復盤技術(shù)在企業(yè)管理提升中的應用

文=茍志民

在日常業(yè)務管理工作中，大家都很清楚PDCA的基本邏輯，要么做計劃，要么做實施指導，要么做檢查分析，要么調(diào)整優(yōu)化。于是，業(yè)績提升了、企業(yè)發(fā)展了，似乎一切都很好了。但是事實真的如此嗎？如果做一些更深層次的思考，感覺可能就不會那么好了。

俗話說“太陽底下沒有新鮮事”，很多事情只是在不斷地轉(zhuǎn)換時空場景和展示形式，本質(zhì)并沒有變。捫心自問：如果再遇到過去做過（類似）的事情，企業(yè)有沒有可能做得更好，至少做得和以前一樣好？或者說換一撥人做過去做過（類似）的事情，他們有沒有可能做得更好，至少做得和前任一樣好？甚或是被提拔到一個更高的位置，你能否依然像在原來位置上一樣做得如魚得水，至少不會經(jīng)常困惑糾結(jié)？

要想得到肯定的答復，需要用管理復盤作為背后的支撐，讓過去直觀、零碎的成功經(jīng)驗系統(tǒng)化、規(guī)律化，得以復用才行。

什么是管理復盤

復盤這個詞很好理解，簡單說就是“回頭看”。事情做完了，總結(jié)一下利弊得失，以便適當調(diào)整下一步計劃安排。這是對業(yè)務活動的復盤，關(guān)注實際績效和預期目標的偏差，試圖通過層層剖析發(fā)掘背后的深層原因，然后得到有效的解決方案，比較突出成功導向。

管理復盤，與面對業(yè)務活動的復盤有所不同，它不解決具體業(yè)務問題，更聚焦組織能力的提升，比較突出成長導向。它是從過去的成功案例中汲取營養(yǎng)，進行“靈魂追問”，逼迫我們回歸基本原理或者普遍常識，回答為什么能夠成功和到底做對了什么？所做對的事情或前期成功的必然性，能否有助于持續(xù)成功？如果能，怎么樣更有助于持續(xù)成功？

為何要管理復盤

通過對業(yè)務活動的復盤，企業(yè)往往會形成兩個應對方案，一個是“糾正”，先消除癥狀，把事情“對付”過去；另一個是“糾正措施”，采取有效的管理創(chuàng)新項目，消除較為本質(zhì)性的癥結(jié)，改進和提升管理。但是管理創(chuàng)新項目完成了，成效顯著，并不等于萬事大吉。企業(yè)還應該通過管理復盤形成管理創(chuàng)新成果來產(chǎn)生“復利”，倍增管理創(chuàng)新的價值。

首先，還原企業(yè)成長路徑。“連續(xù)經(jīng)營”的企業(yè)，應該有連續(xù)的歷史積累，即所謂“人生沒有白走的路，每一步都算數(shù)”。企業(yè)不只需要一部反映重大事件的成功史，還需要一部反映知識積累和能力提升的成長史。因此，我們需要回頭看已經(jīng)完成的管理創(chuàng)新項目，明確判定它在企業(yè)發(fā)展歷史中，到底應該算什么“數(shù)”。只有把這個“數(shù)”說清楚并落實為有形的文字稿報告，企業(yè)在這一時段這一領(lǐng)域的歷史才會有效保留下來，才有可能對企業(yè)未來的發(fā)展有所助益。

其次，提升團隊管理思維。寫作管理創(chuàng)新成果報告，需要站在企業(yè)整體（而不是部門，更不是崗位）的高度，組建專門的團隊，從管理視角出發(fā)，運用結(jié)構(gòu)化思維，以邏輯為主線，共同探討、集思廣益，歷經(jīng)多輪迭代升級。相對完善的報告材料，是對過去直觀、零碎成功經(jīng)驗的系統(tǒng)化和規(guī)律化，承載了管理創(chuàng)新項目的所有重要方面及其內(nèi)在邏輯，包括指導思想、體系框架、實施路徑以及工具方法等；對于當事人而言，可以持續(xù)將所形成的知識復用到其他相關(guān)工作之中；對于組織而言，可以主動推廣所形成的知識復用到其他業(yè)務領(lǐng)域。

過程之中，必然涉及從“發(fā)現(xiàn)問題環(huán)節(jié)”向“發(fā)生問題環(huán)節(jié)”的追溯，從主客觀兩個方面發(fā)現(xiàn)和挖掘前期管理問題的癥狀和癥結(jié)。這是團隊成員全面掌握管理創(chuàng)新項目的過程，是管理認知提升的過程，也是書面/口頭表達能力提升的過程。它會有力促進團隊成員之間的溝通與交流，消除內(nèi)部信息傳達不順暢或理解認知不一致的障礙，培育學習型組織的基因。

再次，探索管理創(chuàng)新方向。流程化、體系化、數(shù)字化，已經(jīng)成為企業(yè)管理創(chuàng)新的大趨勢，如何適應大趨勢，增強企業(yè)核心能力，提升價值創(chuàng)造能力，是值得持續(xù)研究的課題。管理復盤正是一個這樣的過程，它可以讓企業(yè)更好地把握管理創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，清楚認識下一步改進的空間和方向，有助于更加系統(tǒng)地設計和開展管理創(chuàng)新，減少摸著石頭過河的情況。

如何做管理復盤

創(chuàng)新總是一個探索的過程，一定不會是一帆風順、按部就班、一條道走到黑的，中間一定有“走彎路”的時候，這是一種“表相”的干擾，它會影響企業(yè)透過現(xiàn)象看本質(zhì)；另外，所有的管理創(chuàng)新項目都是團隊協(xié)作，每個人看到的都是局部，沒有人能夠獨自回答管理創(chuàng)新項目的所有重要方面，需要大家一起研討，共同拼出一個完整的“大象”。所以，要說清楚企業(yè)“為什么能夠成功”這個問題，找到內(nèi)在規(guī)律性并不太容易。

1.識別所屬業(yè)務域

按照航空工業(yè)關(guān)于高階業(yè)務流程全景的基本框架，可以大致將企業(yè)業(yè)務分為戰(zhàn)略方針、黨群文化、項目管理、市場營銷、集成研發(fā)、集成制造、客戶服務、采購供應、人力資源、信息技術(shù)、財務管理、資產(chǎn)管理、合規(guī)管理、內(nèi)外關(guān)系、業(yè)務能力等15個方面（如上圖所示）。

企業(yè)既然是持續(xù)經(jīng)營的，那管理就應該是穩(wěn)健的、小步快跑的持續(xù)改進和提升，而不應該是大拆大建、大起大落的巨變，在此觀念指導下的管理創(chuàng)新項目一般都是業(yè)務域內(nèi)部的項目，而不會是跨多個業(yè)務域的顛覆性創(chuàng)新。因此，如果將管理復盤看作是一個項目，弄清楚要在哪個領(lǐng)域內(nèi)做管理復盤，就是在劃定項目的空間范圍，超出這個范圍的事情就不屬于本次復盤的工作內(nèi)容（類似5S的第一條：SORT，分開“需要的”和“不要的”）。

這一部分內(nèi)容，將形成管理創(chuàng)新成果報告的主題。常見的誤區(qū)是，好不容易找個由頭來報獎，就恨不得把企業(yè)所有的改進都裝到這個筐里來，導致創(chuàng)新主題不明確。

2.界定起止時間點

劃定管理復盤項目在空間上的范圍之后，還要明確其在時間上的范圍，什么時候開始啟動管理創(chuàng)新，決定了管理復盤的起點；什么時候基本完成，取得顯著成效，決定了管理復盤的終點；超出這個時段的事情，也不屬于本次管理復盤的工作內(nèi)容。另一個維度的SORT。

管理復盤的內(nèi)在邏輯和戰(zhàn)略規(guī)劃類似，都要回答三個問題。戰(zhàn)略規(guī)劃回答的三個問題是：現(xiàn)在在哪里、要去哪里、如何去，管理復盤回答的三個問題是：當初在哪里、現(xiàn)在在哪里、怎么過來的，對前后兩個問題的回答是打造橋墩，對中間問題的回答是搭建橋面。由此可見，明確管理創(chuàng)新的起點和終點是開展管理復盤的前提條件。

3.回望當初在哪里

回歸初心和目的，企業(yè)為什么要開展管理創(chuàng)新？對自身、對各個利益相關(guān)方有什么意義？或為了貫徹上級戰(zhàn)略意圖，或為了業(yè)務線的整體目標，或為用戶創(chuàng)造新的價值。

總體來說，不外乎解決問題和實現(xiàn)目標。將目標導向和問題導向有機統(tǒng)一起來看，就會發(fā)現(xiàn)影響目標實現(xiàn)的因素就是問題。無論是面對眼前必須解決的瓶頸問題，還是面向未來可能情況的未雨綢繆，都屬于管理創(chuàng)新項目必要性的范疇。

同時，還需要關(guān)注到可行性，看清自身所處的環(huán)境，包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境?？辞逋獠凯h(huán)境，要從政治、經(jīng)濟、社會文化和科學技術(shù)等四個方面，識別環(huán)境因素的變化并判定對企業(yè)的實際或可能的影響，找到有助于問題解決和目標實現(xiàn)的有利條件；看清內(nèi)部環(huán)境，要判定相關(guān)因素對企業(yè)發(fā)展的支持力度，明確管理變革的基線。

這一部分內(nèi)容，將形成管理創(chuàng)新成果報告的背景。常見的誤區(qū)是把當前政策或者環(huán)境條件當作管理創(chuàng)新項目的背景來談，或者把未來設想當作管理創(chuàng)新項目的效果來談。

4.研判現(xiàn)在在哪里

目光轉(zhuǎn)回到現(xiàn)在，對照預期目標來看管理創(chuàng)新項目的結(jié)果：當初的問題解決得如何，預先謀劃的目標實現(xiàn)得如何，包括對具體管理問題的解決，也包括對企業(yè)效益提升的有力促進，以及對外部利益相關(guān)方的溢出效應（社會效益，或稱之為外部經(jīng)濟性）。只要取得了顯著的成效，企業(yè)就可以組織管理復盤，并不是要完全徹底地解決相關(guān)問題或者全面充分實現(xiàn)預先謀劃。

這一部分內(nèi)容，將形成管理創(chuàng)新成果報告的效果。一定要以客觀的方式，用實際的數(shù)據(jù)或者事例來說話，而不是某位領(lǐng)導的評語。

5.歸納怎么過來的

有了背景和效果，相當于在河的兩岸建起了橋墩，復盤者再要提取形成下一步的內(nèi)容，就必須站在對等的高度進行一定的“靈魂追問”，而不能簡單就事論事。這里所說的“靈魂追問”，就是要將看問題的視角從管理創(chuàng)新的“然”（物體實際的運動軌跡）轉(zhuǎn)變?yōu)椤八匀弧保ㄔ诘孛嫔系耐队埃?，最終形成的“所以然”，必須是能夠連接因（當初在哪里）和果（現(xiàn)在在哪里）的橋梁。

這部分有兩個思考的角度。

第一個是橫向破題的角度，即為了實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務域的管理提升，企業(yè)重點開展了哪些方面的管理創(chuàng)新，比較適用于大的主題。例如航空工業(yè)成都所的“提高飛機自主研發(fā)能力的敏捷管理”，從技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、組織流程、虛擬設計、數(shù)字化環(huán)境和文化等五個方面展開闡述，比較全面清晰地展示了其提高敏捷研發(fā)能力的路徑。

第二個是縱向破題的角度，即為了實現(xiàn)某個業(yè)務域的管理提升，企業(yè)構(gòu)建了一個什么樣的管理體系，比較適用于業(yè)務域級的主題。例如航空工業(yè)直升機所“構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的“3C”管理會計體系”，首先以戰(zhàn)略為驅(qū)動，明確“三位一體”的“3C”管理會計體系的建設目標，再從建模型、理流程、完善內(nèi)控機制、顯性精準數(shù)據(jù)、變革組織和強化核算逐步展示其體系建設路徑。

這一部分內(nèi)容，將形成管理創(chuàng)新成果報告的做法，其中需要注意兩個操作原則。第一個是從大的方面闡述清楚所取得的階段性或者局部成效，例如航空工業(yè)直升機所“構(gòu)建基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的‘3C’管理會計體系”，其做法之一為“建模型理流程，實現(xiàn)專業(yè)層面‘業(yè)務與財務’有機融合”；第二個是從小的方面注意流程的可操作性和連貫性，在上述做法之下，用“加強產(chǎn)品研發(fā)階段立項審批”、“規(guī)范市場開拓階段決策程序”、“有效控制生產(chǎn)階段關(guān)鍵環(huán)節(jié)”和“同步強化銷售階段信息流轉(zhuǎn)”、“狠抓售后服務階段成本管控”等具體環(huán)節(jié)加以說明。

6.反思困惑和糾結(jié)

前文已述，管理創(chuàng)新不可能一帆風順，既要鼓勵創(chuàng)新突破，又要維持組織、流程和制度的穩(wěn)定，是一個需要拿捏尺度的細致活兒，會有不少意料之外的困難，往往并非技術(shù)方法本身的問題。

過得不好時，各個部門經(jīng)常是“四處滅火”，但是“年年難過年年過，年年過得還不錯”，于是就被動接受和應付管理創(chuàng)新的事情，視之為搗亂；過得還好時，各個部門會認為管理創(chuàng)新屬于瞎折騰，是花錢找事。

這些困惑和糾結(jié)，正是企業(yè)開展管理創(chuàng)新的難點；化解困惑和糾結(jié)的方式方法和心路歷程，往往就是企業(yè)管理創(chuàng)新的亮點。

這一部分內(nèi)容，將形成管理創(chuàng)新成果主題的特點。

企業(yè)經(jīng)營和管理創(chuàng)新都是持續(xù)的主題，管理復盤同樣是持續(xù)的主題。通過對管理的復盤，企業(yè)進一步透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握管理的內(nèi)在規(guī)律，賦能組織、產(chǎn)生復利，不只創(chuàng)造業(yè)務活動上的有形成果，同時創(chuàng)造組織能力上的無形成果，擺脫低水平重復的陷阱和“翻燒餅式”大折騰的怪圈，讓后來者（包括當事人的后來）更容易把事情做對、做好。