人力資源三支柱模式下HRBP的問(wèn)題與優(yōu)化

岳原

【摘? 要】HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）能夠推動(dòng)企業(yè)人力資源管理和相關(guān)業(yè)務(wù)的深度融合，其作為三支柱模式中的重要一環(huán)，已被引入眾多的企業(yè)實(shí)踐中。很多企業(yè)將HRBP作為人力資源轉(zhuǎn)型的先鋒者，希望能促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但以目前人力資源三支柱模式在國(guó)內(nèi)實(shí)踐的情況，HRBP管理模式的實(shí)施還面臨諸多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。論文通過(guò)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)現(xiàn)行人力資源三支柱實(shí)踐條件下HRBP模式發(fā)展存在的問(wèn)題，分析其產(chǎn)生原因，進(jìn)一步提出實(shí)施的優(yōu)化方案。

【Abstract】HRBP （Human Resources Business Partner） can promote the deep integration of enterprise human resources management and related businesses. As an important link of the three-pillar mode， it has been introduced into many enterprise practices. Many enterprises regard HRBP as a pioneer of human resources transformation， hoping to promote the long-term development of the organization. However， the implementation of HRBP management mode still faces many problems and challenges according to the current practice of the three-pillar mode of human resources in China. This paper finds the problems existing in the development of HRBP mode under the current three-pillar practice of human resources in China， analyzes the causes， and further puts forward the optimization plan for implementation.

【關(guān)鍵詞】人力資源管理;三支柱模式;HRBP

【Keywords】human resources management; three-pillar mode; HRBP

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2022）04-0031-03

1 人力資源三支柱的概念與特點(diǎn)

該理論是由戴維尤里奇在《人力資源冠軍》一書中提出，其對(duì)HR四角色的闡述是三支柱理論和角色理論的基礎(chǔ)。戴維尤里奇將人力資源管理劃分為人力資源專家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）和人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）3個(gè)領(lǐng)域[1]。這種模式打破了人力資源管理一直以來(lái)的邊緣印象，致力于將人力資源管理作為企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量。因此，人力資源三支柱模式也被形象地稱為“人力資源管理的三駕馬車”。

COE扮演設(shè)計(jì)師、引導(dǎo)者和技術(shù)專家的角色，結(jié)合組織戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)設(shè)計(jì)相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略、政策及流程。他們具有豐富的人力資源管理知識(shí)，對(duì)HRBP、SSC和業(yè)務(wù)管理人員提供技術(shù)支持，故其需要脫離煩瑣的行政事務(wù)，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，將眼光聚焦于戰(zhàn)略層面，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

SSC是企業(yè)建立的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的共享服務(wù)中心，以此來(lái)處理人力資源管理中的行政事務(wù)性工作，致力于提高員工滿意度，并將員工問(wèn)題及時(shí)反饋給COE。工作內(nèi)容包括發(fā)薪、入離職手續(xù)辦理、員工溝通咨詢服務(wù)、接收員工需求等。

HRBP則是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，是業(yè)務(wù)部門的“伙伴”，在COE與SSC中起關(guān)鍵作用?！盎锇椤倍忠馕吨鴺I(yè)務(wù)部門與HR之間不再只是簡(jiǎn)單的工作關(guān)系，HR們必須與業(yè)務(wù)經(jīng)理深入交流，第一時(shí)間知曉業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)，編制圍繞業(yè)務(wù)的應(yīng)對(duì)方案，為其提供人力資源服務(wù)。同時(shí)綜合整理COE的設(shè)計(jì)，在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)組織管理的變革。

三支柱相互連接，相互交融，共同作用于人力資源管理。相對(duì)于傳統(tǒng)的以職能為導(dǎo)向的六大模塊，人力資源三支柱體系不僅能夠有效提升企業(yè)效率，提高員工的滿意度，還簡(jiǎn)化了辦事流程，控制了企業(yè)的人力成本[2]。

2 我國(guó)人力資源三支柱的現(xiàn)狀

自IBM于2007年實(shí)施人力資源三支柱模式后，三支柱模式在業(yè)界迅速得到了廣泛的實(shí)踐與應(yīng)用。在中國(guó)引入人力資源三支柱模式的道路上，騰訊、華為和阿里巴巴等企業(yè)是當(dāng)之無(wú)愧的探路者。其中騰訊的共享交付中心、阿里巴巴的HRBP政委體系等，都是民族企業(yè)在結(jié)合文化差異和自身實(shí)際情況后構(gòu)建的具有企業(yè)特色的人力資源三支柱體系。

1998年騰訊成立，在成立之初，其人事管理部門是以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。為解決人力資源問(wèn)題，騰訊在加強(qiáng)人才儲(chǔ)備的同時(shí)于2009年構(gòu)建了自己的人力資源三支柱模型。自此，其組織結(jié)構(gòu)由層級(jí)化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交I(lǐng)頭、支撐、業(yè)務(wù)，這3個(gè)子系統(tǒng)的分工成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)行中的三大關(guān)鍵點(diǎn)。

1987年成立的華為，其人力資源管理事務(wù)的發(fā)展歷經(jīng)了行政事務(wù)性、職能專業(yè)性和戰(zhàn)略性。在企業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)境較為成熟時(shí)，華為清晰地認(rèn)識(shí)到人力資源管理部門的支撐作用和重要性，開始進(jìn)行了三支柱模式的轉(zhuǎn)型。人力資源管理從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)和客戶需求的關(guān)注。三支柱通力協(xié)作，致力于做好對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)。

阿里巴巴作為體量大、跨區(qū)域、業(yè)務(wù)廣的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，面對(duì)日益擴(kuò)張的企業(yè)規(guī)模，針對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀和企業(yè)文化的傳導(dǎo)問(wèn)題建立了其獨(dú)特的HRBP政委體系，并將這種模式應(yīng)用在人員招聘、選拔和考核等工作中。

需要明確的是，這些轉(zhuǎn)型成功的頭部企業(yè)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的發(fā)展，資金充裕，組織規(guī)模大，管理基礎(chǔ)扎實(shí)，有成熟的機(jī)構(gòu)和體系以及完整的保障措施，組織文化具有包容性和創(chuàng)新性。其余成功開展人力資源轉(zhuǎn)型、引入三支柱模式的企業(yè)在地域上都集中于北上廣一線城市和東南沿海地區(qū)，在中西部地區(qū)和二、三線城市中則少有出現(xiàn)。在行業(yè)分布上，這些企業(yè)主要集中在產(chǎn)業(yè)信息交換速度快、客戶需求不斷變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大的互聯(lián)網(wǎng)、金融服務(wù)、國(guó)際貿(mào)易、電子商務(wù)等領(lǐng)域，其余傳統(tǒng)行業(yè)亦少有出現(xiàn)。

這意味著不是所有企業(yè)都適合引入人力資源三支柱模式。當(dāng)前在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的很多企業(yè)，轉(zhuǎn)型的情況并不樂(lè)觀。

首先，對(duì)于企業(yè)而言，人力資源三支柱模式的建立可能是由于業(yè)務(wù)要求產(chǎn)生的被動(dòng)反應(yīng)，也可以是為實(shí)現(xiàn)人力資源工作價(jià)值最大化主動(dòng)提出的需求。無(wú)論是哪種情況，在試圖轉(zhuǎn)型前都需要充分了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，包括企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶積累情況、上下游企業(yè)的情況等。但目前一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型是組織決策者隨大流式的轉(zhuǎn)型，由于其并沒(méi)有對(duì)自身所需的軟硬件進(jìn)行分析類比，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗。其次，企業(yè)對(duì)人力資源三支柱模式理解不夠透徹，很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有人員崗位名稱換為COE、SSC和HRBP，本身工作與之前并無(wú)多少改變，實(shí)際上是無(wú)效轉(zhuǎn)型。還有的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，COE缺少對(duì)業(yè)務(wù)部門的理解，沒(méi)有站在業(yè)務(wù)部門的角度看問(wèn)題;SSC只囿于基礎(chǔ)雜事，沒(méi)有體現(xiàn)出其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、高效率的特點(diǎn)，從業(yè)者不知道如何體現(xiàn)自身價(jià)值，工作成就感低下;作為承上啟下的HRBP是距離業(yè)務(wù)最近的人力資源工作中樞，本應(yīng)是人力資源三支柱模式轉(zhuǎn)型中的傳神之筆，但實(shí)際上在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的過(guò)程中卻是界定最模糊、問(wèn)題最集中的地方[3]。

3 HRBP實(shí)施問(wèn)題及原因分析

據(jù)訪談了解，目前企業(yè)的HRBP覺(jué)得自身面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾個(gè)方面：

①精力分散浪費(fèi)到很多瑣碎的事務(wù)性工作中，對(duì)提升組織效能等工作分身乏術(shù);②如何深入了解業(yè)務(wù)，清晰業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，為團(tuán)隊(duì)提供更專業(yè)和更深入的指導(dǎo)與服務(wù);③如何快速讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可方案或者理解人力資源管理理念;④如何與業(yè)務(wù)部門之間溝通、處理員工關(guān)系、運(yùn)用專業(yè)方式解決沖突、被團(tuán)隊(duì)接受等。這些挑戰(zhàn)使得HRBP的工作推進(jìn)得十分艱難，而究其背后原因主要如下。

3.1 角色定位不清

多數(shù)轉(zhuǎn)型失敗的HRBP模式主要是因?yàn)槠髽I(yè)上下沒(méi)有從根本上轉(zhuǎn)變思維，沒(méi)有將HRBP看作業(yè)務(wù)部門的合作伙伴而是依然將其囿于傳統(tǒng)的人力資源六大模塊的業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致HRBP無(wú)法站在戰(zhàn)略高度履行職責(zé)。

另外，HRBP的正常運(yùn)作需要其余兩個(gè)支柱的鼎力配合。以企業(yè)招聘工作為例，SSC發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)提高招聘的效率效能，COE負(fù)責(zé)考慮人員特質(zhì)和雇主品牌等要素，HRBP則需要關(guān)注業(yè)務(wù)與組織特征，根據(jù)事業(yè)群的業(yè)務(wù)和組織戰(zhàn)略進(jìn)行招聘。但是部分試圖轉(zhuǎn)型的企業(yè)在設(shè)計(jì)人力資源三支柱模式之初，缺少對(duì)SSC和COE兩大支柱平臺(tái)的設(shè)計(jì)，其架構(gòu)配置無(wú)法有效支撐HRBP的價(jià)值發(fā)揮，使得HRBP角色定位非常模糊，部分職位存在交叉沖突。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多HRBP工作中都摻雜了不少基礎(chǔ)事務(wù)性工作，而這本該是SSC的工作內(nèi)容，卻消耗著HRBP的功效和價(jià)值[4]。

3.2 勝任能力不足

HRBP存在的價(jià)值就是應(yīng)用自己的專業(yè)知識(shí)和能力在人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)、人才培養(yǎng)、組織效能提升以及文化建設(shè)方面為團(tuán)隊(duì)提供深入的指導(dǎo)與服務(wù)，并且承擔(dān)起傳輸?shù)娜蝿?wù)，使上下溝通渠道保持暢通。而如何熟知業(yè)務(wù)語(yǔ)言，深入了解業(yè)務(wù)就成了HRBP最大的難點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，作為銷售部門的HRBP，除了人力資源管理的相關(guān)知識(shí)外還應(yīng)該掌握生產(chǎn)、銷售、物流等專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)。而目前，部分HRBP從業(yè)者思想缺少前瞻性，他們認(rèn)為做好HRBP工作只需要掌握人力資源管理六大模塊相關(guān)技能，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)并不精通，同時(shí)缺乏換位思考，不能站在業(yè)務(wù)部門的角度看問(wèn)題，對(duì)于業(yè)務(wù)需求采取被動(dòng)考慮的策略，從而在工作上感覺(jué)力不從心。

另外，受根深蒂固的傳統(tǒng)管理理念影響，業(yè)務(wù)部門不理解HRBP角色的內(nèi)涵，錯(cuò)誤地認(rèn)為他們僅僅是管理人員派來(lái)的監(jiān)視者，缺少對(duì)HRBP的認(rèn)可和配合，導(dǎo)致HRBP無(wú)法融入業(yè)務(wù)部門，或者融入了業(yè)務(wù)但是無(wú)法從人力資源管理角度為業(yè)務(wù)提供專業(yè)解決方案，最后淪落為業(yè)務(wù)部門的傳話筒。所以，如何在業(yè)務(wù)部門提高自己的信譽(yù)度和親和力，樹立自身的影響力也是HRBP不可忽視的能力。但是部分HRBP缺少精準(zhǔn)的溝通能力和共情能力，無(wú)法快速與團(tuán)隊(duì)磨合，無(wú)法保持信息傳遞渠道的通暢，無(wú)法讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可人力資源管理理念以及一些組織可能做出的業(yè)務(wù)調(diào)整方案，使各項(xiàng)工作難以快速推進(jìn)和落地[5]。

3.3 培訓(xùn)支持薄弱

HRBP人才主要的來(lái)源：一是從企業(yè)人力資源部?jī)?nèi)部選拔;二是從業(yè)務(wù)部門內(nèi)部選拔;三是企業(yè)從外部進(jìn)行招聘。這3種渠道各有優(yōu)缺點(diǎn)：從企業(yè)人力資源部?jī)?nèi)部選拔的人才雖然有專業(yè)的人力資源知識(shí)和技能，但業(yè)務(wù)能力相對(duì)薄弱，沒(méi)有業(yè)務(wù)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，容易只局限于傳統(tǒng)六大模塊的事務(wù)性工作，無(wú)法從實(shí)際需求出發(fā)，全方位解決業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題。企業(yè)需要對(duì)其進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)技能的培訓(xùn)。同樣，從業(yè)務(wù)部門內(nèi)部選拔的人才雖有業(yè)務(wù)敏銳度，但缺乏專業(yè)的人員管理經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)員工，無(wú)法保證政策和方案的快速推進(jìn)與落實(shí)。第三種人才來(lái)源，即企業(yè)從外部招聘的HRBP，雖可以兼具人力資源知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，但容易因?yàn)椤翱战当焙托屡d“業(yè)務(wù)伙伴”的身份被同事排擠孤立。為使其更好地融入企業(yè)文化，快速實(shí)現(xiàn)本土化，也需要通過(guò)一系列企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)。據(jù)調(diào)查，幾乎所有的HRBP都希望企業(yè)可以從日常工作行為出發(fā)開展相應(yīng)的培訓(xùn)，但目前大部分進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)都缺乏對(duì)HRBP能力提升的多樣化培訓(xùn)方案，忽略了對(duì)HRBP勝任能力的培養(yǎng)。

4 HRBP實(shí)施問(wèn)題的優(yōu)化建議

4.1 清晰定位角色，加強(qiáng)自我認(rèn)知

企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)需要設(shè)計(jì)完善的三支柱架構(gòu)和適合業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系，明確分工COE、SSC和HRBP，減少工作交叉沖突。同時(shí)，企業(yè)需充分闡明HRBP的工作職能和主要工作內(nèi)容，以保證三支柱彼此之間能夠相互協(xié)作，整合資源優(yōu)勢(shì)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)效率和管理效能。

另外，與傳統(tǒng)的人力資源六大模塊的管理模式相比，HRBP的工作更加需要有膽量進(jìn)行改變與創(chuàng)新，這種改變不僅僅只是稱呼上的改變，而是工作職能上的轉(zhuǎn)變。所以，讓別人能夠接受這個(gè)新角色的前提是HRBP從業(yè)人員自己要有清晰準(zhǔn)確的自我認(rèn)知。不管是從理念上還是工作內(nèi)容上，都要接受自己業(yè)務(wù)合作伙伴的角色定位，樹立基于問(wèn)題去工作的顧問(wèn)思維、關(guān)注員工并提供幫助和影響的用戶思維以及像產(chǎn)品經(jīng)理一樣去理解變化的產(chǎn)品思維。

4.2 提高選拔準(zhǔn)則，考核勝任素質(zhì)

HRBP不僅需要具有傳統(tǒng)人力資源管理從業(yè)人員所要求的工作能力和素質(zhì)，還要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門有一定的了解，能夠洞察產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢(shì)，具有業(yè)務(wù)敏銳度和服務(wù)意識(shí)，同時(shí)，還應(yīng)具備良好的溝通表達(dá)能力和較高的情商[6]。所以HRBP不僅要求是專才，還要是全才。HRBP的勝任力決定了其能否高質(zhì)量高績(jī)效地成為組織和員工之間的橋梁，提升組織效能，引領(lǐng)組織變革。這就要求企業(yè)細(xì)化HRBP的能力素質(zhì)，運(yùn)用有效手段進(jìn)行人才甄選和錄用。

基于當(dāng)前學(xué)界比較認(rèn)可的勝任力模型，企業(yè)可以結(jié)合實(shí)際情況，從知識(shí)技能、自我認(rèn)知、動(dòng)機(jī)特質(zhì)等維度來(lái)選拔和考核備選人是否明晰HRBP角色定位，擁有戰(zhàn)略思維和團(tuán)隊(duì)精神，是否掌握工作分析、薪酬管理、績(jī)效管理等人力資源管理基本專業(yè)知識(shí)，是否具有項(xiàng)目管理、關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理和變革領(lǐng)導(dǎo)力等技能，是否積極樂(lè)觀，有責(zé)任感和高親和度，具備進(jìn)取精神和創(chuàng)新精神，是否能夠完成銷售業(yè)績(jī)、人才發(fā)展、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)和企業(yè)重點(diǎn)工作。

4.3 制定培訓(xùn)方案，完善培訓(xùn)體系

多樣化的培訓(xùn)方案和完善的培訓(xùn)體系是解決上述HRBP模式實(shí)施過(guò)程中遇到的諸多問(wèn)題的一個(gè)必需舉措。量身定做的培訓(xùn)方案不僅可以提升培訓(xùn)效果，達(dá)到投資最小化和收益最大化，還能為企業(yè)提供充足且優(yōu)質(zhì)的HRBP從業(yè)人才庫(kù)。

企業(yè)在制定培訓(xùn)方案、設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系時(shí)，應(yīng)從HRBP的工作行為出發(fā)，可以重點(diǎn)關(guān)注HRBP的專業(yè)知識(shí)、技能素養(yǎng)和業(yè)務(wù)意識(shí)等方面。在理論知識(shí)培訓(xùn)時(shí)，可以開展系列主題交流會(huì)和外部公開課，包括但不限于HRBP角色定位、市場(chǎng)營(yíng)銷、提升團(tuán)隊(duì)凝聚力的文化建設(shè)、情境領(lǐng)導(dǎo)力、問(wèn)題解決沙盤模擬等內(nèi)容。在提升業(yè)務(wù)能力方面，可以展開HRBP在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，如采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等的輪崗，快速提升專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且為以后的工作打下良好的群眾基礎(chǔ)。利用多樣化的培訓(xùn)，使HRBP深刻理解“業(yè)務(wù)伙伴”的概念，明確自己的工作職責(zé)和職能，消除其成為業(yè)務(wù)部門傳話筒角色的情況，將其培養(yǎng)成用專業(yè)技能贏得尊重，用親和力收獲信任，用觀察力發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，用高效率解決問(wèn)題的求真務(wù)實(shí)的實(shí)干者。

5 結(jié)語(yǔ)

人力資源三支柱模式的引入時(shí)間較晚，國(guó)內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中還面臨著很多的挑戰(zhàn)與困難。HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴也是一個(gè)全新的概念，企業(yè)中的很多人還不太了解該角色的定位和內(nèi)涵，再加上自身專業(yè)性和綜合能力上的不足，使得HRBP容易被誤解，也導(dǎo)致其在業(yè)務(wù)部門開展工作時(shí)面臨許多障礙和困難。但HRBP模式不拘泥于形式，從企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境出發(fā)，貼近業(yè)務(wù)的服務(wù)意識(shí)都是對(duì)傳統(tǒng)人力資源管理模式的優(yōu)化。只有明晰HRBP的定位，提高HRBP人員的素質(zhì)能力，加大其與業(yè)務(wù)部門以及其他兩個(gè)支柱的通力合作，才能最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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