調(diào)研評估，人才盤點的重要基石

張俊杰 鄭舒楊

在一個組織內(nèi)，我們會發(fā)現(xiàn)員工的素質(zhì)與業(yè)績不一致的現(xiàn)象：A員工高才干卻低業(yè)績；B員工低才干卻高業(yè)績。這其中的原因有多種，如從技術(shù)到管理角色轉(zhuǎn)化不到位，組織發(fā)展太快，人員和任務(wù)難以平衡，團隊不和諧等等。這對于管理者如何選拔人才，做到人崗匹配是一個挑戰(zhàn)。因此，不少組織實行年度人力資源調(diào)研與評估機制，通過對組織的人才數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、人員績效等方面的現(xiàn)狀進行盤點，并與組織的戰(zhàn)略發(fā)展需求進行比較，明確差距和不足，進而提出未來一年內(nèi)組織在人才培養(yǎng)、使用、引進、保留、激勵等方面的措施，從而確保核心競爭力。這是人力資源管理的目標，也是組織人力資源管理面臨的“痛點”和“難點”。

調(diào)查研究是做好工作的基本方式，無論是宏觀層面的政策制定，還是中觀層面的管理工作、微觀層面的具體操作，都需要深入細致的調(diào)查研究作支撐。人才工作要適應(yīng)新發(fā)展格局，就必須要提高調(diào)查研究的質(zhì)量和水平，把調(diào)查研究作為基礎(chǔ)性的工作來抓。調(diào)研一般要經(jīng)過籌備階段、執(zhí)行階段、資料分析整理階段、出具調(diào)研報告階段，這就是一個完整的流程。要保證調(diào)研質(zhì)量，就必須扎實做好每個環(huán)節(jié)的工作。

●籌備階段

設(shè)計一套簡單實用有效的調(diào)研表格和資料模板提供各部門，提前準備調(diào)研座談會材料；讓工作人員對調(diào)研目的、主題、方式有一個全面的了解，然后就具體的調(diào)研技巧進行模擬訓(xùn)練，比如：如何與調(diào)研對象進行交流，如何短時間獲得更多信息，如何甄別技術(shù)需求中間的偽需求和不合理需求，如何準確、合理記錄調(diào)研資料等等。

●執(zhí)行階段

在調(diào)研執(zhí)行中，多數(shù)單位還是采用座談會的形式，由單位主要領(lǐng)導(dǎo)或者人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)參與，人力資源部門組織召開與各部門一對一的交流座談。調(diào)研座談的主要議題包括：目前的組織機構(gòu)以及人員狀況；上一年度生產(chǎn)任務(wù)完成情況以及本年度預(yù)計承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)；重點關(guān)鍵崗位的人員盤點，包括業(yè)績、能力、潛力和綜合排序以及個人發(fā)展計劃等；預(yù)計未來新增的人員需求，包括社會人才和應(yīng)屆高校畢業(yè)生；未來人員調(diào)整計劃；工作意見建議等。在交流中，調(diào)研人員工要注意，盡量用輕松的語言、活潑的手勢，這樣有助于解除調(diào)研對象的緊張心理，鼓勵調(diào)研對象暢所欲言。特別是高端人才一對一訪談時，氛圍的營造，提出問題的角度都需根據(jù)高端人才的特點合理設(shè)計，才能了解到真實的信息。比如我們在與一位碩士學(xué)歷的科研人員交流時，他開始有一些緊張的情緒。作為科研人員，性格大多比較內(nèi)向，我們并沒有馬上進入主題，而是先向他請教一些專業(yè)的問題，解答這些問題，他信手拈來，越談越放松，然后我們才逐漸引入座談會的正題，向他詢問一些關(guān)于組織創(chuàng)新、人才機制的問題，他的想法很客觀，對我們的人力資源管理工作很有幫助。

●撰寫調(diào)研評估報告

在完成所有部門調(diào)研座談的基礎(chǔ)上，根據(jù)調(diào)研所反映的問題，撰寫年度人力資源調(diào)研與評估報告，主要包括：本單位組織結(jié)構(gòu)以及人力資源現(xiàn)狀；現(xiàn)階段存在的主要問題；后續(xù)擬采取的主要工作舉措；本年度人力資源需求計劃以及人員調(diào)整計劃等。分析報告要對調(diào)研和評估分析所反映出的問題進行深入研究，為全年人力資源重點工作指明方向，為人力資源管理政策制定提供支撐。此部分是對之前所有工作的總結(jié)，也是接下來具體實踐的重要參照，因此，應(yīng)基于調(diào)研的實際情況認真分類，總結(jié)現(xiàn)有的經(jīng)驗與不足，為人力資源變革提供依據(jù)。

通過人才的調(diào)研與評估，我們會對組織各個部門的人力資源現(xiàn)狀做出具體結(jié)論，當(dāng)然，這不是結(jié)束，而是要將調(diào)研與評估的結(jié)果具體應(yīng)用于人力資源各個模塊中。

●人力資源規(guī)劃

人力資源專項發(fā)展規(guī)劃作為單位綜合發(fā)展規(guī)劃的一部分，為組織總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供人力資源支撐，而人力資源調(diào)研與評估結(jié)果又為人力資源專項發(fā)展規(guī)劃提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)。例如，某部門主要從事預(yù)研創(chuàng)新工作，總體戰(zhàn)略方向是預(yù)研領(lǐng)域開拓及預(yù)研項目的實施與管理，那么就需要先盤點單位內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人才，掌握其能力水平、所占比例等信息，評估現(xiàn)有人員狀態(tài)能否支撐目標實現(xiàn)。如果不能，就要立即研究制定相應(yīng)的人才改善策略。

●招聘與配置

招聘與配置可分為內(nèi)部人員的再優(yōu)化調(diào)整和外部人才的引進兩種方式。通過人力資源調(diào)研與分析，掌握單位各部門承擔(dān)的科研生產(chǎn)任務(wù)情況，明晰支撐單位未來發(fā)展需要什么樣的人才以及需要的人才應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)等內(nèi)容，并對組織所有員工的能力素質(zhì)、勝任力、工作配合度、科研生產(chǎn)任務(wù)參與度等進行分析，從而為各部門年度人才需求計劃和人員再優(yōu)化調(diào)整的合理性提供了數(shù)據(jù)和理論支撐。

●培訓(xùn)與開發(fā)

在調(diào)研與評估中，我們掌握了員工的能力水平，針對員工的薄弱環(huán)節(jié)，精準有效地制訂培訓(xùn)和開發(fā)計劃，從而使員工具備崗位所要求的任職能力。比如，有的員工專精于技術(shù)鉆研，就適合于制訂縱向的開發(fā)計劃，走技術(shù)專家發(fā)展路線，并為之提供相關(guān)的培訓(xùn)；有的員工溝通表達能力很強，涉獵廣泛，就適合于制訂橫向開發(fā)計劃，走管理專家發(fā)展路線，并為之提供相關(guān)培訓(xùn)?？傊?，要最大限度地發(fā)揮員工的潛力。

●薪酬與績效管理

薪酬與績效管理是最能激勵員工積極性的因素。因此，在制定此項制度時，不能靠拍腦袋做決定。在調(diào)研評估報告的基礎(chǔ)上，用數(shù)據(jù)和事實來佐證體系設(shè)計的合理性和公平性。以華為為例，華為在制定薪酬體系之前，首先做薪酬調(diào)研，根據(jù)行業(yè)的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)，確定組織薪酬定位，體現(xiàn)公司的外部競爭力。不同崗位薪酬如何定位，需要依據(jù)區(qū)域和行業(yè)人才市場供求關(guān)系來確定。把公司核心人才與外部市場人才相比，看看是否有差異。公司核心人才和市場的相比，行動水平若有差異，在過程中把差異補上，補上差異的過程就是市場調(diào)研和核心人才薪酬策略的選擇。

由此可見，通過實施人力資源調(diào)研與評估，能夠有效地改進用人制度，識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配，從而塑造組織的核心競爭力，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標。

作者單位 中國運載火箭技術(shù)研究院人力資源部