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    復盤技術(shù)在企業(yè)管理提升中的應用

    2022-09-21 05:31:20茍志民
    現(xiàn)代國企研究 2022年6期
    關(guān)鍵詞:管理企業(yè)

    文=茍志民

    在日常業(yè)務管理工作中,大家都很清楚PDCA的基本邏輯,要么做計劃,要么做實施指導,要么做檢查分析,要么調(diào)整優(yōu)化。于是,業(yè)績提升了、企業(yè)發(fā)展了,似乎一切都很好了。但是事實真的如此嗎?如果做一些更深層次的思考,感覺可能就不會那么好了。

    俗話說“太陽底下沒有新鮮事”,很多事情只是在不斷地轉(zhuǎn)換時空場景和展示形式,本質(zhì)并沒有變。捫心自問:如果再遇到過去做過(類似)的事情,企業(yè)有沒有可能做得更好,至少做得和以前一樣好?或者說換一撥人做過去做過(類似)的事情,他們有沒有可能做得更好,至少做得和前任一樣好?甚或是被提拔到一個更高的位置,你能否依然像在原來位置上一樣做得如魚得水,至少不會經(jīng)常困惑糾結(jié)?

    要想得到肯定的答復,需要用管理復盤作為背后的支撐,讓過去直觀、零碎的成功經(jīng)驗系統(tǒng)化、規(guī)律化,得以復用才行。

    什么是管理復盤

    復盤這個詞很好理解,簡單說就是“回頭看”。事情做完了,總結(jié)一下利弊得失,以便適當調(diào)整下一步計劃安排。這是對業(yè)務活動的復盤,關(guān)注實際績效和預期目標的偏差,試圖通過層層剖析發(fā)掘背后的深層原因,然后得到有效的解決方案,比較突出成功導向。

    管理復盤,與面對業(yè)務活動的復盤有所不同,它不解決具體業(yè)務問題,更聚焦組織能力的提升,比較突出成長導向。它是從過去的成功案例中汲取營養(yǎng),進行“靈魂追問”,逼迫我們回歸基本原理或者普遍常識,回答為什么能夠成功和到底做對了什么?所做對的事情或前期成功的必然性,能否有助于持續(xù)成功?如果能,怎么樣更有助于持續(xù)成功?

    為何要管理復盤

    通過對業(yè)務活動的復盤,企業(yè)往往會形成兩個應對方案,一個是“糾正”,先消除癥狀,把事情“對付”過去;另一個是“糾正措施”,采取有效的管理創(chuàng)新項目,消除較為本質(zhì)性的癥結(jié),改進和提升管理。但是管理創(chuàng)新項目完成了,成效顯著,并不等于萬事大吉。企業(yè)還應該通過管理復盤形成管理創(chuàng)新成果來產(chǎn)生“復利”,倍增管理創(chuàng)新的價值。

    首先,還原企業(yè)成長路徑。“連續(xù)經(jīng)營”的企業(yè),應該有連續(xù)的歷史積累,即所謂“人生沒有白走的路,每一步都算數(shù)”。企業(yè)不只需要一部反映重大事件的成功史,還需要一部反映知識積累和能力提升的成長史。因此,我們需要回頭看已經(jīng)完成的管理創(chuàng)新項目,明確判定它在企業(yè)發(fā)展歷史中,到底應該算什么“數(shù)”。只有把這個“數(shù)”說清楚并落實為有形的文字稿報告,企業(yè)在這一時段這一領(lǐng)域的歷史才會有效保留下來,才有可能對企業(yè)未來的發(fā)展有所助益。

    其次,提升團隊管理思維。寫作管理創(chuàng)新成果報告,需要站在企業(yè)整體(而不是部門,更不是崗位)的高度,組建專門的團隊,從管理視角出發(fā),運用結(jié)構(gòu)化思維,以邏輯為主線,共同探討、集思廣益,歷經(jīng)多輪迭代升級。相對完善的報告材料,是對過去直觀、零碎成功經(jīng)驗的系統(tǒng)化和規(guī)律化,承載了管理創(chuàng)新項目的所有重要方面及其內(nèi)在邏輯,包括指導思想、體系框架、實施路徑以及工具方法等;對于當事人而言,可以持續(xù)將所形成的知識復用到其他相關(guān)工作之中;對于組織而言,可以主動推廣所形成的知識復用到其他業(yè)務領(lǐng)域。

    過程之中,必然涉及從“發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)”向“發(fā)生問題環(huán)節(jié)”的追溯,從主客觀兩個方面發(fā)現(xiàn)和挖掘前期管理問題的癥狀和癥結(jié)。這是團隊成員全面掌握管理創(chuàng)新項目的過程,是管理認知提升的過程,也是書面/口頭表達能力提升的過程。它會有力促進團隊成員之間的溝通與交流,消除內(nèi)部信息傳達不順暢或理解認知不一致的障礙,培育學習型組織的基因。

    再次,探索管理創(chuàng)新方向。流程化、體系化、數(shù)字化,已經(jīng)成為企業(yè)管理創(chuàng)新的大趨勢,如何適應大趨勢,增強企業(yè)核心能力,提升價值創(chuàng)造能力,是值得持續(xù)研究的課題。管理復盤正是一個這樣的過程,它可以讓企業(yè)更好地把握管理創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律,清楚認識下一步改進的空間和方向,有助于更加系統(tǒng)地設計和開展管理創(chuàng)新,減少摸著石頭過河的情況。

    如何做管理復盤

    創(chuàng)新總是一個探索的過程,一定不會是一帆風順、按部就班、一條道走到黑的,中間一定有“走彎路”的時候,這是一種“表相”的干擾,它會影響企業(yè)透過現(xiàn)象看本質(zhì);另外,所有的管理創(chuàng)新項目都是團隊協(xié)作,每個人看到的都是局部,沒有人能夠獨自回答管理創(chuàng)新項目的所有重要方面,需要大家一起研討,共同拼出一個完整的“大象”。所以,要說清楚企業(yè)“為什么能夠成功”這個問題,找到內(nèi)在規(guī)律性并不太容易。

    1.識別所屬業(yè)務域

    按照航空工業(yè)關(guān)于高階業(yè)務流程全景的基本框架,可以大致將企業(yè)業(yè)務分為戰(zhàn)略方針、黨群文化、項目管理、市場營銷、集成研發(fā)、集成制造、客戶服務、采購供應、人力資源、信息技術(shù)、財務管理、資產(chǎn)管理、合規(guī)管理、內(nèi)外關(guān)系、業(yè)務能力等15個方面(如上圖所示)。

    企業(yè)既然是持續(xù)經(jīng)營的,那管理就應該是穩(wěn)健的、小步快跑的持續(xù)改進和提升,而不應該是大拆大建、大起大落的巨變,在此觀念指導下的管理創(chuàng)新項目一般都是業(yè)務域內(nèi)部的項目,而不會是跨多個業(yè)務域的顛覆性創(chuàng)新。因此,如果將管理復盤看作是一個項目,弄清楚要在哪個領(lǐng)域內(nèi)做管理復盤,就是在劃定項目的空間范圍,超出這個范圍的事情就不屬于本次復盤的工作內(nèi)容(類似5S的第一條:SORT,分開“需要的”和“不要的”)。

    這一部分內(nèi)容,將形成管理創(chuàng)新成果報告的主題。常見的誤區(qū)是,好不容易找個由頭來報獎,就恨不得把企業(yè)所有的改進都裝到這個筐里來,導致創(chuàng)新主題不明確。

    2.界定起止時間點

    劃定管理復盤項目在空間上的范圍之后,還要明確其在時間上的范圍,什么時候開始啟動管理創(chuàng)新,決定了管理復盤的起點;什么時候基本完成,取得顯著成效,決定了管理復盤的終點;超出這個時段的事情,也不屬于本次管理復盤的工作內(nèi)容。另一個維度的SORT。

    管理復盤的內(nèi)在邏輯和戰(zhàn)略規(guī)劃類似,都要回答三個問題。戰(zhàn)略規(guī)劃回答的三個問題是:現(xiàn)在在哪里、要去哪里、如何去,管理復盤回答的三個問題是:當初在哪里、現(xiàn)在在哪里、怎么過來的,對前后兩個問題的回答是打造橋墩,對中間問題的回答是搭建橋面。由此可見,明確管理創(chuàng)新的起點和終點是開展管理復盤的前提條件。

    3.回望當初在哪里

    回歸初心和目的,企業(yè)為什么要開展管理創(chuàng)新?對自身、對各個利益相關(guān)方有什么意義?或為了貫徹上級戰(zhàn)略意圖,或為了業(yè)務線的整體目標,或為用戶創(chuàng)造新的價值。

    總體來說,不外乎解決問題和實現(xiàn)目標。將目標導向和問題導向有機統(tǒng)一起來看,就會發(fā)現(xiàn)影響目標實現(xiàn)的因素就是問題。無論是面對眼前必須解決的瓶頸問題,還是面向未來可能情況的未雨綢繆,都屬于管理創(chuàng)新項目必要性的范疇。

    同時,還需要關(guān)注到可行性,看清自身所處的環(huán)境,包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境??辞逋獠凯h(huán)境,要從政治、經(jīng)濟、社會文化和科學技術(shù)等四個方面,識別環(huán)境因素的變化并判定對企業(yè)的實際或可能的影響,找到有助于問題解決和目標實現(xiàn)的有利條件;看清內(nèi)部環(huán)境,要判定相關(guān)因素對企業(yè)發(fā)展的支持力度,明確管理變革的基線。

    這一部分內(nèi)容,將形成管理創(chuàng)新成果報告的背景。常見的誤區(qū)是把當前政策或者環(huán)境條件當作管理創(chuàng)新項目的背景來談,或者把未來設想當作管理創(chuàng)新項目的效果來談。

    4.研判現(xiàn)在在哪里

    目光轉(zhuǎn)回到現(xiàn)在,對照預期目標來看管理創(chuàng)新項目的結(jié)果:當初的問題解決得如何,預先謀劃的目標實現(xiàn)得如何,包括對具體管理問題的解決,也包括對企業(yè)效益提升的有力促進,以及對外部利益相關(guān)方的溢出效應(社會效益,或稱之為外部經(jīng)濟性)。只要取得了顯著的成效,企業(yè)就可以組織管理復盤,并不是要完全徹底地解決相關(guān)問題或者全面充分實現(xiàn)預先謀劃。

    這一部分內(nèi)容,將形成管理創(chuàng)新成果報告的效果。一定要以客觀的方式,用實際的數(shù)據(jù)或者事例來說話,而不是某位領(lǐng)導的評語。

    5.歸納怎么過來的

    有了背景和效果,相當于在河的兩岸建起了橋墩,復盤者再要提取形成下一步的內(nèi)容,就必須站在對等的高度進行一定的“靈魂追問”,而不能簡單就事論事。這里所說的“靈魂追問”,就是要將看問題的視角從管理創(chuàng)新的“然”(物體實際的運動軌跡)轉(zhuǎn)變?yōu)椤八匀弧保ㄔ诘孛嫔系耐队埃?,最終形成的“所以然”,必須是能夠連接因(當初在哪里)和果(現(xiàn)在在哪里)的橋梁。

    這部分有兩個思考的角度。

    第一個是橫向破題的角度,即為了實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務域的管理提升,企業(yè)重點開展了哪些方面的管理創(chuàng)新,比較適用于大的主題。例如航空工業(yè)成都所的“提高飛機自主研發(fā)能力的敏捷管理”,從技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、虛擬設計、數(shù)字化環(huán)境和文化等五個方面展開闡述,比較全面清晰地展示了其提高敏捷研發(fā)能力的路徑。

    第二個是縱向破題的角度,即為了實現(xiàn)某個業(yè)務域的管理提升,企業(yè)構(gòu)建了一個什么樣的管理體系,比較適用于業(yè)務域級的主題。例如航空工業(yè)直升機所“構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的“3C”管理會計體系”,首先以戰(zhàn)略為驅(qū)動,明確“三位一體”的“3C”管理會計體系的建設目標,再從建模型、理流程、完善內(nèi)控機制、顯性精準數(shù)據(jù)、變革組織和強化核算逐步展示其體系建設路徑。

    這一部分內(nèi)容,將形成管理創(chuàng)新成果報告的做法,其中需要注意兩個操作原則。第一個是從大的方面闡述清楚所取得的階段性或者局部成效,例如航空工業(yè)直升機所“構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的‘3C’管理會計體系”,其做法之一為“建模型理流程,實現(xiàn)專業(yè)層面‘業(yè)務與財務’有機融合”;第二個是從小的方面注意流程的可操作性和連貫性,在上述做法之下,用“加強產(chǎn)品研發(fā)階段立項審批”、“規(guī)范市場開拓階段決策程序”、“有效控制生產(chǎn)階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)”和“同步強化銷售階段信息流轉(zhuǎn)”、“狠抓售后服務階段成本管控”等具體環(huán)節(jié)加以說明。

    6.反思困惑和糾結(jié)

    前文已述,管理創(chuàng)新不可能一帆風順,既要鼓勵創(chuàng)新突破,又要維持組織、流程和制度的穩(wěn)定,是一個需要拿捏尺度的細致活兒,會有不少意料之外的困難,往往并非技術(shù)方法本身的問題。

    過得不好時,各個部門經(jīng)常是“四處滅火”,但是“年年難過年年過,年年過得還不錯”,于是就被動接受和應付管理創(chuàng)新的事情,視之為搗亂;過得還好時,各個部門會認為管理創(chuàng)新屬于瞎折騰,是花錢找事。

    這些困惑和糾結(jié),正是企業(yè)開展管理創(chuàng)新的難點;化解困惑和糾結(jié)的方式方法和心路歷程,往往就是企業(yè)管理創(chuàng)新的亮點。

    這一部分內(nèi)容,將形成管理創(chuàng)新成果主題的特點。

    企業(yè)經(jīng)營和管理創(chuàng)新都是持續(xù)的主題,管理復盤同樣是持續(xù)的主題。通過對管理的復盤,企業(yè)進一步透過現(xiàn)象看本質(zhì),把握管理的內(nèi)在規(guī)律,賦能組織、產(chǎn)生復利,不只創(chuàng)造業(yè)務活動上的有形成果,同時創(chuàng)造組織能力上的無形成果,擺脫低水平重復的陷阱和“翻燒餅式”大折騰的怪圈,讓后來者(包括當事人的后來)更容易把事情做對、做好。

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