民營企業(yè)控制權(quán)之爭
——以雷士照明為例

張 憬

一、案例背景介紹

（一）雷士照明企業(yè)簡介

1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前總部位于中國廣東省惠州市汝湖鎮(zhèn)雷士工業(yè)園。雷士照明主要從事照明產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，屬于家庭電器及用品行業(yè)，目前擁有四大生產(chǎn)基地、兩大國際研發(fā)中心、近40家運營中心，同時在國外也建立了符合當(dāng)?shù)刭Y質(zhì)的研發(fā)中心和經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而且其曾為奧運會以及世界杯等特大全球性賽事給予照明和有關(guān)方案支持，足以說明企業(yè)在行業(yè)中的實力，近些年，雷士照明在不斷的整合上下游的資源，已經(jīng)率先完成了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

（二）雷士照明企業(yè)控制權(quán)之爭過程

1.第一次控制權(quán)爭奪戰(zhàn)

這場爭奪戰(zhàn)是圍繞著三位創(chuàng)始人：吳長江、胡永宏和杜剛開展的。三人在1998年共出資100萬元創(chuàng)立了照明公司，吳長江占有45%的股份，胡永宏和杜剛各占27.5%的股份。但是從2002年開始，三人在公司的發(fā)展戰(zhàn)略上產(chǎn)生了分歧，作為銷售責(zé)任人胡永宏一而再的涉足企業(yè)經(jīng)營工作，這也致使企業(yè)決議無法順利落實，經(jīng)營理念的不一致給公司的運作發(fā)展帶來了不利影響，為應(yīng)對這一情況，包括吳長江等人聯(lián)合向胡永宏轉(zhuǎn)售了個人5.8%的企業(yè)股份，由此三人各占公司1/3的股份，從而實現(xiàn)整個的平衡局面。而這一行為未有平息三者之間的矛盾。這一情況一直延續(xù)到2005年，吳長江更是把自己的股份作價八千萬轉(zhuǎn)至另外兩人，離開了雷士。但是雷士集團(tuán)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商們內(nèi)心還是支持吳長江掌權(quán)的，所以在他離職幾天后，他們就聚集在公司總部，要求吳長江重返雷士，否則終止合作。最終，吳長江重返雷士，重新掌握了公司的控制權(quán)，胡永宏和杜剛兩人分別獲得8000萬元移交股份，離開公司。由于遣散費共計人民幣1億6千萬，公司賬面無法支付總額的現(xiàn)金，也給公司的運營發(fā)展帶來了負(fù)擔(dān)，因此吳長江引進(jìn)了外資本亞圣以及軟銀賽富，這一導(dǎo)致吳長江股份遭到稀釋，這也對企業(yè)再度控制權(quán)糾紛留下了隱患。

2.第二次控制權(quán)爭奪戰(zhàn)

雷士照明為了能順利清償轉(zhuǎn)讓款和公司進(jìn)一步經(jīng)營走上了股權(quán)融資之路。

先是在2006年公司進(jìn)行了第一次股權(quán)融資，共融資949萬美元，吳長江的持股占比縮減到70%，依舊無法補(bǔ)足企業(yè)空缺，企業(yè)當(dāng)前訴求的資金體量依舊比較高，隨即，吳長江和軟銀賽富接洽，并引資2200萬美元，占有雷士照明股份35.71%，吳長江的持股比例降為41.79%，軟銀賽富成為第二股東。

之后吳長江又逐步招攬外部職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，同時給出了并購戰(zhàn)略規(guī)劃。在此次并購過程中，高盛企業(yè)投入了3656萬美金，而軟銀賽富也追加了1千萬美金，幫助雷士照明順利完成了收購計劃，同樣，外部資金的注入也使得吳長江的股份被稀釋至不到35%，失去了對公司的絕對控制權(quán)，軟銀賽富占比36.05%，成為雷士照明的第一大股東。而后，為了保持在照明行業(yè)的領(lǐng)先地位，加大研發(fā)力度，吳長江等公司大股東又繼續(xù)引入外部資本，最終，施耐德電氣出資12.75億港元購買了公司9.22%的股權(quán)，成為公司的第三大股東，至此吳長江持股比例已下降為約15%。

即便吳長江對于企業(yè)控制權(quán)已然消耗殆盡，但這之中一些重要的決議依舊“我行我素”，無視上市公司規(guī)則和董事會的意見想法，擅自做出決策，尤其是自作主張將公司總部遷移到重慶，這也引起了其余資方的負(fù)面情緒。所以，企業(yè)之后直接派文至吳長江，要求其自行辭去企業(yè)的各項職務(wù)，并會委派他人接替，而因吳長江同各個供應(yīng)商以及下屬職員往來密切，所以他們都罷工以此來反對吳長江的離開，最終，面對再次“逼宮”的各方壓力，董事會成員進(jìn)行了重新洗牌，吳長江重新回歸雷士照明擔(dān)任CEO，第二場控制權(quán)爭奪戰(zhàn)仍以吳長江的最終勝利而落幕。

表1 ：雷士照明四次引入外資后企業(yè)股權(quán)比例表

3.第三次控制權(quán)爭奪戰(zhàn)

這次為“江雷”之爭，吳長江遭到開除以后，其隨即和德豪潤達(dá)電器王東雷取得聯(lián)系，之后德豪潤達(dá)增持股份，比例達(dá)到27.1%。但是后來王冬雷責(zé)怪吳長江違規(guī)擔(dān)保的行為給公司帶來了巨額損失，同時指出吳長江對外存在四個億的債務(wù)問題，隨后吳長江則認(rèn)為王冬雷存在利益輸送問題。2014年8月，雷士照明對外公告決定免去吳長江的CEO的職務(wù)，2015年1月，吳長江因為涉嫌挪用資金罪被批準(zhǔn)逮捕，最終在第三次控制權(quán)爭奪中吳長江以失敗告終。

二、雷士照明控制權(quán)爭奪案例分析

1.股權(quán)層面分析

吳長江的持股比例在2005年第一次控制權(quán)爭奪戰(zhàn)后達(dá)到峰100%，自此實現(xiàn)了對雷士百分百的絕對控制。結(jié)合2006年之后的六年里，雷士得到了穩(wěn)定發(fā)展，軟銀賽富等一種資方也被吳長江帶至雷士。吳長江個人的股份則從2006年的百分之七十一度降低至2011年15.33百分點。這時的吳長江已然徹底處于“有控制權(quán)但被制約”的形勢。直至2011年9月，吳長江這才發(fā)現(xiàn)投資方進(jìn)入了雷士之后不單單只是涉足投資方面，在第二次控制權(quán)爭奪中，為能夠再度回到雷士，吳長江隨即將目光鎖定了實業(yè)的投資方，和德豪潤達(dá)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。此次融資，也使得吳長江手里的股份被再度稀釋，從以前的9.39個百分點降至3.58個百分點，但是德豪潤達(dá)則基于在二級市場上的不斷累積，使其股份擴(kuò)大至27.1個百分點。之后就出現(xiàn)了企業(yè)的第三次爭奪糾紛。由此可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始股東始終難以有效的平抑企業(yè)內(nèi)部的股份糾紛，他和各個資方的股份配置問題也變成了制約企業(yè)發(fā)展重壓原因。

2.董事會層面分析

結(jié)合表2可以看出，圍繞吳長江為核心的“吳系”總計占據(jù)董事會的兩個位置。另外代表投資方軟銀、高盛以及施耐德則分別把控著2個、1個以及1個位置，投資方占據(jù)了整個董事會近半數(shù)的位置，有著絕對控制權(quán)。這種明顯的差異性，也對之后的糾紛問題出現(xiàn)埋下了種子。

表2 ：2012年5月前期雷士企業(yè)董事會詳細(xì)席位

結(jié)合表3可以看出，德豪潤達(dá)在進(jìn)駐雷士前期，吳長江仰仗其力量和德豪潤達(dá)聯(lián)合立即蓋過了投資方的氣焰，再度拿到了主動權(quán)。而基于企業(yè)發(fā)展，吳長江行為過失并對王冬雷利益造成了巨大影響，彼此關(guān)系出現(xiàn)隔閡，之前建立的戰(zhàn)略同盟也由此徹底崩塌。這也開啟了雷士的第三次的權(quán)利糾紛。這次的糾紛期間王冬雷、王冬明與吳長江彼此徹底談崩，因利益問題，原先吳長江的支持者吳玲，也選擇了退出，不愿參與紛爭。情勢一度對吳長江造成了重要影響，其之前的五個董事會位置也進(jìn)一步削減至兩個。吳長江也由此回到了孤軍奮戰(zhàn)局面，腹背受敵，從而誘發(fā)控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)。

表3 ：德豪潤達(dá)入股雷士照明調(diào)整后的董事會

3.委托代理層面分析

在本文的案例中委托代理關(guān)系存在信息不對稱問題，創(chuàng)始人和投資者之間就是因為信息不對稱致使道德風(fēng)險隱患。例如，于雷士企業(yè)的二次權(quán)利爭奪期間，吳長江為企業(yè)的第一股東，同時也為企業(yè)的董事長以及CEO，身兼數(shù)職，是企業(yè)的核心掌控者。這也同企業(yè)的其它股東形成了明顯的反差，極有可能造成信息不對稱問題，出現(xiàn)利益往來等過分行為會對其他股東權(quán)益造成嚴(yán)重?fù)p害，從而引發(fā)了一次次的權(quán)利糾紛。第三次的糾紛期間，吳長江持股不足10%，將其視為職業(yè)經(jīng)理人會更為合適，但是公司的控制權(quán)卻掌握在他的手里，更方便其進(jìn)行利益操作行為，不斷攫取違規(guī)收益，這其實是違背了職業(yè)經(jīng)理人的道德準(zhǔn)則，使股東層面控制權(quán)的利益受到損害，侵犯王冬雷的利益，最終導(dǎo)致控制權(quán)爭奪的爆發(fā)。

三、相關(guān)建議

雷士企業(yè)的糾紛問題，折射出的不單單為民企于融資層面的現(xiàn)象，同時也反映了以企業(yè)創(chuàng)始人為核心的民企治理理念和機(jī)構(gòu)資方為代表的現(xiàn)代化企業(yè)治理之間存在的差異性，這種差異性引發(fā)的利益問題，這也是國內(nèi)民企普遍存在的問題。對于上述存在的問題，提出以下相關(guān)建議。

1.重視企業(yè)的控制權(quán)，設(shè)計合理制度

權(quán)力爭奪或許會提高企業(yè)治理，但也會帶來無以估量的負(fù)面隱患，給公司整體公司帶來負(fù)面影響，不利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。股權(quán)是公司的終極控制，把控企業(yè)的絕對以及相對控股權(quán)對公司股權(quán)的絕對控制權(quán)表示創(chuàng)始人股份占比為百分之五十一以上，即不低于企業(yè)總股份的半數(shù)，這一情況下企業(yè)的經(jīng)營決議等各項權(quán)利都控制在創(chuàng)始人方。所以，企業(yè)創(chuàng)始人在引入外部投資時，需要注意對股權(quán)的把握，盡可能的多掌握股權(quán)，形成股權(quán)優(yōu)勢，達(dá)到對公司控制權(quán)的一定程度上的控制。另外，公司的創(chuàng)始人在進(jìn)行外部融資時，可實現(xiàn)股權(quán)同投票權(quán)的剝離，繼而完成控制權(quán)的徹底掌握。實際企業(yè)發(fā)展期間，隨著企業(yè)融資的不斷深入，創(chuàng)始人股本會被不斷稀釋，由此可能時期無法對企實現(xiàn)有效控制。即便難以轉(zhuǎn)變這一問題，但企業(yè)也和結(jié)合把股東投票權(quán)以及股權(quán)剝離方案以此來確保自己的話語權(quán)。而且，企業(yè)里的大多數(shù)的事務(wù)均有股東大會確立，平常的經(jīng)營管理事務(wù)交由董事會確定，如若創(chuàng)始股東希望擁有控制權(quán)，則應(yīng)當(dāng)確保自我于董事會內(nèi)的席位，確保自己于董事會里的權(quán)力占比。

2.設(shè)置創(chuàng)始人股東的表決權(quán)優(yōu)勢機(jī)制

企業(yè)融資期間，會導(dǎo)致創(chuàng)始人以及其它股東股份逐漸稀釋，失去第一大股東地位，從而使其轉(zhuǎn)變成內(nèi)部經(jīng)理人身份。因此，在這種情況下“一股一票”的原則就不再適合于民營企業(yè)，有必要建立創(chuàng)始人表決權(quán)優(yōu)勢機(jī)制，從而保護(hù)創(chuàng)始人的投票權(quán)和控制權(quán)不受影響。良好的公司治理一般而言需要通過對管理層的監(jiān)督與制衡來防止可能的代理問題，但是也不能忽略如何進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略決策這方面的問題。本案例中的吳長江就是因為對雷士控制權(quán)過于自信，即使面臨著股權(quán)被稀釋的情況也不在意，擅自做出決策，影響集體利益，從而導(dǎo)致控制權(quán)爭奪戰(zhàn)的發(fā)生。

3.提升公司治理能力和素質(zhì)

此次案例，吳長江性格乖張、奮進(jìn)，但未有企業(yè)家應(yīng)當(dāng)具備的穩(wěn)重以及前瞻性。之前的兩次糾紛，為有效應(yīng)對企業(yè)資金問題，在沒有考量代價和長期問題之下，吳長江數(shù)次和外部資方合作，達(dá)成協(xié)議。這也使得他的股份被不斷的稀釋，最后失去了企業(yè)第一股東的絕對權(quán)利。另外，在擔(dān)當(dāng)企業(yè)核心管理時間里，他不斷塑造自身人格魅力，與員工和供銷商等利益相關(guān)者達(dá)成默契。同時他們也于關(guān)鍵時刻為吳長江提供了巨大幫助。而企業(yè)在規(guī)章體制建設(shè)不完善方面也對企業(yè)造成了不小的影響。最近一次的糾紛期間，吳長江已然被免職，他和王冬雷之間的問題也主要是企業(yè)缺少完善的管理條例所致。這之后有關(guān)調(diào)查指出，吳長江存在侵占企業(yè)利益、聯(lián)合他人做空企業(yè)等情況，就本質(zhì)層面而言，吳長江本人未有足夠的能力管轄企業(yè)。所以，對于一名合格的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)規(guī)避莽撞、冒進(jìn)等問題，加強(qiáng)理論以及實踐方面的學(xué)習(xí)，提高企業(yè)治理水平，結(jié)合詳細(xì)確切的規(guī)范對企業(yè)進(jìn)行管控。

4.約束創(chuàng)始人控制權(quán)謀取私利行為

企業(yè)創(chuàng)始人擁有了絕對控制權(quán)以后，一些情況下會過度自信，把自我的權(quán)力凌駕于董事會，從而出現(xiàn)決策失誤的情況，另外，他也會以權(quán)謀私，侵犯公司和股東們的利益。公司可以從以下兩方面入手參考治理：（1）公司創(chuàng)始人需要提升自身管理能力，尤其是治理理念的更新，將公司向現(xiàn)代化治理方向轉(zhuǎn)型，將個人利益和外部股東利益統(tǒng)一起來；（2）建立員工股權(quán)激勵機(jī)制，將企業(yè)員工的個人利益與集體利益捆綁一起，專注培養(yǎng)優(yōu)秀員工，減少創(chuàng)始人的利益影響，避免因創(chuàng)始人離開而導(dǎo)致員工罷工的風(fēng)險，推動企業(yè)成長。

四、案例總結(jié)

此次結(jié)合對雷士企業(yè)的糾紛的研究分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之所以發(fā)生控制權(quán)爭奪主要是因為融資方式以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理所導(dǎo)致的，另外，還有企業(yè)的董事會層面的控制權(quán)薄弱以及公司創(chuàng)始人在公司治理方面的缺陷，最后針對相關(guān)問題提出了針對性的建議，比如建立合理機(jī)制重視企業(yè)的控制權(quán)，以及提升公司治理能力和約束創(chuàng)始人控制權(quán)私利行為等，為防止以后企業(yè)再次發(fā)生控制權(quán)之爭提供了思考。