市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程的研究與應(yīng)用

孫 恒，許藝琳，張 靜

(1.中鐵工程裝備集團(tuán)有限公司，河南 鄭州 450000；2.鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院，河南 鄭州 450046)

IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))思想來(lái)源于美國(guó)PRTM公司1986年提出的基于產(chǎn)品及生命周期法(PACE)，現(xiàn)已成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的通用參考模型。同年，加拿大羅布特·庫(kù)伯博士在其著作《新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理：以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)》中，第一次系統(tǒng)提出了從構(gòu)想到發(fā)布產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用。這對(duì)很多國(guó)際知名公司產(chǎn)生了重大影響，紛紛采用了其中的“階段—門(mén)徑”理念。20世紀(jì)90年代初，IBM在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭遇到嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困難，稅前收入虧損88億美元。為了重新獲得市場(chǎng)地位，IBM吸收了PACE理論的精華，更強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作以及市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)實(shí)踐形成了一套IBM的方法論體系，使得公司扭虧為盈，這套方法論就是企業(yè)管理中經(jīng)常提到的IPD。IBM的成功帶動(dòng)了一大批國(guó)內(nèi)外企業(yè)紛紛學(xué)習(xí)IPD體系，其中，國(guó)內(nèi)企業(yè)華為于1999年從IBM引入IPD，并根據(jù)自身實(shí)踐不斷優(yōu)化與發(fā)展，最終形成了具有華為特色的IPD方法論與體系(如圖1所示)?！稄呐既坏奖厝弧穂1]中提道，IPD使得華為從偶然成功變?yōu)闃?gòu)建可復(fù)制、持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)量的管理體系，從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)需求導(dǎo)向，從純研發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)榭绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)同開(kāi)發(fā)、共同負(fù)責(zé)。

圖1 IPD結(jié)構(gòu)化流程框架

IPD七大核心理念中的一條就是結(jié)構(gòu)化的流程，簡(jiǎn)而言之就是將業(yè)務(wù)的流程分解成若干個(gè)階段，并且為達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)逐步收斂的目的，會(huì)在階段之間設(shè)置若干個(gè)評(píng)審點(diǎn)，保證資源分批受控的投入。正是這種形式化的、固定的流程，使得業(yè)務(wù)執(zhí)行效率得到保障，質(zhì)量受到控制，并且有利于后期對(duì)最佳實(shí)踐的歸納總結(jié)和知識(shí)管理。本文提到的市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程屬于IPD體系中的主流程之一。

1 市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程

1.1 流程的定義

《華為能，你也能》[2]對(duì)該流程進(jìn)行了定義，其宗旨為通過(guò)對(duì)市場(chǎng)中存在的機(jī)會(huì)進(jìn)行掃描之后，篩選出適合企業(yè)組織的最佳機(jī)會(huì)。市場(chǎng)與產(chǎn)品相互耦合，同一市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)?yīng)多類(lèi)產(chǎn)品，同一類(lèi)產(chǎn)品可應(yīng)用于多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。針對(duì)較成熟產(chǎn)品，以產(chǎn)品類(lèi)別作為切入點(diǎn)，對(duì)應(yīng)多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域統(tǒng)籌開(kāi)展調(diào)研分析，規(guī)劃未來(lái)3～5年新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)路標(biāo)；針對(duì)新型市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)拓，以市場(chǎng)作為切入點(diǎn)，尋找該市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)的多種產(chǎn)品機(jī)會(huì)，并進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，規(guī)劃未來(lái)3～5年新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)路標(biāo)。通過(guò)執(zhí)行該流程，對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了更深入的了解，從而能夠選擇客戶(hù)最看重的產(chǎn)品包及技術(shù)進(jìn)行投資，并投資于必要的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售活動(dòng)，將產(chǎn)品包/解決方案推向市場(chǎng)。它的最終目的是要滿(mǎn)足客戶(hù)長(zhǎng)、中、短期需求，其本質(zhì)是對(duì)企業(yè)在何時(shí)、何種產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)何種需求進(jìn)行規(guī)劃(如圖2所示)。

圖2 市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程

1.2 規(guī)劃流程中存在的問(wèn)題

《禮記·中庸》提道：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是后天的生存問(wèn)題?！蹦壳皣?guó)內(nèi)大部分企業(yè)在規(guī)劃中仍然存在很多問(wèn)題，有以下幾個(gè)方面：

第一， 雖然目前以市場(chǎng)客戶(hù)為中心已是企業(yè)共識(shí)，但是在實(shí)際產(chǎn)品規(guī)劃中仍然有很多企業(yè)直接跳過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研，直接進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這樣做的后果就是無(wú)視企業(yè)外部的宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、對(duì)手的戰(zhàn)略布局等關(guān)鍵信息，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品客戶(hù)并不埋單。

第二，有些企業(yè)雖然也進(jìn)行了規(guī)劃，卻缺少統(tǒng)一的方法論指導(dǎo)，各個(gè)領(lǐng)域之間“語(yǔ)言不通”“各自為戰(zhàn)”，無(wú)法形成統(tǒng)一、整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第三，還有一些企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)缺少明確的輸入指導(dǎo)。例如，由于公司的主航道、戰(zhàn)略、愿景、使命不明晰，導(dǎo)致規(guī)劃出來(lái)的路標(biāo)無(wú)法保證符合公司整體發(fā)展方向，整個(gè)公司規(guī)劃雜亂無(wú)章。

第四，有些公司過(guò)度依賴(lài)外部咨詢(xún)公司為其進(jìn)行產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有在過(guò)程中進(jìn)行深度參與，只是將大量的實(shí)體與電子材料轉(zhuǎn)發(fā)給咨詢(xún)公司，坐等最終的報(bào)告結(jié)果。這樣就導(dǎo)致公司不僅沒(méi)有辦法保證第三方服務(wù)的質(zhì)量，整個(gè)過(guò)程也沒(méi)有學(xué)會(huì)如何自主進(jìn)行規(guī)劃，導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)束后只留下一堆無(wú)人問(wèn)津的材料和報(bào)告。

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程可以有效解決以上企業(yè)所面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)四個(gè)對(duì)齊，即上下、左右、長(zhǎng)中短期、內(nèi)外部對(duì)齊。上下對(duì)齊是指公司高層、中層、基層之間的規(guī)劃對(duì)齊，左右對(duì)齊是指公司不同職能部門(mén)之間的規(guī)劃對(duì)齊，長(zhǎng)中短期對(duì)齊是指公司長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃對(duì)齊，內(nèi)外部對(duì)齊是指公司內(nèi)部規(guī)劃與外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)齊(如圖3所示)。

圖3 企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

2 市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程的應(yīng)用分析

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程相比IPD的其他流程，一個(gè)很大的不同點(diǎn)在于該流程通常用圓圈來(lái)展示，這是因?yàn)橐?guī)劃是循環(huán)迭代、不斷修正的過(guò)程。一旦企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境或其他相關(guān)因素發(fā)生了變化，規(guī)劃也要進(jìn)行相應(yīng)的刷新，這樣才能保證企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃始終與外部的環(huán)境保持一致。該流程的總體邏輯就是首先確定要服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)及客戶(hù)需求，然后用相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行匹配，同時(shí)保證企業(yè)相應(yīng)的能力能夠支撐這些規(guī)劃的落地，并且進(jìn)行閉環(huán)管理。該流程包括六大階段，每一階段的輸出是下一階段的輸入，即理解市場(chǎng)、市場(chǎng)細(xì)分、組合分析、制定細(xì)分策略與計(jì)劃、整合優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃、管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效。

2.1 流程六大階段的具體活動(dòng)

第一階段為理解市場(chǎng)。通過(guò)理解公司總體戰(zhàn)略，規(guī)劃業(yè)務(wù)的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，獲得對(duì)市場(chǎng)的深入了解。通過(guò)從宏觀(guān)、中觀(guān)及微觀(guān)不同的維度對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行洞察與分析，然后通過(guò)自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)分析，識(shí)別出自身所具備的優(yōu)劣勢(shì)和所面臨的機(jī)遇及挑戰(zhàn)，進(jìn)而識(shí)別企業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，以及在此機(jī)會(huì)點(diǎn)上的市場(chǎng)商業(yè)目標(biāo)和匹配的戰(zhàn)略要點(diǎn)。

第二階段為市場(chǎng)細(xì)分?！妒袌?chǎng)細(xì)分》[3]中提道，客戶(hù)會(huì)自然而然地將自己劃分成不同的群體，企業(yè)必須關(guān)注和理解客戶(hù)期望得到滿(mǎn)足的需求，同時(shí)理解客戶(hù)做出購(gòu)買(mǎi)決策的動(dòng)機(jī)。在理解市場(chǎng)階段的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，確定細(xì)分市場(chǎng)清單，對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行定義，同時(shí)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)需求進(jìn)行補(bǔ)充、分析，明確該細(xì)分市場(chǎng)的核心需求，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行初步的組合分析，從而初步選定細(xì)分市場(chǎng)并完成細(xì)分市場(chǎng)概況描述。市場(chǎng)細(xì)分可概括為七步法，即第一步要對(duì)企業(yè)面向的市場(chǎng)進(jìn)行定義；第二步確定對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分時(shí)依據(jù)哪些維度或框架進(jìn)行，例如，使用習(xí)慣、受教育程度、區(qū)域因素等；第三步參照歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，確定誰(shuí)是主要的購(gòu)買(mǎi)者；第四步找出購(gòu)買(mǎi)者曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了哪些東西；第五步確定當(dāng)時(shí)他們購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)；第六步識(shí)別出細(xì)分市場(chǎng)；第七步對(duì)初步識(shí)別出的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證，例如，是否具備可持續(xù)性、是否可衡量、是否符合公司發(fā)展方向等。

第三階段為組合分析。針對(duì)每個(gè)初步選定的細(xì)分市場(chǎng)分別進(jìn)行吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估，對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行排序，確定各細(xì)分市場(chǎng)的投資策略和初始目標(biāo)，調(diào)研競(jìng)品及自身產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，描述產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)組合中的相對(duì)位置。

第四階段為制定細(xì)分策略與計(jì)劃。結(jié)合細(xì)分市場(chǎng)目標(biāo)與總體目標(biāo)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距，利用安索夫矩陣確定彌補(bǔ)差距的方法，并確定各細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略要點(diǎn)和價(jià)值行為，根據(jù)對(duì)客戶(hù)、市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的了解，制定“4P+2”策略。

第五階段為整合優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃。第五個(gè)階段在某種程度上說(shuō)是該流程中難度最大的一個(gè)階段。在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分且通過(guò)打分排序識(shí)別出目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)之后，需要將各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中涉及的項(xiàng)目或產(chǎn)品全部融合在一起，按照一定的維度進(jìn)行規(guī)劃項(xiàng)目或產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)排序，制定公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃。其中，產(chǎn)品路標(biāo)是產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案的發(fā)展方向和中長(zhǎng)期規(guī)劃，也叫產(chǎn)品路線(xiàn)圖。

第六階段為管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效。管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效，主要是對(duì)前五個(gè)階段制定出的各種策略進(jìn)行落地執(zhí)行，并對(duì)已經(jīng)按照規(guī)劃開(kāi)展的工作情況進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估與審查，以便在市場(chǎng)情況發(fā)生變化或其他突發(fā)情況下可以及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。

2.2 承接流程的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

很多公司IPD變革之所以失敗或遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，主要原因在于組織能力和業(yè)務(wù)流程要求之間的不匹配。以專(zhuān)業(yè)分工為基礎(chǔ)的職能制容易導(dǎo)致各部門(mén)“各自為政”，缺乏端到端的責(zé)任人為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。若按產(chǎn)品的組織方式容易導(dǎo)致“各自為戰(zhàn)”，不能共享資源，也不能充分發(fā)揮公司規(guī)模優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須在面對(duì)市場(chǎng)的靈活性和強(qiáng)調(diào)資源共享帶來(lái)的僵化之間取得平衡。因此，大多數(shù)組織采取矩陣式組織(如圖4所示)。

圖4 產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

由于市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程是跨部門(mén)的流程，因此需要相應(yīng)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)承接，也有企業(yè)稱(chēng)為重量級(jí)團(tuán)隊(duì)?！秳?chuàng)新者的解答》[4]中提道：“要取得成功，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該設(shè)在同一地點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員將為整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供他們的專(zhuān)業(yè)技能，但他們?cè)诖髨F(tuán)隊(duì)中并不代表原運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的‘利益’。團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)只是各盡所能，以使項(xiàng)目取得成功，即使有些行動(dòng)對(duì)他們的原團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)并不是最佳的”。

產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)(PMT)除項(xiàng)目經(jīng)理之外，其他成員可包括相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)或領(lǐng)域的骨干人員，例如，營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、制造、市場(chǎng)、質(zhì)量等。各個(gè)代表采取串行的工作方式，從項(xiàng)目開(kāi)始就參與產(chǎn)品規(guī)劃，從各自的專(zhuān)業(yè)角度提供支持，共同對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃的結(jié)果負(fù)責(zé)，制定并向集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)提出公司級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。該團(tuán)隊(duì)的使命是確定公司的市場(chǎng)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃，最終回答公司未來(lái)走向何方，目標(biāo)是什么以及規(guī)劃差距有多大的問(wèn)題。

2.3 流程的決策機(jī)制

決策評(píng)審是對(duì)整個(gè)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行逐級(jí)收斂與把控的關(guān)鍵活動(dòng)，目的是確保公司商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并做出正確的投資決策(如圖5所示)。

圖5 決策評(píng)審點(diǎn)

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程共設(shè)置有五個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，由產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)完成評(píng)審材料，提交IPMT委員進(jìn)行決策評(píng)審。若評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入下一階段，若評(píng)審不通過(guò)，則返回上一階段活動(dòng)重新提交評(píng)審。項(xiàng)目進(jìn)行到最后一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，若評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，項(xiàng)目進(jìn)入產(chǎn)品立項(xiàng)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。

集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)也稱(chēng)為高層決策團(tuán)隊(duì)，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投資決策和評(píng)審機(jī)構(gòu)，由公司各領(lǐng)域高層管理人員組成，在IPMT會(huì)議上行使產(chǎn)品投資與決策權(quán)。IPMT團(tuán)隊(duì)由IPMT主任、IPMT秘書(shū)、IPMT委員組成。各委員之下也可設(shè)置授權(quán)代表，與委員形成互補(bǔ)關(guān)系，與IPMT委員具有同等責(zé)任和權(quán)力。

2.4 流程的適用領(lǐng)域

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程背后的方法論可以應(yīng)用于很多領(lǐng)域，不僅為公司、子分公司、各產(chǎn)品線(xiàn)、細(xì)分市場(chǎng)、業(yè)務(wù)部門(mén)等提供了統(tǒng)一的方法論，同時(shí)也可以應(yīng)用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品立項(xiàng)等領(lǐng)域。通過(guò)統(tǒng)一的方法論，不僅整個(gè)組織的運(yùn)作以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，還降低了管理和溝通成本。

華為將市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程應(yīng)用于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度規(guī)劃(BP)，并每年進(jìn)行滾動(dòng)刷新。根據(jù)IBM和華為的經(jīng)驗(yàn)，春季進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，秋季進(jìn)行年度規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃在總結(jié)上一年年度規(guī)劃執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上啟動(dòng)，為秋季的年度規(guī)劃提供宏觀(guān)輸入，避免年度規(guī)劃的短期行為。下半年的年度規(guī)劃是上半年戰(zhàn)略規(guī)劃在未來(lái)一年的展開(kāi)，有力支撐中長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，形成中長(zhǎng)期規(guī)劃和短期規(guī)劃的相互支撐和匹配。

滕偉斌[5]結(jié)合光電產(chǎn)品特性對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行了改進(jìn)，他將產(chǎn)品規(guī)劃分為整體規(guī)劃階段、概念及可行性分析階段、設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)階段、測(cè)試與商用準(zhǔn)備階段。谷艷萍等人[6]則對(duì)航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品的規(guī)劃方法進(jìn)行了初步研究。根據(jù)所在行業(yè)特點(diǎn)，將產(chǎn)品規(guī)劃制訂的過(guò)程大致分為啟動(dòng)、實(shí)施和發(fā)布3個(gè)階段，內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)組建、策劃、環(huán)境分析、需求分析發(fā)展思路和目標(biāo)、計(jì)劃等關(guān)鍵活動(dòng)。

2.5 應(yīng)用分析與建議

以A公司為例，該公司是國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)，屬于其所屬行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。現(xiàn)有研發(fā)人員約一百余人，公司既有通用產(chǎn)品，也有針對(duì)行業(yè)的解決方案。面對(duì)的行業(yè)客戶(hù)越來(lái)越多，客戶(hù)需求與開(kāi)發(fā)的版本也越來(lái)越多，隨之而來(lái)的諸多問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)：公司未來(lái)究竟做什么樣的平臺(tái)和產(chǎn)品，才能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求？哪些項(xiàng)目先做，哪些項(xiàng)目后做，如何對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序？公司有老產(chǎn)品，也有新產(chǎn)品，新老產(chǎn)品如何進(jìn)行組合銷(xiāo)售？面對(duì)新的行業(yè)市場(chǎng)，老產(chǎn)品需要做哪些改進(jìn)和升級(jí)？新的產(chǎn)品能適應(yīng)現(xiàn)有的市場(chǎng)嗎？如何讓現(xiàn)有市場(chǎng)接受新產(chǎn)品？為解決以上問(wèn)題，A公司首先梳理了公司的戰(zhàn)略以及產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略，從規(guī)劃的角度對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行定位，梳理出產(chǎn)品線(xiàn)的三年規(guī)劃。然后A公司根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)最終選定了5個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并制定出了這5個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品。根據(jù)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品組合，確定其銷(xiāo)售目標(biāo)，將細(xì)分市場(chǎng)初步的收入目標(biāo)與產(chǎn)品線(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算其計(jì)劃缺口。通過(guò)對(duì)每一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行安索夫矩陣分析，給出細(xì)分市場(chǎng)相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略，細(xì)化到每一年的每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中填補(bǔ)收入“缺口”的關(guān)鍵行動(dòng)。初步確定了每個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的策略后，對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)的每個(gè)產(chǎn)品族所面對(duì)的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行綜合分析，制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，并在過(guò)程中針對(duì)市場(chǎng)需求的變化定期進(jìn)行更新和完善。導(dǎo)入市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程之后，A公司對(duì)其所屬行業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、自身優(yōu)劣勢(shì)等有了更全面、客觀(guān)的認(rèn)識(shí)，公司在及時(shí)、有效地將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品包/解決方案方面的能力得到了明顯的提升，進(jìn)而提高了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。

由于該流程在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)來(lái)承接，所以項(xiàng)目管理當(dāng)中可能會(huì)遇到各種困難與阻力，例如，項(xiàng)目組成員投入精力不足、評(píng)審材料質(zhì)量不高、項(xiàng)目成果無(wú)法固化等。現(xiàn)將在實(shí)際項(xiàng)目執(zhí)行中提煉的主要經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：

(1)若想保證項(xiàng)目成果的質(zhì)量，需在企業(yè)成立常態(tài)化的規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，為其提供固定的工作場(chǎng)所與時(shí)間，以及相應(yīng)的激勵(lì)考核機(jī)制，避免規(guī)劃工作與日常所在部門(mén)職能工作“搶時(shí)間”，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。一是啟動(dòng)階段。需要了解項(xiàng)目背景、啟動(dòng)本項(xiàng)目的原因以及重點(diǎn)要解決的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)關(guān)鍵干系人并了解他們的利益和期望，識(shí)別項(xiàng)目的主要難點(diǎn)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，任命一個(gè)合適的項(xiàng)目經(jīng)理。二是規(guī)劃階段。組建核心團(tuán)隊(duì)，邀請(qǐng)大家共同做計(jì)劃；明確職責(zé)并做好分工；制定一個(gè)質(zhì)量計(jì)劃，并確保各個(gè)環(huán)節(jié)輸出物質(zhì)量要求和檢查方法；細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)措施。三是執(zhí)行階段。根據(jù)質(zhì)量計(jì)劃，在過(guò)程中檢查各輸出物的質(zhì)量，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。四是監(jiān)控階段。持續(xù)管理好項(xiàng)目變更、風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題；整理關(guān)鍵文檔，總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

(2)在進(jìn)行規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員選擇之前，應(yīng)提前與相關(guān)被選中人員進(jìn)行溝通與確認(rèn)，取得被選中人員的認(rèn)可，充分調(diào)動(dòng)其積極性。在進(jìn)行項(xiàng)目成員選擇時(shí)，應(yīng)按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配，例如，入職年限的要求、相關(guān)領(lǐng)域技能的要求等，以免出現(xiàn)被選中的成員不符合規(guī)劃團(tuán)隊(duì)要求，無(wú)法完成相應(yīng)任務(wù)的情況。除了對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行管理之外，對(duì)項(xiàng)目重要干系人也要進(jìn)行有效的管理。例如，要與重要干系人進(jìn)行面對(duì)面的溝通交流；無(wú)論項(xiàng)目進(jìn)展是否順利，都需要保持定期溝通，而溝通的側(cè)重點(diǎn)在于獲取對(duì)方的支持。

(3)制定合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目例會(huì)制度，把握好項(xiàng)目的節(jié)奏感，做好項(xiàng)目進(jìn)度的上傳下達(dá)，保證項(xiàng)目基本按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行。在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，應(yīng)做好工作分解，做到關(guān)鍵工作不遺漏?？紤]到資源分配、臨時(shí)突發(fā)情況等各種問(wèn)題，應(yīng)該在項(xiàng)目計(jì)劃中加入緩沖期，以應(yīng)對(duì)臨時(shí)性的瓶頸事件。此外在進(jìn)行任務(wù)分工時(shí)，要留意下一步工作必需的等待時(shí)間，并確保切分的任務(wù)大小與可用的資源相匹配。

3 結(jié)論與展望

市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程為確保公司“做正確的事”提供了方法論和流程指導(dǎo)。它主要圍繞以下關(guān)鍵問(wèn)題展開(kāi)：價(jià)值觀(guān)、使命、愿景、目標(biāo)分別是什么？為誰(shuí)服務(wù)，也就是選擇哪些細(xì)分市場(chǎng)？戰(zhàn)略路徑和業(yè)務(wù)計(jì)劃是什么？要滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)的哪些需求？該流程實(shí)際上永遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束的時(shí)候，因?yàn)橥獠凯h(huán)境在不斷變化，對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的規(guī)劃也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的刷新和再評(píng)估，通過(guò)循環(huán)往復(fù)的審視規(guī)劃，可以保證資源的受控投入以及戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。由于該流程的具體階段及活動(dòng)并不是固定的，后續(xù)可以根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)或產(chǎn)品特點(diǎn)針對(duì)該流程的裁剪與適配開(kāi)展進(jìn)一步的研究，做到靈活發(fā)展，在不斷吸取業(yè)界最佳實(shí)踐和解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的過(guò)程中與時(shí)俱進(jìn)。