疫情之下福禍相依 餐飲業(yè)正在迎來七大趨勢

翟彬

旺順閣創(chuàng)始人張雅青說，今年是她入行36年來最困難的一年。確實(shí)，今年餐飲之難，前所未見。以往我們已經(jīng)習(xí)慣了高速增長，如今面對衰退，即便是張雅青這樣的老餐飲人也一樣手足無措、一樣焦慮。

但困難的同時，餐飲行業(yè)又顯示出強(qiáng)大的韌性，一些品類以及品牌甚至逆勢上行。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，中國餐飲業(yè)正在悄悄迎來七個趨勢。

趨勢一：必須要搞全時段經(jīng)營

如果從南城香、紫光園等幾個當(dāng)下活得還不錯的品牌中找共性的話，那“全時段”肯定算一個。

疫情疊加內(nèi)卷，使得早餐、下午茶、夜宵等這些傳統(tǒng)的邊緣時段成為品牌們爭奪的最后一塊處女地。從過去半年來看，開始賣早餐的遠(yuǎn)不止海底撈、西貝這些頭部品牌，還有五爺拌面、魏家涼皮等;賣午餐的隊伍里也出現(xiàn)了阿甘鍋盔和紫燕百味雞;看好夜生活紛紛布局“微醺賽道”的名單則更長：老鄉(xiāng)雞、和府小面小酒、奈雪的茶、袁記云餃、眉州東坡、謝謝鍋……

全時段的背后，是越來越多的品牌加入到了“消費(fèi)場景”的爭奪戰(zhàn)中。在不確定的環(huán)境下，增加場景能夠幫助餐企快速回血，而未來還會有更多餐企義無反顧地投身全時段經(jīng)營。

趨勢二：跨界+品類融合會活得更好

最近李寧開咖啡館的新聞刷屏了，回看過去一年時間里，我們似乎開始慢慢習(xí)慣了不同行業(yè)跨界進(jìn)軍餐飲的現(xiàn)實(shí)。這里面既有“國家隊”下場，比如中國郵局、中石化開咖啡館，中國鐵路開輕食和茶飲店;也有萬達(dá)、娃哈哈等巨頭跨界開奶茶店;更有碧桂園開機(jī)器人餐廳、同仁堂賣枸杞養(yǎng)生咖啡、一手店開烘焙店賣起“哈爾濱紅腸+可頌”……

如果說上述品牌的跨界多少有些“玩票”的意思，那么餐飲同行們的跨界就是實(shí)打?qū)嵉牡酵肜飺岋埑粤耍骸澳滩璞然疱伜煤取钡拈疱亗?、“一邊唱歌一邊吃燒烤”的破店，“餐比酒好吃”的Commune，“在咖啡館喝茶”的tea'stone，“一邊烤肉一邊吃火鍋”的謝謝鍋……

品類融合創(chuàng)造了新的場景，也帶來了全新的消費(fèi)體驗(yàn)。跟品類和口味的創(chuàng)新相比，品類融合具備難度小、成本低、變化多的特點(diǎn)，已經(jīng)成為了“餐飲微創(chuàng)新”的主要方向。

而與品類融合伴生的“跨品類經(jīng)營”，帶來的競爭更是刀刀見血：從年初開始，阿香米線就把旗下“激力雞排”和“剪花娘子”兩大副牌的主力產(chǎn)品——炸雞排、肉夾饃和涼皮都合并到了店里，并設(shè)置了“激力雞排”的檔口，大張旗鼓地跟“正新雞排們”搶起了生意。吉野家早在去年就盯上了呷哺因?yàn)榭蛦蝺r過高而丟掉的“低價小火鍋市場”，將部分餐位改造成配備了電磁爐的火鍋專區(qū)，同步推出了五款均價39.9元的火鍋套餐，并打出“加肉限時半價”的長期優(yōu)惠。東方餃子王從去年開始增加了烤串和小吃，并且上新了炒菜、燉菜和石鍋等“大菜”，加快品牌的“輕正餐化”。

不難看出，隨著大品牌的不斷入局，餐飲業(yè)的品類護(hù)城河早已名存實(shí)亡，爆款戰(zhàn)略也不復(fù)存在，貼身肉搏在所難免，小品牌的生存空間將被進(jìn)一步壓縮。

趨勢三：到社區(qū)去開餐飲店

有人說紫光園提前三年預(yù)判了社區(qū)餐飲流行的大趨勢，這話雖然有些過分渲染企業(yè)的前瞻性，但這兩年購物中心流量下滑，社區(qū)商業(yè)渠道價值重新被發(fā)掘卻是不爭的事實(shí)。

過去十年，購物中心受電商沖擊嚴(yán)重，加上供給過剩和同質(zhì)化的競爭，大型綜合商業(yè)體的流量日趨下降，流量紅利早已不再。再加上“進(jìn)場費(fèi)”“綁定開店”等招商潛規(guī)則，大型綜合體對中小型餐企越來越不友好，“陪跑、當(dāng)炮灰、被割韭菜”成為購物中心被詬病最多的地方。

如今疫情下，購物中心頻繁關(guān)停，餐企更是受傷嚴(yán)重，不僅是中小型餐企無法承受高額的租金，大型連鎖品牌也直呼吃不消。

反觀社區(qū)商業(yè)，不論是房租成本、銷售場景、流量成本，還是復(fù)購率，都比購物中心要好太多。南城香、紅荔村、袁記云餃、紫光園等扎根社區(qū)的餐飲品牌都得到了極大的成長，尤其是紫光園，憑著“全時段+全品類+檔口”的三級火箭，在疫情下還逆勢開出100多家直營店，甚至創(chuàng)出了10m2檔口6萬元日營業(yè)額的神話。

趨勢四：一定要跟上年輕人的腳步

五一期間，北京的亮馬河突然火了，由于不能堂食，大量民眾在亮馬河兩岸聚餐露營，一時間亮馬河被戲稱成為“塞納河北京分河”，成了帝都中產(chǎn)最后的倔強(qiáng)。

不止是北京，從去年開始“露營風(fēng)”就吹遍了全國，各地跟風(fēng)流行起了“露營咖啡、露營燒烤、露營火鍋”等，成為年輕人熱衷打卡的新風(fēng)潮。

由于出境游遙遙無期、跨省出游頻繁暫停，近郊游成為最具爆發(fā)力的場景，這就給了餐飲一個新的增長點(diǎn)——針對野營的外帶食品。五一期間，海底撈、烤匠、大龍等品牌紛紛推出了相關(guān)的野營產(chǎn)品組合，掘金露營經(jīng)濟(jì)。

其實(shí)，無論是2019年的文和友、2020年的新國潮，還是2021年的雪王、今年的“露營經(jīng)濟(jì)”，每一個現(xiàn)象級的流行事件都在給我們一個共同的啟示，那就是：好吃再不是消費(fèi)者到店的唯一原因！門店能否產(chǎn)生獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)、能否成為社交話題、能不能生產(chǎn)內(nèi)容，才是吸引年輕人到店的理由。

如今，很多消費(fèi)者的消費(fèi)意愿下降，想要說服他們到店絕非易事。要么像楠火鍋一樣，用場景和品類創(chuàng)新吸引年輕人打卡;要么像“土潮”的瑞幸咖啡一樣，成為超級IP，人手一杯椰樹聯(lián)名款咖啡，搶著拍照發(fā)圈;再或者像B&C的網(wǎng)紅綠袋子一樣，風(fēng)靡小紅書，被無數(shù)小姐姐種草。

總之，把握住每一個流行的小趨勢，滿足年輕人的消費(fèi)需求，把品牌打造成“目的地餐飲”將是所有餐飲人的終極思考。而在取悅年輕人的這條路上，永遠(yuǎn)沒有盡頭。

趨勢五：具備“全域交付”能力

4月，美團(tuán)喊出了“堂食+外賣”的雙主場概念，外賣對于商家的重要性不言而喻，但在不確定的環(huán)境下，餐飲人更需要具備“全域交付”的能力，即“堂食+外賣+團(tuán)購+私域+新零售+團(tuán)膳”。具體而言就是：無疫情時，盡量做多堂食，把低成本的自然流量用全用盡;堂食被禁，但還沒到靜態(tài)管控的時候，外賣一定要能頂上;靜態(tài)管控的時候，團(tuán)購、私域、零售等業(yè)務(wù)要能把外賣缺掉的補(bǔ)上。

“全域交付”能力有多重要？以霸蠻為例，其餐飲和零售版塊的占比已經(jīng)達(dá)到5：5，零售渠道包括淘寶、天貓、每日優(yōu)鮮、京東、美團(tuán)、餓了么，也包括盒馬和7-11，同時還可以向第三方輸出米粉等原材料。麻六記在抖音直播間賣出了30.2萬單的小黃魚和25.3萬單的酸辣粉;DQ的抖音團(tuán)購，半年時間銷售超過40萬單，新渠道讓老品牌重新翻紅。

面對疫情，具備“全域交付”能力的企業(yè)將會更加從容，抗風(fēng)險能力也更高。

趨勢六：讓餐飲工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化

如果要問今年餐飲最火的關(guān)鍵詞是什么，那非預(yù)制菜莫屬。作為“非接觸經(jīng)濟(jì)”的最大受益者，預(yù)制菜已經(jīng)從資本口中的“風(fēng)口”變成疫情下實(shí)實(shí)在在的剛需。在疫情帶來的“極端、特殊”的消費(fèi)場景下，叮咚買菜、盒馬、每日優(yōu)鮮等生鮮平臺的預(yù)制菜業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了成倍增長。

而相對于零售端的火爆，預(yù)制菜在餐飲圈卻一直不受人待見，最常見的槽點(diǎn)就是“口味差、沒有鍋氣、安全性存疑”。在被扣上“去廚師化”的帽子之后，預(yù)制菜更是被中餐的廚師們集體diss。

但不能否認(rèn)的是，預(yù)制菜所代表的中餐標(biāo)準(zhǔn)化，正是未來餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的一個縮影。如今的餐飲，本質(zhì)上是一門“效率生意”，比拼的是性價比、拓店能力和運(yùn)營效率。

中央廚房的規(guī)?；幚?、預(yù)制菜產(chǎn)品的大面積使用，加上門店的標(biāo)準(zhǔn)化操作，能極大提高門店的運(yùn)營效率和翻臺率，讓餐飲品牌突圍而出，也讓“萬店”成為可能。目前國內(nèi)僅有的三家萬店餐飲品牌，蜜雪冰城、絕味和華萊士，無不得益于供應(yīng)鏈的強(qiáng)大賦能。

趨勢七：注重餐企的組織結(jié)構(gòu)

在人口和渠道紅利逐漸消失的當(dāng)下，餐飲已經(jīng)進(jìn)入到“供應(yīng)鏈和組織雙核驅(qū)動”的新時代。在供應(yīng)鏈逐漸開放和成熟的今天，夫妻店與海底撈之間的區(qū)別也只剩下“組織結(jié)構(gòu)”的不同了。不論是海底撈的“師徒制”，還是華萊士、喜家德的“合伙人制”，餐飲門店的發(fā)展已經(jīng)從“外部的單向擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部裂變+雙向奔赴”。

以師承華萊士組織模型的半天妖為例，其通過“內(nèi)部培養(yǎng)、以老帶新”的模式，完成店長的快速裂變，一舉解決了“店長”這一門店擴(kuò)張的核心因素;同時還通過“雙向持股”激發(fā)團(tuán)隊動力，賦予團(tuán)隊足夠的自由度，從而實(shí)現(xiàn)了品牌的跨越式發(fā)展，5年開店1000家，成為烤魚賽道中門店最多的品牌。