紅星美凱龍：新形勢下輕資產(chǎn)運營模式的突圍之路

蔡 蕾

一、引言

輕資產(chǎn)作為大數(shù)據(jù)時代企業(yè)間垂直分工細化的重要產(chǎn)物，愈來愈普遍。Wernerfelt利用“資源基礎論”闡釋輕資產(chǎn)是企業(yè)的一種核心競爭力。輕資產(chǎn)運營模式依托于企業(yè)品牌價值、技術研發(fā)、供應鏈能力等“輕資產(chǎn)”來撬動并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，降低固定資產(chǎn)和存貨的資本支出，從財務績效關聯(lián)研究得出該模式能增強盈利能力，提高資產(chǎn)回報率,降低經(jīng)營風險,擴大資產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。該模式也調整企業(yè)收入結構和資產(chǎn)結構，加快企業(yè)存貨周轉率，縮短項目營運周期，降低重資產(chǎn)比例，提高無形資產(chǎn)比例，同時，企業(yè)更加注重品牌戰(zhàn)略，憑借輸出品牌和管理，減少資金沉淀，獲取更多收益?，F(xiàn)有研究表明，輕資產(chǎn)運營模式在許多行業(yè)取得顯著成效，比如耐克、蘋果等知名企業(yè)。雖然輕資產(chǎn)運營模式在其他行業(yè)已經(jīng)得到廣泛運用，但是在家居企業(yè)中的運用并不成熟。

本文以具有市場主導地位的紅星美凱龍為例，通過其在輕資產(chǎn)轉型過程中的困境分析，希望能給發(fā)展瓶頸期的家居企業(yè)和正在轉型輕資產(chǎn)運營模式的家居企業(yè)一定的啟發(fā)與幫助。當然，也希望憑借該模式的轉型，優(yōu)化整個家居行業(yè)運營模式。

二、紅星美凱龍發(fā)展面臨的困境分析

（一）紅星美凱龍公司簡介

紅星美凱龍前身創(chuàng)立于1986年，經(jīng)過數(shù)十年的努力和發(fā)展，業(yè)績遠超同行，成為國內(nèi)領先的家居裝飾及家具商場運營商和泛家居業(yè)務平臺服務商。紅星美凱龍很早提出“自營與委管商場雙輪驅動”的經(jīng)營模式，并使企業(yè)業(yè)績穩(wěn)中有升。面對行業(yè)競爭優(yōu)勢弱化、現(xiàn)有經(jīng)營模式遭遇壁壘、負債規(guī)模龐大等問題，紅星美凱龍并沒有止步不前，而是思變求新，加快推進向“輕資產(chǎn)、重運營”模式轉換。紅星美凱龍在新零售、數(shù)字化、家居家裝一體化等方面布局，并將家裝業(yè)務提高到第一業(yè)務的地位。

（二）紅星美凱龍發(fā)展困境分析

1.線上線下雙重打擊，行業(yè)競爭優(yōu)勢弱化

紅星美凱龍一直處于行業(yè)領先地位，具有顯著的競爭優(yōu)勢。但后進者的發(fā)展速度也不甘示弱，排名第二的居然之家目前經(jīng)營382個家居賣場，經(jīng)營面積約1335.72萬平方米。而紅星美凱龍現(xiàn)在具有376個家居賣場，經(jīng)營面積逾2200萬平方米。雖然居然之家的經(jīng)營面積僅占紅星美凱龍的60.71%，但是其商場數(shù)量卻超越了紅星美凱龍。在一些核心城市，如北京、武漢等地，紅星美凱龍的市場地位下降到第二甚至第三。雖然居然之家起步較晚，發(fā)展勢頭卻不遜色，迅速占領北方市場，形成南紅星北居然的格局。紅星美凱龍的競爭優(yōu)勢明顯被不斷弱化，市場爭奪也邁入白熱化階段。

此外，互聯(lián)網(wǎng)家居的盛行，家居消費市場出現(xiàn)新零售等購物場景，部分實現(xiàn)“去中間化”。紅星美凱龍的核心業(yè)務就是向進駐商場的商戶收租，在整個家居消費鏈上扮演著被“詬病”的中間商角色。近年來其競爭優(yōu)勢不斷被整個行業(yè)多個渠道沖擊，紅星美凱龍須發(fā)力突破“包租婆”的業(yè)務局面。

2.自營模式遭遇拓展壁壘，委管模式存在收入風險

過去，紅星美凱龍憑借“自營與委管商場雙輪驅動”的創(chuàng)新模式，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領先地位，品牌影響力較高。紅星美凱龍的自營商場大部分分布在國內(nèi)一線城市及二線城市的優(yōu)質地段，具備同業(yè)競爭對手難以復制的區(qū)位優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，不管是紅星美凱龍還是其同行，都難以再拿到一線及二線城市的優(yōu)質地塊。這也使紅星美凱龍無法取得與前期同樣的競爭優(yōu)勢，制約著其自營模式的發(fā)展，致使投入成本不斷提高，收益反而下降。紅星美凱龍須突破自營模式的發(fā)展壁壘，以滿足自身發(fā)展需求。

委管商場是紅星美凱龍只輸出招商團隊和品牌，并從租金中收取管理費，而開發(fā)商負責出資拿地以及建造物業(yè)。該模式中，大多數(shù)開發(fā)商是甩手掌柜，后期只能依靠紅星美凱龍的管理輸出。一旦出現(xiàn)行業(yè)低迷、運維不善或者大環(huán)境影響，進一步導致市場空鋪率升高，商場引流工作難上加難，業(yè)主與商場運營方的收益都難以保證。所以委管模式也會存在許多不確定性乃至風險。

3.債務規(guī)模龐大，債務成本繁重

紅星美凱龍重資產(chǎn)運營模式的主旋律是“買地、建場、出租”。其資產(chǎn)負債率偏高的主要原因是，存在的931.5億投資性房地產(chǎn)使得其不得不對外借款。圖1中，紅星美凱龍的資產(chǎn)負債率年年遞增，且每年都高于50%，2020年甚至達到了60%以上。當然，負債規(guī)模持續(xù)高位，和紅星美凱龍的快速擴張分不開。如在2020年末的短短19天內(nèi)新開29家商場，使得其資金壓力加大，不斷對外籌資。

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報整理得

表1中，紅星美凱龍除了2018年A股上市吸取到306.68千萬元投資外，其余資金都來源于債務籌資。紅星美凱龍的債務籌資主要來自長期借款和發(fā)行債券。年報顯示，截至2020年底長期借款余額222.12億元，如此龐大的債務籌資，隨之而來的就是債務成本不斷提升（如圖1）其利息支出呈遞增趨勢，尤其是2019年增長率達到42.88%，2020年利息支出增長率有大幅度下降趨勢，但金額仍達到29.14億元。說明其沒有有效控制銀行借款和債券融資的規(guī)模，或并沒有合理利用供應鏈優(yōu)勢獲取盡可能多的“無息負債”，來減少財務費用對利潤的蠶食。

表1 紅星美凱龍2016年—2020年資金來源單位：千萬元

數(shù)據(jù)來源：2016-2020年紅星美凱龍年報

三、新形勢下紅星美凱龍輕資產(chǎn)運營模式的轉型路徑

面對日新月異的經(jīng)濟大環(huán)境，紅星美凱龍在原有的輕資產(chǎn)運營模式上進行了更深層次的轉型，加快向“輕資產(chǎn)、重運營”模式轉換，更進一步強化主業(yè)的競爭力和優(yōu)勢。此次轉型，紅星美凱龍追求更高質量發(fā)展，通過節(jié)約資本開支和適度定增，逐漸降低財務杠桿。紅星美凱龍在價值鏈較高附加值的產(chǎn)品研發(fā)和營銷渠道兩個環(huán)節(jié)大力發(fā)展，持續(xù)推動家居行業(yè)新零售轉型，發(fā)力家裝等擴展性業(yè)務，提升市場占比，最終實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營模式下的盈利。

（一）深耕新零售，增強主業(yè)競爭力

隨著大數(shù)據(jù)等信息技術的高速發(fā)展，給新零售模式帶來了發(fā)展契機。將線上線下融合、商品與服務融合、產(chǎn)業(yè)鏈融合的新零售模式，逐步成為當前家居行業(yè)的新發(fā)展趨勢。紅星美凱龍的新零售模式是天貓同城站和線下實體店同時運營，全面推進線上線下一體化進程。通過線上新零售模式的深度運營，完成線上精準引流，線下轉化成交的全鏈路服務鏈條，在運營和營銷端進一步賦能經(jīng)銷商，增強傳統(tǒng)主業(yè)核心競爭力。

紅星美凱龍著力于直播營銷，雙手抓公域流量與私域流量，逐漸搭起流量通道。私域流量方面，紅星美凱龍采用最專業(yè)的團隊包裝和技能培訓，將具有潛力的員工打造成優(yōu)秀主播，逐步構建自身的KOL體系，同時抓住代言產(chǎn)品的直播熱點，再加上與流量明星合作，已成功搭建一個立體直播矩陣；公域流量方面，紅星美凱龍和阿里生態(tài)進行深入合作，將淘寶直播作為核心營銷工具，將天貓同城站作為線上運營主陣地。公司深耕數(shù)據(jù)分析，發(fā)力商品運營，在經(jīng)歷全球家裝狂歡季、雙十一天貓全球購物狂歡季等多次促銷活動后，不斷推動商家的服務上線、產(chǎn)品上線、活動上線。現(xiàn)有1.6萬家品牌商家入駐天貓同城站，約50萬件上線商品，全年同城站已實現(xiàn)5475萬站內(nèi)流量，各項業(yè)務指標在行業(yè)內(nèi)遙遙領先。由2020年企業(yè)年報獲知，全國統(tǒng)一大促實現(xiàn)商戶銷售額總計約619.35億元，因此可以看出，紅星美凱龍加碼新零售的重要一環(huán)就是依托直播營銷搭建流量池。

（二）聚焦家裝業(yè)務，打造第二增長極

紅星美凱龍把家居家裝一體化作為新發(fā)展方向，同時將家裝業(yè)務作為第一業(yè)務，還憑借強大的供應鏈整合能力、遍布全國的實體市場網(wǎng)絡和自有的家裝業(yè)務管理系統(tǒng)平臺，將家裝業(yè)務打造成第二增長曲線。

家裝業(yè)務發(fā)力點是提高營銷能力、設計能力以及交付能力。在營銷方面，紅星美凱龍重點發(fā)展家裝業(yè)務線上銷售平臺，分級頭部開發(fā)商的已有流量，并與所有經(jīng)銷商共享流量。在設計方面，紅星美凱龍為了使得更多消費者了解設計師群體，建立總設計師制度以及以優(yōu)秀設計師的專屬工作室。在交付方面，以最優(yōu)的待遇全力留住產(chǎn)業(yè)工人，并量身打造自己的產(chǎn)業(yè)工人，通過智能化手段進行監(jiān)管，與全屋定制進行深入合作，以工廠化的產(chǎn)品跟消費者直接互動。在滿足顧客消費習慣變化的同時，家裝業(yè)務可以提前半年甚至一年鎖定目標客戶和目標市場，為紅星美凱龍廣大經(jīng)銷商打造除了零售以外的第二增長曲線。2020年紅星美凱龍家裝相關服務及商品銷售收入在疫情的影響下仍陡然上升，達到12.24億元，然而2019年只有5.69億元，同比增長115.1%，裝修業(yè)務作為第一業(yè)務發(fā)展勢頭較猛。

（三）融資手段多樣化，多舉措降杠桿

因為快速增長的新店數(shù)和巨額的投資性房地產(chǎn)，紅星美凱龍承受著巨大的資金壓力。但其泰然自若的背后，是因為具有非常多樣化的融資途徑，走輕資產(chǎn)道路，采用更低成本的融資方式，減少財務費用，同時配以A股定增，能逐漸降低負債率。

根據(jù)年報等信息得知，紅星美凱龍價值約910億的自有物業(yè)，主要位于一二線城市的優(yōu)質地段，具有顯著區(qū)位優(yōu)勢，屬于稀缺資源，而且這批物業(yè)具有非常穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是銀行青睞的優(yōu)質資產(chǎn)。這些優(yōu)質資產(chǎn)使得公司更有優(yōu)勢從銀行獲取長期融資，減少直接從債券市場融資。當然，紅星美凱龍也將啟用資產(chǎn)證券化手段、發(fā)行境內(nèi)公司債、境外美元債以及在A股進行股權類融資等方式納入選擇之中。這樣既可以增加現(xiàn)金流動性，又可以降低負債率。雖然上市以后，紅星美凱龍多次發(fā)債融資，仍有65億元的發(fā)債指標，但僅將其作為融資的補充手段，將來會繼續(xù)減少直接發(fā)債融資的占比，以降低有息負債。此外，紅星美凱龍還重點關注ABS、公募REITS的發(fā)展趨勢，努力創(chuàng)新金融方式，擴寬融資渠道。紅星美凱龍具有豐富的自有物業(yè)資源，在這方面的優(yōu)勢其他企業(yè)是無法企及的。因此，充沛的現(xiàn)金流，強勁的融資能力，多樣化的融資工具，以及控制的資本支出，穩(wěn)健的財務策略，既確保紅星美凱龍現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，又降低資產(chǎn)負債率，從而使得經(jīng)營業(yè)績得以提升。

四、結論與啟示

本文主要研究在家居行業(yè)具有代表性的紅星美凱龍家居集團在輕資產(chǎn)運營模式發(fā)展過程中面臨的困境，通過對紅星美凱龍在輕資產(chǎn)運行模式再次轉型實施的轉型路徑進行分析，由此得出結論：輕資產(chǎn)運營模式有利于家居企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)的大勢所趨。該模式可以調整企業(yè)資產(chǎn)結構，整合企業(yè)資源，減少資金沉淀，合理利用供應鏈優(yōu)勢獲取盡可能多的“無息負債”，獲得更多的收益，從而提高經(jīng)營效率。紅星美凱龍將“輕資產(chǎn)、重運營”作為未來發(fā)展路上的關鍵詞，以原有的自營和委管模式為基礎，拓展新零售，并將家裝業(yè)務作為第一業(yè)務。其還選擇多樣化融資工具，以此降低融資成本，體現(xiàn)其對輕資產(chǎn)運營模式的推行力度和重視程度。

家居行業(yè)的輕資產(chǎn)轉型是大勢所趨，但也要根據(jù)行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)，具體問題具體分析：

已引進輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)，應據(jù)自身情況加大對輕資產(chǎn)運營模式的轉型力度，不斷提升企業(yè)經(jīng)營效率、完善資本結構、抵御外部風險，更好的應對國際國內(nèi)環(huán)境的變化。此外，輕資產(chǎn)運營模式的運用要因地制宜，不同層級的城市采用不同的方法。比如，一二線城市繼續(xù)采用重資產(chǎn)模式，增強品牌效應，通過土地不斷增值獲益；以委托管理模式覆蓋三四線城市以實現(xiàn)下沉市場的大量店面布局，再配合以直播營銷為核心的新零售。

未引進輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)，依據(jù)實際情況謹慎選擇引進輕資產(chǎn)運營模式。經(jīng)上述分析，引進企業(yè)擁有強勁的品牌效應、領先于行業(yè)的服務和產(chǎn)品、具有較高的行業(yè)地位、豐富的資源以及充足的人才儲備，還要擁有完善的的管理體系。如果企業(yè)不具備上述特征建議不要輕易運用該模式，因為企業(yè)可能會加劇前期對輕資產(chǎn)資本積累的投資。但是這樣的企業(yè)可以選擇和紅星美凱龍、居然之家等企業(yè)合作。如果企業(yè)具備這些資源條件，要因企業(yè)而異制定轉型計劃，尤其要注意出現(xiàn)過度輕資產(chǎn)化的現(xiàn)象。