SMART 目標(biāo)管理方法在預(yù)算績效管理中的應(yīng)用

●白煜瑾

2015 年起實(shí)施的新《預(yù)算法》特別提出預(yù)算應(yīng)當(dāng)遵循“講求績效”的原則，并對(duì)績效目標(biāo)管理、績效評(píng)價(jià)實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用、績效信息公開等作出具體的要求。黨的十九大報(bào)告中明確提出了“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有利的預(yù)算制度，全面實(shí)施績效管理”的要求。2018 年出臺(tái)的《關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績效管理的意見》提出了構(gòu)建全方位預(yù)算績效管理格局、建立全過程預(yù)算績效管理鏈條、完善全覆蓋預(yù)算績效管理體系、健全預(yù)算績效管理制度、硬化預(yù)算績效管理約束的新方向。

目標(biāo)管理原則是預(yù)算管理的首要原則，其后面績效導(dǎo)向、績效評(píng)估和評(píng)價(jià)都是圍繞著最初的項(xiàng)目績效目標(biāo)開展的，因此其科學(xué)性、合理性、可行性是否細(xì)化量化關(guān)系到后面一系列工作的開展及項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行?？冃繕?biāo)的設(shè)定是整體預(yù)算評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，因此應(yīng)當(dāng)給予特別的重視。本文試圖引用管理會(huì)計(jì)中的SMART 目標(biāo)管理模型，解決目前預(yù)算績效目標(biāo)實(shí)際編報(bào)中的問題，為編報(bào)人員和審核人員提供一種工具和思路，以提高績效目標(biāo)編報(bào)水平。

一、預(yù)算績效目標(biāo)編報(bào)現(xiàn)實(shí)問題

項(xiàng)目績效目標(biāo)編報(bào)是一個(gè)系統(tǒng)的工作，涉及到項(xiàng)目整個(gè)周期，也涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)“誰申請(qǐng)資金，誰設(shè)定目標(biāo)”的原則，由本單位自行根據(jù)項(xiàng)目安排設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，后續(xù)的考核也是根據(jù)前期單位自行設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行考核，而通常是單位業(yè)務(wù)部門來實(shí)施目標(biāo)設(shè)定工作，這對(duì)于編報(bào)人員有較高的專業(yè)要求。歸納編報(bào)過程中主要存在以下問題。

（一）專業(yè)性要求高

績效指標(biāo)編報(bào)要求“誰申請(qǐng)資金，誰設(shè)定目標(biāo)”，通常是由單位業(yè)務(wù)人員編制并上報(bào)給預(yù)算辦公室。業(yè)務(wù)人員往往感覺比較吃力，問題主要集中在抵觸情緒，認(rèn)為這并不是自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的任務(wù)；在能力方面，業(yè)務(wù)人員也經(jīng)常表示自己不懂。預(yù)算辦公室的預(yù)算人員在收集到的績效目標(biāo)后發(fā)現(xiàn)，編報(bào)目標(biāo)不符合編報(bào)要求，是否應(yīng)該提出修改意見？應(yīng)該從什么維度怎么去衡量這個(gè)編報(bào)目標(biāo)？提供什么樣的績效目標(biāo)符合評(píng)審要求順利申請(qǐng)資金，以及開展項(xiàng)目評(píng)估和評(píng)價(jià)？

（二）各部門配合難度較高

績效目標(biāo)編報(bào)涉及資金性質(zhì)、預(yù)計(jì)投入產(chǎn)出測算、支出范圍、實(shí)施內(nèi)容、工作任務(wù)、受益對(duì)象等等方面。預(yù)期完成時(shí)間和計(jì)劃安排，涉及面廣，在細(xì)化分解過程中涉及到財(cái)務(wù)、采購、資產(chǎn)管理等各個(gè)部門，容易出現(xiàn)相互推諉，職責(zé)不清的問題。如，設(shè)定了驗(yàn)收時(shí)限目標(biāo)，而資產(chǎn)管理驗(yàn)收人員可能并不知情，則無法完成目標(biāo)，責(zé)任亦難以劃清。如何結(jié)合業(yè)厘清責(zé)任，需要調(diào)動(dòng)各部門積極性，這也是績效目標(biāo)編報(bào)管理環(huán)節(jié)的一個(gè)問題。

（三）基準(zhǔn)數(shù)據(jù)收集難度大

績效目標(biāo)表看似簡單，一級(jí)指標(biāo)只有“產(chǎn)出”和“效果”兩個(gè)指標(biāo)，但是細(xì)化到二級(jí)指標(biāo)，再對(duì)應(yīng)到單位自行設(shè)定的三級(jí)指標(biāo)，工作量不小，是建立在收集相關(guān)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的。經(jīng)過前期的調(diào)研論證，計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)選擇前期需要投入一些時(shí)間和精力去統(tǒng)計(jì)測算，無論是業(yè)務(wù)人員或是財(cái)務(wù)人員，可能都是分身乏術(shù)，難以完成大量的數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)衡量工作。

二、SMART 目標(biāo)管理方法應(yīng)用的可行性分析

針對(duì)前文闡述的預(yù)算績效目標(biāo)制定環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，本文嘗試通過“SMART 模型”進(jìn)行解決探索。SMART 模型將使用5W1H 方式進(jìn)行論述分析，包括：具體闡述的是什么（what），為何可以應(yīng)用、應(yīng)用的意義何在（why），何人去應(yīng)用（who），應(yīng)用在什么階段（when），具體對(duì)應(yīng)到哪些指標(biāo)設(shè)定（where），實(shí)施步驟包括什么（how）。

（一）SMART 模型簡述（what）

SMART 模型源自“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在其著作中有關(guān)目標(biāo)管理（Management by Objectives,簡稱MBO）的論述?！癝MART”即“Specific，Measurable，Attainable，Relevant 和Time-bound”，概括SMART 模型的精髓便是：制定目標(biāo)時(shí)要充分考慮以上五大方面，這個(gè)方法的主要應(yīng)用場景是商業(yè)，企業(yè)中目標(biāo)制定工作。本文認(rèn)為該方法同樣適用于項(xiàng)目預(yù)算績效目標(biāo)的編制工作。

（二）應(yīng)用在預(yù)算績效目標(biāo)編報(bào)的意義（why）

SMART 模型的應(yīng)用最核心要解決的是人員在編制績效目標(biāo)的過程中沒有思路的問題，以及收集和審核人員從哪個(gè)方面切入進(jìn)行審核的問題。例如從S 維度看，醫(yī)院設(shè)置“提高單位診療水平”的績效目標(biāo)，其描述更像是一種愿望，是比較抽象的概念，需要將其具象化。而“診療人次提高5 個(gè)百分點(diǎn)”則明確了很多，也就到達(dá)了“specific”的標(biāo)準(zhǔn)。編制人員從SMART 這五個(gè)維度細(xì)化、量化編報(bào)內(nèi)容，審核人員也可利用這個(gè)模型去衡量編制的質(zhì)量。

（三）應(yīng)用階段（when）

本文認(rèn)為，該模型的應(yīng)用階段是建立在項(xiàng)目可行性論證等前期調(diào)研工作基礎(chǔ)上的績效目標(biāo)編報(bào)階段，而不適用在績效評(píng)估階段。其原因在于SMART 是一種目標(biāo)管理工具，立足于編報(bào)，考慮目標(biāo)編制的情況，而非項(xiàng)目本身完成偏差的分析。

（四）適用范圍（who）

模型適用于績效目標(biāo)編報(bào)和審核人員，為編報(bào)人員提供編制思路，使審核人員考慮維度更加具有邏輯性；也為編報(bào)中各部門配合難題提供一些解決思路。部門相互推諉，其主要原因在于權(quán)責(zé)歸屬的問題。細(xì)化的、科學(xué)的、滿足SMART 模型的績效目標(biāo)，需要前期的數(shù)據(jù)論證，這個(gè)環(huán)節(jié)就需要財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門配合完成，不單單是SMART 模型的引入，還需要信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)投資模型分析等的支持。

（五）對(duì)應(yīng)指標(biāo)設(shè)定及如何應(yīng)用（where+how）

SMART 模型的具體應(yīng)用步驟有：首先，梳理項(xiàng)目書及可行性報(bào)告中的關(guān)鍵點(diǎn)，將文本化的項(xiàng)目描述中的關(guān)鍵信息提取出來，并進(jìn)行列示；其次，將提取出的關(guān)鍵點(diǎn)按照一級(jí)指標(biāo)分為“產(chǎn)出”指標(biāo)和“效果”指標(biāo)兩大類，然后再將其對(duì)應(yīng)到數(shù)量、質(zhì)量等三級(jí)指標(biāo)細(xì)分中，時(shí)效指標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃書填寫，如果沒有預(yù)設(shè)好三級(jí)指標(biāo)，單位可根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行自行設(shè)定找到對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)即可，關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)當(dāng)選擇帶有數(shù)量的，或帶有衡量標(biāo)準(zhǔn)的。例如表1 所示，從某信息化項(xiàng)目書中的一段提取出的關(guān)鍵點(diǎn)以及對(duì)應(yīng)過程如表1。

表1 SMART 模型應(yīng)用舉例

根據(jù)一段200 字的開頭描述，通過SMART 模型可提煉出9 項(xiàng)可量化、細(xì)化的能夠考核的三級(jí)指標(biāo)。加上現(xiàn)有的可行性及投資模型測算依據(jù)，即可提煉出“經(jīng)濟(jì)效益”“可回收年限”等指標(biāo)，上報(bào)前再精簡提取選擇。通過模型的應(yīng)用，不斷練習(xí)提煉，編報(bào)人員可從沒有想法、不知道怎么編的狀態(tài)，逐漸轉(zhuǎn)化為指標(biāo)豐富、精簡選取的情況。

三、SMART 目標(biāo)管理模型應(yīng)用——以醫(yī)用設(shè)備購置為例

（一）項(xiàng)目背景

1、單位情況：某醫(yī)院擬申報(bào)次年醫(yī)用設(shè)備購置項(xiàng)目，該醫(yī)院系某三級(jí)甲等公立醫(yī)院，床位600 張，日門診量5000 人，占地面積4800 平米，在職職工1700 余人。次年醫(yī)用設(shè)備購置預(yù)算為1000 萬元，已通過院內(nèi)集體決策及藥事處評(píng)審論證，符合申報(bào)條件，擬進(jìn)行本年度預(yù)算管理一體化系統(tǒng)項(xiàng)目登記入庫及預(yù)算申報(bào)業(yè)務(wù)操作。

2、本項(xiàng)目投資可行性分析。采用凈現(xiàn)值（NPV）進(jìn)行分析預(yù)算，相關(guān)數(shù)據(jù)如下：

凈現(xiàn)值法基本原理為在最低投資報(bào)酬率的基礎(chǔ)上測算未來現(xiàn)金凈流量與原始投資額之間的差額，凈現(xiàn)值為正，則方案可行；凈現(xiàn)值為負(fù)說明實(shí)際投資報(bào)酬率低于給定的最低投資報(bào)酬率，要考慮其實(shí)際投入意義是否包含社會(huì)效益。

案例中假定醫(yī)用設(shè)備購置預(yù)算金額1000萬元，首年申請(qǐng)70%款項(xiàng)，余款次年付清，不計(jì)算利息，新設(shè)備購入后當(dāng)年投入使用，醫(yī)用設(shè)備使用年限6 年，無殘值收入，按直線法計(jì)提折舊，年維保費(fèi)40 萬元，新設(shè)備購入后預(yù)計(jì)年使用患者約10950 人次（日均30 人），每人次設(shè)備合計(jì)收費(fèi)200 元，給定的最低投資報(bào)酬率為5%，醫(yī)院無所得稅，每年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量（NCF）：

營業(yè)現(xiàn)金凈流量（NCF）=營業(yè)收入-付現(xiàn)成本=10950 人次×220 元（240.9 萬元）-40 萬元（維保費(fèi)）=200.9 萬元；

未來現(xiàn)金流出折現(xiàn)=700+300×(P/F，5%，6)=923.86 萬元；

未來現(xiàn)金流出折現(xiàn)=200.9×(P/A，5%，6)=1019.7 萬元；

凈現(xiàn)值=1019.7-923.86=95.84 萬元。

凈現(xiàn)值計(jì)算表見表2。

表2 凈現(xiàn)值計(jì)算表

（二）SMART 模型的應(yīng)用

年度總體目標(biāo)細(xì)化舉例，見表3。

表3 年度目標(biāo)SMART 分析表

（三）案例總結(jié)

通過SMART 模型，首先解決了編報(bào)人員素材少的問題，通過可行性分析、投資模型分析和申報(bào)文本中提煉出關(guān)鍵信息，生成績效指標(biāo)；預(yù)算收集上報(bào)人員對(duì)收集的現(xiàn)有績效目標(biāo)表從SMART 模型的五個(gè)方面進(jìn)行分析，解決了缺少分析思路和標(biāo)準(zhǔn)的難題；同時(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合，也降低了部門間壁壘，增強(qiáng)了溝通協(xié)作關(guān)系，總體上優(yōu)化了單位的績效目標(biāo)編報(bào)，為后面的執(zhí)行、評(píng)估打下了良好的基礎(chǔ)。

四、研究的不足與思考

（一）“Attainable”選擇悖論

在績效目標(biāo)編報(bào)的A（可達(dá)到）維度，基層單位出于完成考核的考慮，為了求穩(wěn)設(shè)定比較容易完成的績效目標(biāo)，這個(gè)是SMART 模型應(yīng)用中遇到的現(xiàn)實(shí)問題。對(duì)此本文也進(jìn)行了新的探索，如克里斯蒂娜·沃特克提出的OKR 目標(biāo)設(shè)定法，即“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”應(yīng)用,其于SMART 法的差異體現(xiàn)在OKR 目標(biāo)法更加激進(jìn)，對(duì)于行政事業(yè)單位的適用性，今后將進(jìn)一步研究討論。

（二）案例樣本不足

本文認(rèn)為，未來還可以做如下更多研究：編報(bào)人員學(xué)習(xí)SMART 的動(dòng)力來源；是否容易掌握；是否切實(shí)豐富了績效目標(biāo)編報(bào)思路；績效目標(biāo)編制數(shù)量是否較應(yīng)用前有所提升；質(zhì)量方面，有多少之前的描述性的抽象指標(biāo)轉(zhuǎn)化為了可量化的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化率多少；編報(bào)人員滿意度；專家意見等等。