執(zhí)行力背后的組織系統(tǒng)

呂金蘭

組織執(zhí)行力是指組織能夠高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力和戰(zhàn)斗力，執(zhí)行是連接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的橋梁，是通過各種努力使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程，執(zhí)行力則是實(shí)現(xiàn)和落實(shí)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。職場人一提到執(zhí)行力這個(gè)詞匯，便會(huì)不自覺地想到赫赫有名的西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)后，在世界五百強(qiáng)的歷任高管中，有1000多名董事長、2000多名副董事長，以及5000多名總經(jīng)理出身于西點(diǎn)軍校。因此，企業(yè)為培養(yǎng)骨干人才，也開始效仿西點(diǎn)軍校的管理模式，邀請(qǐng)管理機(jī)構(gòu)、管理學(xué)專家對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)，投入人力、物力、財(cái)力后，發(fā)現(xiàn)許多培訓(xùn)只是東施效顰，沒有達(dá)到最初的目的。管理者苦低執(zhí)行力久矣，員工磨洋工，目標(biāo)達(dá)不成，其根本原因是組織系統(tǒng)出現(xiàn)了問題。

縱觀歷史王朝更迭，有無數(shù)政客先后實(shí)行了變法改革，我們熟悉的有王莽改制、王安石變法、戊戌變法。這些變法最終失敗的共性問題就是“沒有結(jié)果”。反觀秦孝公時(shí)期的商鞅變法，不僅讓弱小的秦國走向強(qiáng)大，還最終讓秦國統(tǒng)一六國。

商鞅的改革理念是：“法必明，令必行，則已矣?！备母锎胧┏雠_(tái)后，他請(qǐng)求秦孝公下了一道命令：只需執(zhí)行，不得議論。 變法易、執(zhí)行難，當(dāng)時(shí)推行變法受到了秦國上層守舊保守勢(shì)力的極大阻礙，因?yàn)楸Ｊ貏?shì)力是舊制度的既得利益者，也是新法的最大受害者。為了盡快推行改革，商鞅采取了強(qiáng)執(zhí)行力，最為典型的案例就是太子犯法，商鞅對(duì)太子傅公子虔施以劓刑，對(duì)太子師公孫賈施以黥刑。從此，變法得以順利推行。

商鞅變法，使得積弱的老秦迅速崛起，建立一支強(qiáng)大的大秦軍隊(duì)。然而，戲劇性的一幕布發(fā)生了，商鞅終死于自己嚴(yán)苛的刑法中。秦孝公死后，秦國守舊勢(shì)力反撲，剛剛繼位的新君秦惠文王贏駟，為穩(wěn)定大局，坐實(shí)了商鞅謀反的罪名。于是官府通緝商鞅，商鞅開始逃亡。在逃亡的過程中，商鞅親自體驗(yàn)到變法的成效。到了城門口，心急如焚的商鞅只想速速出城，誰料侍衛(wèi)上前一把攔住：商鞅有令，天黑以后，任何人不能出關(guān)。商鞅逃到一家旅店想住宿，由于沒有身份憑證，按照他定的法律規(guī)定，店主不敢收留，如果收留，店主就會(huì)與他連坐犯罪。商鞅又想逃亡到魏國，魏國因商鞅帶秦軍攻打過它，非常痛恨商鞅，沒有收留他。“作法自斃”一事也反映了商鞅變法在秦國取得了極大成功：立法、普法、執(zhí)法都形成了完備的法律體系。雖身死，但法未止，商鞅的新法一直伴隨著秦王朝，直至秦朝滅亡，這對(duì)商鞅來說，未嘗不是一種肯定。

商鞅變法的成功不是偶然，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)帶出一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)。每位企業(yè)管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，但執(zhí)行力向來是困擾企業(yè)一個(gè)頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強(qiáng)大的執(zhí)行力的方法論。在古人看來，“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也”。將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級(jí)軍官就要死在作戰(zhàn)的行列中，這才叫執(zhí)行力。那么組織到底應(yīng)如何打造強(qiáng)大的執(zhí)行力呢？

●建立高效可復(fù)制的管理體系

對(duì)于組織而言，真正重要的是如何擺脫對(duì)個(gè)人能力的依賴，取而代之的是一個(gè)可復(fù)制的管理體系。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，肯德基開遍全球，卻沒有人知道他的高管是誰，他的中華區(qū)總監(jiān)是誰，他的大廚是誰。對(duì)于核心人物的依賴程度越高，企業(yè)的發(fā)展就越受到限制。但是許多會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)，之所以會(huì)依賴核心人物，是因?yàn)槠髽I(yè)還不足心吸引更多優(yōu)秀的人才。比如三國時(shí)期的劉備集團(tuán)，雖然他通過三顧茅廬等一系列手段將諸葛亮收入麾下，然而從始至終，蜀國對(duì)諸葛亮的依賴程度是相當(dāng)之高，與人才濟(jì)濟(jì)的曹操集團(tuán)不可相比。正是因?yàn)閷?shí)力不強(qiáng)大，所以對(duì)個(gè)人能力依賴度高，導(dǎo)致企業(yè)制度也是以此建立，企業(yè)很難做大做強(qiáng)，最終還是沒有實(shí)力吸引更多的人才。

為了跳出這個(gè)惡性循環(huán)，企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部入手，提升整體員工的素質(zhì)。就像任正非所講，將軍是打出來的。企業(yè)應(yīng)該把人才放到市場中去歷練，當(dāng)人才的素質(zhì)提升了，企業(yè)的業(yè)績自然會(huì)提升，才有實(shí)力吸引優(yōu)秀的人才。當(dāng)企業(yè)的員工都具備一定的素質(zhì)，管理體系才能適用于所有的員工。而這種體系便是可復(fù)制的，不以某個(gè)管理者或核心員工為轉(zhuǎn)移。

那么，什么時(shí)候管理者才會(huì)意識(shí)到需要投入更多的注意力和資源來架構(gòu)管理體系？一般來講，只有當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長到超出經(jīng)驗(yàn)所能駕馭的邊界，管理者才會(huì)考慮體系的問題。這樣就帶來了兩個(gè)實(shí)踐上的挑戰(zhàn)：

第一個(gè)挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)不能停止，不可能說讓業(yè)務(wù)先停止，先把體系構(gòu)建起來再跑業(yè)務(wù)。這就像在高速路上邊奔跑的同時(shí)邊換輪胎，挑戰(zhàn)巨大。

第二個(gè)挑戰(zhàn)，管理體系的特殊性在于管理體系不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移管理。但是，當(dāng)業(yè)務(wù)的體量超過經(jīng)驗(yàn)駕馭能力的時(shí)候，管理體系的弊端就凸顯出來。要改變一個(gè)存在弊端的體系，難度和挑戰(zhàn)同樣大。

當(dāng)然，“可復(fù)制的管理體系”并不是認(rèn)為個(gè)人能力不重要，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要降低對(duì)個(gè)人能力的過度依賴，通過內(nèi)部競爭和外部競爭，減少內(nèi)耗，提升效率。而這套體系最終是要激發(fā)個(gè)人的能力，并發(fā)揮到極致。

●建立流程化組織

流程并不能保證我們獲得更高的效率，但卻能保證組織的穩(wěn)健性，以及在穩(wěn)健性基礎(chǔ)上降低對(duì)個(gè)人能力的依賴。強(qiáng)大執(zhí)行力的背后，離不開流程體系的支撐。現(xiàn)代企業(yè)體系是建立在分工基礎(chǔ)上的，企業(yè)會(huì)按照各個(gè)職能進(jìn)行專業(yè)化的分工，建立部門，這種組織結(jié)構(gòu)有個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)，就是在職能線上，高效率地完成任務(wù)。比如銷售總監(jiān)，他在銷售線上，可以對(duì)整體銷售體系進(jìn)行完全的掌控。

但是，當(dāng)這條縱線越來越強(qiáng)大之后，便會(huì)產(chǎn)生一系列橫向的問題。比如質(zhì)量管理，一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞并不是某一部門的職責(zé)，而是源自整個(gè)流程，包括銷售部、質(zhì)檢部、人力資源部，每個(gè)部門都要為產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)。

我們觀察現(xiàn)在很多管理工具，都已經(jīng)跨越了職能性的思考邏輯，這就是我們所說的流程為什么如此之重要。整個(gè)組織要建構(gòu)在流程基礎(chǔ)之上，這也是現(xiàn)在所說的流程化組織。

●用文化做黏結(jié)劑

文化和價(jià)值觀對(duì)于執(zhí)行力、對(duì)于組織層面執(zhí)行力的意義重大。一個(gè)組織越大，往往越強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀。文化和價(jià)值觀聽起來很虛，但要做實(shí)。越大的組織越強(qiáng)調(diào)文化和價(jià)值觀，它背后是有邏輯的。傳統(tǒng)意義上為了增加組織的執(zhí)行力，我們往往會(huì)傾向于用制度和規(guī)則建立約束，但是這里面有個(gè)巨大的問題，也就是說現(xiàn)代意義上的組織流程跨越了職能邊界之后，沒有辦法用崗位職責(zé)描述清楚。不管怎么建立制度規(guī)則，不管對(duì)工作崗位進(jìn)行怎樣的梳理，在組織運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中一定有大量的環(huán)節(jié)活動(dòng)是屬于大家共同的職責(zé)，劃不清楚算你的還是我的。組織里經(jīng)常出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題，正是因?yàn)檫@些東西都是在部門邊界之間的。

既然存在越來越多沒有辦法運(yùn)用常規(guī)方法明確劃分責(zé)任的東西，怎么才能讓它不至于影響整個(gè)組織的效率呢？文化和價(jià)值觀就體現(xiàn)出它的意義了。企業(yè)文化就是員工對(duì)所在企業(yè)的信仰，是管理者希望員工對(duì)企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)，必要的時(shí)候甚至要犧牲個(gè)人的利益。每個(gè)人都超越了正規(guī)角色，超越你要做的，那部分對(duì)組織有意義、但對(duì)個(gè)人是暫時(shí)要付出的，文化和價(jià)值觀就是啟發(fā)了個(gè)人在必要時(shí)需要有付出精神。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，像華為、騰訊這樣的企業(yè)，高管的離婚率是非常高的。因?yàn)槠髽I(yè)要實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展，必然需要員工自發(fā)地成為奮斗者，全心撲在工作上。這是企業(yè)達(dá)到一定周期，員工所要付出的必然代價(jià)。這就是一種文化和價(jià)值觀的體現(xiàn)。文化看起來是虛的東西，可當(dāng)企業(yè)越來越大，文化對(duì)組織協(xié)調(diào)成本而言都是越發(fā)重要的因素。

建立強(qiáng)大的執(zhí)行力需要一個(gè)良好的氛圍來保護(hù)，最重要的是建立一個(gè)良好的企業(yè)文化。這種良好的企業(yè)文化實(shí)際上為那些愿意執(zhí)行、愿意承擔(dān)責(zé)任、愿意承擔(dān)責(zé)任的人提供了寬容、欣賞、支持和信任。只有這樣，才能建立組織強(qiáng)大的執(zhí)行力。

作者單位 浙江萬豐科技開發(fā)股份有限公司