全過程工程咨詢模式實施策略研究

嚴(yán)榮愛

摘 要：我國大規(guī)模實施全過程工程咨詢模式勢在必行，首先提出實施全過程工程咨詢模式的必要性，再對全過程工程咨詢模式與工程監(jiān)理模式的重點區(qū)別進(jìn)行分析，提出全過程工程咨詢模式組織難點的對策，最后給出全過程工程咨詢模式的整體實施策略，全文對全過程工程咨詢模式的實施進(jìn)行了深入研究，有助于加快推進(jìn)我國全過程工程咨詢模式的實施。

關(guān)鍵詞：全過程;工程咨詢;策略

中圖分類號：TB???? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.17.108

1 實施全過程工程咨詢模式的必要性

全過程工程咨詢是為了有效實現(xiàn)工程建設(shè)項目價值目標(biāo)，從項目整體價值增值的角度，對工程建設(shè)項目提供全方位和全生命周期工程咨詢服務(wù)的一種模式，這也是國際慣例。隨著我國工程建設(shè)行業(yè)的快速發(fā)展，工程項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，工程的復(fù)雜性持續(xù)增強(qiáng)，這對我國工程咨詢行業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以往片段式的工程咨詢模式已經(jīng)不適應(yīng)新的國情，也無法應(yīng)對我國工程咨詢行業(yè)對內(nèi)對外的國際化發(fā)展。與國際工程咨詢行業(yè)無縫接軌，大規(guī)模實施全過程工程咨詢模式勢在必行。

1.1 過程系統(tǒng)性方面

采用全過程工程咨詢服務(wù)模式，就可以掌握項目前后內(nèi)在的發(fā)展脈絡(luò)、前后因果關(guān)系，就可以系統(tǒng)地為業(yè)主方提供問題解決方案。工程項目一般可以分為五個主要階段，分別是項目前期階段、項目設(shè)計階段、項目招標(biāo)階段、項目施工階段、項目移交運營階段。以往將這五個階段人為拆成碎片化，不利于系統(tǒng)性掌握項目的發(fā)展脈絡(luò)、問題產(chǎn)生的前后因素和影響。而全過程工程咨詢服務(wù)，就可以從過程系統(tǒng)性方面，為建設(shè)單位提供更多的價值，減少了以往分階段服務(wù)模式因為人為割裂而造成的問題遺漏。

1.2 項目整體性方面

采用全過程工程咨詢服務(wù)模式，可以更容易地從項目整體角度來管理項目，因為項目內(nèi)外部之間存在眾多的配合與交叉，而這種配合與交叉管理工作，不是一個短暫性的活動，而是貫穿于項目全過程的活動，從項目決策、設(shè)計、施工、到移交運營等階段都需要跟蹤管理，不采用全過程工程咨詢服務(wù)模式，對這種項目之間的配合與交叉，就無法管理好。

1.3 進(jìn)度控制方面

采用全過程工程咨詢服務(wù)模式，工程咨詢公司就可以根據(jù)業(yè)主要求，制定項目全過程的進(jìn)度安排，從整個項目總進(jìn)度的角度，分析項目進(jìn)度控制方面的難點和重點，在項目的推進(jìn)過程中，密切全程跟蹤項目的進(jìn)展情況，對影響關(guān)鍵線路上的工作問題，提前做出預(yù)判，提前及時解決，以免影響項目的進(jìn)度。

1.4 組織協(xié)調(diào)方面

采用全過程工程咨詢服務(wù)模式，工程咨詢公司就天然地需要接觸到涉及項目各階段事項的相關(guān)參與單位，這也給工程咨詢公司帶來便利，可以熟悉項目各階段的相關(guān)單位，這種業(yè)務(wù)關(guān)系，便于工程咨詢公司為了項目的某些問題，及時進(jìn)行全面的組織協(xié)調(diào)，和相關(guān)單位進(jìn)行協(xié)同工作。

2 全過程工程咨詢模式與工程監(jiān)理模式的重點區(qū)別

在我國的工程咨詢實踐中，大量工程監(jiān)理企業(yè)充分利用自身便利條件，正在積極開展全過程工程咨詢模式業(yè)務(wù)，但全過程工程咨詢模式與傳統(tǒng)工程監(jiān)理模式有很大區(qū)別，為了全過程工程咨詢模式的實施，非常有必要認(rèn)識這些區(qū)別。

2.1 角色定位方面的區(qū)別

全過程工程咨詢單位是建設(shè)單位的代理執(zhí)行人、參謀人員，角色定位始終是站在建設(shè)單位的利益立場，為建設(shè)單位分憂解難，代理建設(shè)單位去執(zhí)行項目的監(jiān)控管理與協(xié)調(diào)，但不是決策者。監(jiān)理是國家法定的安排，監(jiān)理有法定權(quán)利，監(jiān)理不完全代表建設(shè)單位利益，有部分代表政府監(jiān)管的定位，目前監(jiān)理工作定位特別注重于項目的質(zhì)量與安全。

2.2 工作范圍方面的區(qū)別

全過程工程咨詢的工作范圍涵蓋了項目的各個工作階段，各個項目的建設(shè)單位對全工程咨詢單位的服務(wù)模塊有所區(qū)別，而監(jiān)理工作目前只涉及到施工階段的工作。在全過程工程咨詢實踐中，有的項目在前期規(guī)劃階段，需要工程咨詢單位就規(guī)劃的合理性提供技術(shù)建議，有的項目在前期初步設(shè)計階段，需要工程咨詢單位提供初步設(shè)計圖紙的技術(shù)性評閱工作，有的項目還有前期概算，需要工程咨詢單位提供造價咨詢工作，諸如這些工作，都不是工程監(jiān)理的目前工作重點范圍，目前監(jiān)理工作范圍側(cè)重于項目施工的質(zhì)量、安全工作。

2.3 法定權(quán)限方面的區(qū)別

全過程工程咨詢單位沒有法定權(quán)限，而工程監(jiān)理有法定權(quán)限，所以全過程工程咨詢單位在項目協(xié)調(diào)過程中的難度，比監(jiān)理的工作難度大很多。因為全過程工程咨詢單位的權(quán)利全部來自于建設(shè)單位的授權(quán)，而一般建設(shè)單位授權(quán)僅限于決策的執(zhí)行與協(xié)調(diào)，而非決策權(quán)本身。而監(jiān)理有法定的簽字權(quán)，不需要建設(shè)單位授權(quán)。在全過程工程咨詢的實踐中，工程咨詢單位主要依靠自己的專業(yè)能力和溝通能力，協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行項目的管理工作。

2.4 能力要求方面的區(qū)別

由于全過程工程咨詢單位的工作范圍非常廣泛，所以對能力要求比較高，現(xiàn)場項目團(tuán)隊核心成員的素質(zhì)必須是綜合型的人才，一般而言，因為成本控制因素，現(xiàn)場團(tuán)隊成員的配備無法完全達(dá)到全過程工程咨詢的服務(wù)要求，需要公司職能部門做支撐。而對監(jiān)理人員的素質(zhì)人員的要求，相對低一點，現(xiàn)場團(tuán)隊也不太需要公司職能部門的支撐。

2.5 組織協(xié)調(diào)方面的區(qū)別

全過程工程咨詢單位的功能有一部分是建設(shè)單位的代理執(zhí)行人，需要圍繞項目的具體目標(biāo)，進(jìn)行大量的項目參建單位的組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌安排、資源調(diào)配等工作。而監(jiān)理顧名思義，側(cè)重點是監(jiān)督管理，而非代理執(zhí)行，監(jiān)理在組織協(xié)調(diào)方面的工作量比較少。比如項目實踐中，一般工程咨詢單位平均每個工作日需要參加或組織會議1～3個，通過項目會議，協(xié)調(diào)大量的項目推進(jìn)事項。

3 全過程工程咨詢模式的組織難點與對策

全過程工程咨詢模式是全新的組織模式，必然對現(xiàn)有傳統(tǒng)工程咨詢模式的組織形成沖擊，只有有效化解組織矛盾，才能有效實施全過程工程咨詢模式，

3.1 組織思想方面

全過程工程咨詢模式的性質(zhì)、服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式不同于一般的傳統(tǒng)模式，更不同于以往的監(jiān)理工作。但既有項目組織思想慣性比較大，特別是項目組織受傳統(tǒng)工程咨詢模式、工程監(jiān)理模式的思維影響比較大，尤其是目前工程監(jiān)理公司內(nèi)部的制度系統(tǒng)要求和資源配置主要都是以監(jiān)理業(yè)務(wù)形態(tài)為主，全過程工程咨詢服務(wù)要求與既有組織思想不可避免地產(chǎn)生沖突。

針對組織思想存在的問題，進(jìn)行了組織思想教育，利用正式的會議形式和非正式的討論交流形式，灌輸項目的全過程工程咨詢理念，在項目工作過程中，對業(yè)主的需求和實際案例進(jìn)行分析，對比全過程工程咨詢與以往傳統(tǒng)模式的區(qū)別和不同要求，扭轉(zhuǎn)組織思維慣性。經(jīng)過不斷的組織思想教育，和實際工程的推進(jìn)，組織思想會發(fā)生比較非常大的改變，必須清醒地認(rèn)識到全過程工程咨詢的高要求，組織成員對全過程工程咨詢業(yè)務(wù)的性質(zhì)與服務(wù)內(nèi)容會有切身的體會，在為建設(shè)單位服務(wù)的過程中，不能再僵化于以往的思維模式。

3.2 組織結(jié)構(gòu)方面

在項目的全過程工程咨詢服務(wù)中，除了一般性的項目管理工作以外，還涉及到技術(shù)性比較強(qiáng)的具體的項目前期規(guī)劃與決策咨詢、招投標(biāo)咨詢、設(shè)計咨詢、概預(yù)算咨詢、技術(shù)咨詢，因為項目的成本因素，在項目部組織結(jié)構(gòu)中，不可能都配齊這些所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且全過程工程咨詢目前也屬于比較新的業(yè)務(wù)形式，一般公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也還不健全，這些都給項目組織正常運轉(zhuǎn)和服務(wù)質(zhì)量造成了一定的壓力。

針對項目組織結(jié)構(gòu)和公司組織結(jié)構(gòu)的問題，為了保證項目能夠正常開展全過程工程咨詢服務(wù)，必須采取整合組織資源的方法，首先充分利用項目部成員的各方面能力，根據(jù)業(yè)務(wù)咨詢內(nèi)容的要求，進(jìn)行專項咨詢工作小組的多種組合，將分布在項目部成員中的分散力量形成多種咨詢能力的合力，解決了相當(dāng)一部分的業(yè)務(wù)需求。對于項目團(tuán)隊無法勝任的咨詢工作，需要充分利用工程咨詢企業(yè)公司層面的專家資源，依靠公司的后臺支撐力量完成任務(wù)。

3.3 組織協(xié)調(diào)方面

這里的組織協(xié)調(diào)包括組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和組織外的協(xié)調(diào)，在目前全過程工程咨詢的實踐過程中，全過程工程咨詢項目部經(jīng)常會由不同團(tuán)隊組成，雖然各團(tuán)隊都屬于一個公司，但各團(tuán)隊的工作習(xí)慣、工作要求、和人員素質(zhì)要求都不完全一樣，在這樣一個協(xié)作型的項目部里邊，團(tuán)隊剛開始運轉(zhuǎn)時，就會產(chǎn)生組織協(xié)調(diào)上的不統(tǒng)一。

針對組織內(nèi)和組織外的組織協(xié)調(diào)問題，全過程工程咨詢項目部加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通，經(jīng)常舉行內(nèi)部溝通會，進(jìn)行內(nèi)部各團(tuán)隊的協(xié)同交流，在生活中，進(jìn)行團(tuán)建活動，增進(jìn)互相了解，加強(qiáng)互信，隨著合作的推進(jìn)，各團(tuán)隊需要互相支持、融為一體，共同為建設(shè)單位服務(wù)。對于組織外的協(xié)調(diào)，全過程工程咨詢項目部需擺正自己的位置，始終以專業(yè)性服務(wù)為宗旨，就事論事，不偏不倚，用客觀事實說話，為建設(shè)單位提供服務(wù)，積極主動加強(qiáng)與建設(shè)單位的溝通，為建設(shè)單位服務(wù)，有求必應(yīng)，做到能真正解決問題，為建設(shè)單位排憂解難，贏得建設(shè)單位的充分信任，為項目建設(shè)發(fā)揮應(yīng)有的巨大作用。

3.4 組織能力方面

全過程工程咨詢的服務(wù)范圍和服務(wù)內(nèi)容極其廣泛，一部分工作內(nèi)容技術(shù)性要求也比較高，因成本因素，項目團(tuán)隊又不可能將所有專業(yè)配齊，所以僅靠現(xiàn)場團(tuán)隊還無法解決所有問題。

針對項目實施組織能力的問題與困難，全過程工程咨詢項目部一方面應(yīng)協(xié)調(diào)公司層面的技術(shù)資源，進(jìn)行協(xié)助外，更重要的是建設(shè)項目學(xué)習(xí)型組織。充分利用現(xiàn)場團(tuán)隊成員各方面的才能，互相配合，取長補(bǔ)短，相互支撐，互相學(xué)習(xí)，以長帶幼，以熟帶生，專業(yè)協(xié)同，形成了一個融洽的學(xué)習(xí)型組織氛圍，為了每一個服務(wù)內(nèi)容難點，進(jìn)行充分的內(nèi)部討論、協(xié)作、出方案，直至建設(shè)單位滿意。

4 全過程工程咨詢模式的整體實施策略

全過程工程咨詢業(yè)務(wù)對于國內(nèi)工程咨詢單位而言，是一種新的業(yè)務(wù)形態(tài)，但全過程工程咨詢業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)非常成熟，結(jié)合目前國內(nèi)在實施過程中的具體情況，需要在組織結(jié)構(gòu)、管理程序、運行機(jī)制、資源整合、人才建設(shè)、人員薪酬、績效考核、信息系統(tǒng)、風(fēng)險規(guī)避等八個方面進(jìn)行改進(jìn)與提高。

4.1 組織結(jié)構(gòu)方面

目前一般工程咨詢企業(yè)還沒有建立起完善的全過程工程咨詢功能性職能部門，全過程工程咨詢涉及的范圍廣泛，需要不同專業(yè)技術(shù)人員的支撐，而目前單個項目無法承擔(dān)全過程工程咨詢功能性職能部門的成本，但沒有完善的常規(guī)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的全過程工程咨詢功能性職能部門，當(dāng)全過程工程咨詢項目有專業(yè)服務(wù)咨詢需求時，靠臨時拼湊人員、或隨機(jī)指定兼職人員，無法保證服務(wù)內(nèi)容的質(zhì)量，因為個人權(quán)責(zé)利不對等。同時也無法建立常規(guī)性的全過程工程咨詢管理流程，企業(yè)和個人都無法積累相關(guān)經(jīng)驗。這是目前一般工程咨詢企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和全過程工程咨詢項目需要有職能制組織結(jié)構(gòu)支撐的矛盾所在。

因此需要在工程咨詢企業(yè)的公司層面，加強(qiáng)全過程工程咨詢所需的職能部門建設(shè)，組建一個綜合型職能部門或數(shù)個職能部門，強(qiáng)化在規(guī)劃、環(huán)評、設(shè)計、造價、招投標(biāo)、合約、法務(wù)、技術(shù)、QA、QC、綠建等模塊化職能團(tuán)隊建設(shè)。充分利用整個企業(yè)的資源，進(jìn)行職能部門的配置和充實，由職能部門進(jìn)行這些模塊團(tuán)隊的組建和人員管理，全職人員工作為主，外協(xié)單位和兼職人員為補(bǔ)充。

4.2 管理程序方面

全過程工程咨詢模式的實施，需要以管理程序為基礎(chǔ)，進(jìn)行項目管控。深入細(xì)化管理程序要求，特別是要給出各階段主要工作的工作表格，以規(guī)范和統(tǒng)一全公司所有全過程工程咨詢項目的工作要求，如果沒有統(tǒng)一的工作程序性和規(guī)范性具體做法，無法保證項目的工作質(zhì)量。比如項目建議書、可研報告、概預(yù)算、設(shè)計任務(wù)書、招標(biāo)文件、評標(biāo)規(guī)則、合同文件、工作周報、分值化的項目QC考核、分值化的項目QA考核等等，都需要有公司標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容要求的工作文件和工作表格。

4.3 運行機(jī)制方面

全過程工程咨詢項目涉及到專業(yè)性的規(guī)劃、設(shè)計、造價、招投標(biāo)、合約、專項咨詢等，需要由工程咨詢企業(yè)公司層面的專業(yè)職能部門進(jìn)行專業(yè)化處理。在全過程工程咨詢項目前期階段，一般的工作主要為規(guī)劃、設(shè)計、造價、招投標(biāo)、合約等，這些工作由工程咨詢企業(yè)公司層面的職能部門為主，項目部為輔，隨著項目的進(jìn)展，逐漸過渡為工作以項目部為主，公司職能部門為輔。項目全程以項目經(jīng)理為項目信息中樞。工程咨詢企業(yè)公司層面的職能部門，對某個項目的人員投入費用，可以以小時為單位進(jìn)行公司內(nèi)部結(jié)算。

4.4 資源整合方面

工程項目建設(shè)的環(huán)節(jié)和內(nèi)容非常多，需要從全過程工程咨詢角度，整合整個工程咨詢企業(yè)的資源，形成模塊化、常態(tài)化資源調(diào)配機(jī)制，和合理的項目收益內(nèi)部分配機(jī)制，特別是專項咨詢內(nèi)容所涉及的內(nèi)部人才項目短期調(diào)用責(zé)權(quán)利機(jī)制。

4.5 人才建設(shè)方面

大力引進(jìn)高素質(zhì)人才，把好人才入口關(guān)，特別是吸引具有全過程工程咨詢工作經(jīng)驗的項目經(jīng)理加入工程咨詢企業(yè)。對既有人才進(jìn)行全過程工程咨詢相關(guān)的知識體系模塊化培訓(xùn)，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維，為員工設(shè)計合適的職業(yè)發(fā)展路徑。

4.6 人員薪酬方面

全過程工程咨詢服務(wù)的工作范圍和內(nèi)容比傳統(tǒng)工程咨詢業(yè)務(wù)復(fù)雜很多，因為沒有監(jiān)理的法定強(qiáng)制權(quán)力，工作協(xié)調(diào)也困難很多，因此工程咨詢企業(yè)需要為從事全過程工程咨詢服務(wù)的員工，設(shè)計一個不同于一般咨詢業(yè)務(wù)的人員薪酬體系。提供具有市場競爭力的員工薪酬，才能激勵員工全力以赴地服務(wù)好建設(shè)單位。

4.7 績效考核方面

在工程咨詢企業(yè)的公司層面，職能部門需要設(shè)計合理的分值化的全過程工程咨詢項目QC、HSE和QA考核體系文件，定期對全過程工程咨詢項目進(jìn)行定量化的績效考核，并進(jìn)行項目排名。強(qiáng)化項目成本控制，權(quán)衡項目報價和資源實際投入成本的關(guān)系，與項目參建人員的收入掛鉤。

4.8 信息系統(tǒng)方面

在工程咨詢企業(yè)公司內(nèi)部現(xiàn)有常規(guī)OA系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上，增加和完善以項目為基準(zhǔn)的項目信息系統(tǒng)，一個項目所有過程資料都集中在一個項目文件目錄下，項目成員隨時都可以進(jìn)入系統(tǒng)查看和自己相關(guān)的項目內(nèi)容，便于理解和開展項目相關(guān)工作，公司和事業(yè)部也可以隨時監(jiān)督查看項目進(jìn)展。全過程工程咨詢的項目資料體系不同于傳統(tǒng)工程咨詢業(yè)務(wù)，需要在工程咨詢企業(yè)的公司層面形成統(tǒng)一的全過程工程咨詢資料文件體系。

4.9 風(fēng)險規(guī)避方面

全過程工程咨詢模式并非完美無缺，因此實施全過程工程咨詢模式，需要進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避。

（1）對工程咨詢單位方面。全過程工程咨詢服務(wù)模式是一種全新的工程咨詢服務(wù)模式，服務(wù)內(nèi)容非常廣泛，對工程咨詢單位的業(yè)務(wù)能力要求高，而作為服務(wù)單位，目前工程咨詢單位普遍沒有相應(yīng)成熟的工作模式和內(nèi)部控制程序，造成采用全過程工程咨詢服務(wù)模式的項目，工程咨詢單位在一些自身薄弱的環(huán)節(jié)，提供的服務(wù)質(zhì)量相對不高。因此需要工程咨詢單位，盡快加強(qiáng)自身實力的提高，以適應(yīng)市場的需要。

（2）對建設(shè)單位方面。采用全過程工程咨詢服務(wù)模式的項目，建設(shè)單位的項目由一家工程咨詢單位提供全過程服務(wù)，也就是由全過程工程咨詢單位項目部的核心成員提供項目的決策方案，假如這些全過程工程咨詢單位項目部的核心成員自身素質(zhì)沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，那么提供給建設(shè)單位的決策方案就沒有達(dá)到應(yīng)有的水平，建設(shè)單位的項目決策風(fēng)險就會相應(yīng)增大。而以往按階段或內(nèi)容分的工程咨詢模式，由于相互制約監(jiān)督，可以相對減少錯誤決策的影響范圍和損失。因此需要建設(shè)單位在選擇全過程工程咨詢服務(wù)單位的過程中，選擇有實力的大型企業(yè)進(jìn)行全過程工程咨詢服務(wù)，選擇有全過程工程咨詢服務(wù)經(jīng)驗的項目團(tuán)隊進(jìn)行項目工程管理。

5 結(jié)語

因為歷史原因的存在，我國全過程工程咨詢模式的實施，將會是一個長期過程。但全過程工程咨詢模式又必須加快實施，以應(yīng)對我國工程建設(shè)行業(yè)的新發(fā)展和國際化進(jìn)程。本文分析了實施全過程工程咨詢模式的必要性，解釋了全過程工程咨詢模式與工程監(jiān)理模式的重點區(qū)別，并對全過程工程咨詢模式的組織難點給出了對策;并闡述了全過程工程咨詢模式整體實施的九個重點方面策略。由于工程建設(shè)行業(yè)的新情況和新問題不斷發(fā)生，對于全過程工程咨詢模式的實施策略，仍需要在工程實踐中進(jìn)一步完善和豐富。

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