到充分有效的利用。前期成本管理是成本管理的源頭，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)環(huán)節(jié)的成本尚未得到重視，成本管理僅限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，成本管理空間受限，成本管理站位格局不高。

（三）國(guó)有企業(yè)成本管理缺乏現(xiàn)代化管理方法，成本管理數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整

成本管理數(shù)據(jù)還過(guò)分依賴歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，管理的大量數(shù)據(jù)只停留在電子表格統(tǒng)計(jì)匯總階段，管理過(guò)程重復(fù)、差錯(cuò)率高，缺乏現(xiàn)代化的管理方法，手段單一，數(shù)據(jù)的完整性、及時(shí)性有待進(jìn)一步提高。成本管理的執(zhí)行過(guò)程中將國(guó)有企業(yè)各部門(mén)作為成本管理的責(zé)任單位，下達(dá)成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確，不利于目標(biāo)值的確定。缺乏專業(yè)的人員對(duì)成本管控?cái)?shù)據(jù)目標(biāo)值的核定，成本管理目標(biāo)值的不確定導(dǎo)致成本管控流于形式，過(guò)程管控出現(xiàn)前緊后松，最終不了了之的情況。缺乏信息化平臺(tái)支撐，成本管理數(shù)據(jù)失真、效率低下、滯后等問(wèn)題限制了國(guó)有企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動(dòng)不足，業(yè)財(cái)融合模式尚未建立健全

在實(shí)際工作中，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間業(yè)務(wù)的橫向管理溝通機(jī)制尚未建立，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、人力資源管理、后勤保障管理等，都不是孤立存在的，然而在過(guò)去卻很少與財(cái)務(wù)管理緊密聯(lián)系。商品出售后，該收的貨款沒(méi)有及時(shí)收回，該交的稅卻必須繳納，導(dǎo)致現(xiàn)金支出與收入不同步，這些都與企業(yè)業(yè)財(cái)融合不緊密有關(guān)，只有和諧管理，才能使企業(yè)價(jià)值最大化。國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不兼容，信息出現(xiàn)斷層、不對(duì)稱的情況，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

（五）國(guó)有企業(yè)成本管理制度未建立健全

我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒(méi)有建立完善的成本管理制度，缺乏有效的管理手段和方法，管理過(guò)程較粗放，無(wú)規(guī)范的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)。成本管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略不統(tǒng)一，未真正做到與市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。在實(shí)際工作中成本管控的手段和方法陳舊、單一，未根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化而實(shí)時(shí)更新，并形成系統(tǒng)完整的管理制度。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)單一地對(duì)產(chǎn)品成本單價(jià)憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義進(jìn)行管控，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的成本管理制度，工作中未真正做到有章可循，有制度可依。

（六）國(guó)有企業(yè)精細(xì)化、劃小單元格成本管理模式尚未形成

國(guó)有企業(yè)管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)，管理效率和水平低，核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展能力弱，管理粗放。企業(yè)部門(mén)之間成本管理多數(shù)依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，缺乏業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)的支撐，各部門(mén)未精細(xì)化管理成本。成本管理責(zé)任未明確到企業(yè)內(nèi)部最小經(jīng)營(yíng)單元時(shí)，人人“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)，成本管理責(zé)任未能有效地壓牢、壓實(shí)。

（七）國(guó)有企業(yè)成本管理缺乏科學(xué)績(jī)效體系

缺乏成本管理績(jī)效體系建設(shè)，績(jī)效分配多以獎(jiǎng)罰為主，缺乏科學(xué)的考評(píng)體系，為保證成本管理有效實(shí)施和落地，配套的激勵(lì)機(jī)制尚未建立。國(guó)有企業(yè)各部門(mén)各自為營(yíng)，每個(gè)部門(mén)都站在自己部門(mén)的角度出發(fā)，未統(tǒng)一到企業(yè)集團(tuán)層面統(tǒng)籌成本管理，使考核制度難于實(shí)施。制度執(zhí)行的過(guò)程需要有效的激勵(lì)措施才能落地和形成長(zhǎng)效機(jī)制，國(guó)有企業(yè)成本管理缺乏相應(yīng)的考核制度調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。

二、完善國(guó)有企業(yè)成本管理的對(duì)策措施

（一）從國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)入手，增強(qiáng)成本管理意識(shí)

樹(shù)立企業(yè)愿景，引領(lǐng)思想，健全企業(yè)文化體系，以加強(qiáng)員工向心力為著力點(diǎn)，正面引導(dǎo)，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，把握員工思想動(dòng)態(tài)，營(yíng)造成本管理氛圍，全面宣傳，讓成本管理理念形成企業(yè)文化落實(shí)、落地。一些企業(yè)員工認(rèn)為成本管控是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，和自己的部門(mén)沒(méi)有關(guān)系。成本意識(shí)的培養(yǎng)應(yīng)該融入國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中，全員全流程樹(shù)立成本節(jié)約和管理的理念。國(guó)有企業(yè)常年來(lái)形成的節(jié)約傳統(tǒng)要大力弘揚(yáng)，被忽視的浪費(fèi)陋習(xí)要加以抵制，在公司內(nèi)部形成“節(jié)約你我他，成本靠大家”成本管理氛圍。國(guó)有企業(yè)員工成本管理觀念的轉(zhuǎn)變是決定最終成本管控成效的最關(guān)鍵因素，如果企業(yè)的員工都把企業(yè)當(dāng)成自己家一樣管理，成本管理一定會(huì)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，成本管理沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人重視和推行，成本管控方案將無(wú)從談起，但只有領(lǐng)導(dǎo)人重視，未充分調(diào)動(dòng)員工參與到其中，成本管理也無(wú)法落實(shí)、落地。例如：企業(yè)總經(jīng)理不重視參與成本管理，只靠員工來(lái)執(zhí)行成本管控方案推行效果必然會(huì)不理想；安保人員也應(yīng)該要參與成本管理過(guò)程中，如安保設(shè)備的日常巡視維護(hù)、節(jié)能降費(fèi)等。

（二）樹(shù)立大局意識(shí)，全業(yè)務(wù)、全流程成本管控

樹(shù)立大局意識(shí)，統(tǒng)籌謀劃，以效益最大化為目標(biāo)，站在企業(yè)全局角度，梳理成本管控面臨的主要問(wèn)題，系統(tǒng)謀劃工作總基調(diào)。站在企業(yè)層面、按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展部門(mén)間業(yè)務(wù)的橫向的、全員的成本管控，建立全業(yè)務(wù)、全流程的成本管控方案。國(guó)有企業(yè)的成本管理應(yīng)該是以客戶需求為導(dǎo)向，提高公司的成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該是人人參與到成本管理，責(zé)任層層傳遞，增強(qiáng)成本管理的執(zhí)行力。國(guó)有企業(yè)的成本管理不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的單點(diǎn)管理，而應(yīng)該由點(diǎn)到線，再由線到面的全流程的成本管理。公司要站到全局的層面統(tǒng)籌管理成本，從業(yè)務(wù)的前端，產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)開(kāi)始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，最后到產(chǎn)品的售后等全業(yè)務(wù)、全流程的管理。國(guó)有企業(yè)應(yīng)分析業(yè)務(wù)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)明確業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)成本核算，做到事前、事中、事后全業(yè)務(wù)流程、全產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展成本管控。

（三）分析整合數(shù)據(jù)，提升成本管控質(zhì)量

整合數(shù)據(jù)，優(yōu)化成本管理，逐步提升工作質(zhì)量，確保各項(xiàng)任務(wù)有序推進(jìn)。推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)化改革成本管控鏈條，推動(dòng)成本管控定量化、可視化、杜絕“跑冒滴漏”。以數(shù)字化手段解決基礎(chǔ)管理薄弱、成本管理歷史數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)成本管理應(yīng)確定目標(biāo)值，目標(biāo)數(shù)值的準(zhǔn)確、完整需要有專業(yè)的人員對(duì)各層級(jí)成本指標(biāo)收集、分析、分解。首先，成本數(shù)據(jù)的獲取需要對(duì)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、整理，國(guó)有企業(yè)成本歷史數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、完整是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的第一手資料；其次，收集了歷史成本數(shù)據(jù)之后要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)已發(fā)生變化的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整修偏；最后，綜合平衡國(guó)有企業(yè)各方面的因素，下達(dá)企業(yè)成本管理的目標(biāo)值。利用信息化手段集成各業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，改變數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致、不及時(shí)的問(wèn)題。成本管理目標(biāo)值作為成本管理的指揮棒，通過(guò)公開(kāi)成本信息、制衡管理權(quán)限、建立參照體系，國(guó)有企業(yè)以指標(biāo)為導(dǎo)向，落實(shí)、落地成本管理。

（四）業(yè)財(cái)融合，和諧管理

全員抱團(tuán)，齊心協(xié)力，提升企業(yè)效益，國(guó)有企業(yè)業(yè)財(cái)融合構(gòu)建大財(cái)務(wù)理念，只有和諧管理，才能使企業(yè)價(jià)值最大化。成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)人員一個(gè)部門(mén)的事，關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)還應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)注重優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)化資源共享。國(guó)有企業(yè)只有提高成本管理人員的財(cái)務(wù)管理能力，財(cái)務(wù)人員深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式，追蹤業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，將工作內(nèi)容向業(yè)務(wù)前端延伸，著重為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供財(cái)務(wù)支撐與協(xié)同，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)積累更好地服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)的需要。同時(shí)，建立定期溝通、學(xué)習(xí)機(jī)制提升業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)充分理解和支持財(cái)務(wù)，打通業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合的通道，做到財(cái)務(wù)人員懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員懂財(cái)務(wù)，大家齊抓共管，促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)雙向融合讓成本管理的成效體現(xiàn)到國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果中。

（五）建立、完善國(guó)有企業(yè)成本管理制度

聚焦成本管理，建章立制，增強(qiáng)員工按制度辦事、依法辦事的意識(shí)，自覺(jué)維護(hù)制度的剛性約束力。首先，根據(jù)國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，將業(yè)務(wù)流程固化，找到流程中成本管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置；其次，將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程表單化，在日常工作中，將成本管理的工作融入業(yè)務(wù)流程形成成本管控表單，有利于成本管理工作的有效實(shí)施；最后，將優(yōu)化的成本管控表單串聯(lián)起來(lái)，形成國(guó)有企業(yè)成本管理制度，并在實(shí)際工作中對(duì)制度不斷修編完善。在國(guó)有企業(yè)成本管理中科學(xué)管理，建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，用規(guī)章制度固化成本管理，不斷完善、建立成本管理的長(zhǎng)效機(jī)制，讓員工遵守企業(yè)的規(guī)章、制度，鞏固成本管理的成效。

（六）精細(xì)化、劃小單元格成本管理

國(guó)有企業(yè)以問(wèn)題為導(dǎo)向樹(shù)立精益化思維，主動(dòng)思考，主動(dòng)出擊，系統(tǒng)謀劃，打好組合拳，實(shí)現(xiàn)公司各業(yè)務(wù)的整體提升。十四五期間我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段向高質(zhì)量發(fā)展階段，準(zhǔn)確把握新趨勢(shì)、新動(dòng)向、新變化，綜合研判分析，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)求變。國(guó)有企業(yè)成本管理過(guò)程中杜絕吃大鍋飯，要推行內(nèi)部成本結(jié)算等方式，在成本管理過(guò)程中盯住、控住關(guān)鍵點(diǎn)，各項(xiàng)目、各部門(mén)之間精細(xì)化成本管理。根據(jù)業(yè)務(wù)最大化、成本最小化的原則，劃小核算單元，明晰每個(gè)項(xiàng)目的收入和各項(xiàng)成本費(fèi)用，在國(guó)有企業(yè)部門(mén)間層層分解成本管理指標(biāo)。建立大成本管制機(jī)制，劃小成本核算單元，縮短成本核算周期，全面優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元成本管控流程。加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)成本管理，降低費(fèi)用水平，提質(zhì)增效，推動(dòng)公司積極融入市場(chǎng)持續(xù)健康成長(zhǎng)，定期開(kāi)展劃小單元格成本管控分析，總結(jié)成本管控成果，整改存在問(wèn)題，及時(shí)修偏。充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各單元格人員的主觀能動(dòng)性，精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與成本管理。

（七）樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向

立足效益，能者多獲，劃小績(jī)效單元和周期，自上而下完善績(jī)效分配體系，打破傳統(tǒng)績(jī)效分配模式，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效單元和成本核算單元一致性。細(xì)分貢獻(xiàn)，彰顯業(yè)績(jī)，以成本管理為導(dǎo)向完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理體系，強(qiáng)化業(yè)績(jī)成果。建立健全成本激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格預(yù)算管理、嚴(yán)肅責(zé)任追究，充分發(fā)揮薪酬分配“杠桿作用”和績(jī)效考核“指揮棒”作用，不斷激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。成本激勵(lì)機(jī)制不僅對(duì)成本管控不力的部門(mén)給予懲罰，更加要發(fā)揮其正面激勵(lì)的效果。對(duì)成本管控取得成效的部門(mén)給予獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)國(guó)有企業(yè)員工積極參與成本管控的過(guò)程中。建立成本管控的長(zhǎng)效機(jī)制，有利于成本管控的持續(xù)開(kāi)展。以市場(chǎng)化發(fā)展，建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的薪酬差異化分配機(jī)制。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，2022年是國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)收官之年，加快國(guó)企改革，把握“鞏固、增強(qiáng)、提升、暢通”方針要求，始終堅(jiān)持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動(dòng)國(guó)有資本布局優(yōu)化調(diào)整，聚焦主業(yè)、做強(qiáng)實(shí)業(yè)、瘦身健體、提質(zhì)增效國(guó)企落實(shí)、落地高質(zhì)量發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和智能機(jī)器人技術(shù)的迅速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)面臨活下的生存壓力，國(guó)有企業(yè)只有從企業(yè)內(nèi)部增強(qiáng)成本管控，和諧管理，精細(xì)化管控，把自身做強(qiáng)、做大才能使企業(yè)價(jià)值最大化，真正做到“瘦下去、活下來(lái)”的目標(biāo)。不斷優(yōu)化國(guó)有企業(yè)成本管理，利于國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成，提升國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。