N石油公司青年人才選拔與培養(yǎng)勝任力模型的應(yīng)用與探索

宋翔

摘 ?要：勝任力模型是現(xiàn)代人力資源管理中重要的管理方法，可以被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的各方面中。青年員工作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，如何發(fā)掘和培養(yǎng)青年人才的潛能，是與國有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的核心目的相匹配的，也是國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視的管理課題。本文以N石油公司為例，從勝任力模型的概念進(jìn)入，闡述了如何構(gòu)建勝任力模型，基于勝任力模型建立了競(jìng)爭(zhēng)性人才選拔機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制，是國有企業(yè)在人才選拔和培養(yǎng)勝任力模型的一次應(yīng)用和探索。

關(guān)鍵詞：勝任力模型;青年人才;人才選拔

N石油公司是世界500強(qiáng)S集團(tuán)公司的二級(jí)單位，主營業(yè)務(wù)是成品油的批發(fā)和零售，是N市最大的成品油銷售企業(yè)，性質(zhì)上屬于傳統(tǒng)的國有企業(yè)。在管理人才的選拔上，企業(yè)主要采取組織人事中干部考察的方式，通過對(duì)考察對(duì)象的德能勤績廉開展評(píng)價(jià)，來最終選出企業(yè)的中層管理人員。其人才培養(yǎng)體系分為管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三支人才隊(duì)伍建設(shè)，由于業(yè)務(wù)調(diào)整，技能人員大幅度減少，管理人員占比逐步提升，優(yōu)質(zhì)管理人員對(duì)企業(yè)更加重要。在企業(yè)人員中，青年員工占比達(dá)到58%左右，企業(yè)年輕化程度尚可，年齡結(jié)構(gòu)較為合理。而隨著國有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的深入開展，人員進(jìn)入通道收緊，注重提高人均勞效，導(dǎo)致員工總數(shù)下降且青年比例逐年下降，如何盤活現(xiàn)有人力資源成為企業(yè)面臨的管理難題。在這樣的形勢(shì)下，N石油公司開始重視做好青年人才的選拔和培養(yǎng)工作。

一、存在的問題和原因

經(jīng)分析，傳統(tǒng)國有企業(yè)在人才選拔和培養(yǎng)的方式已經(jīng)滿足不了國企深化“三項(xiàng)制度”改革的高要求：

（一）選拔方式缺乏科學(xué)性。原先管理人才選拔的方式主要是干部考察，通過部門及業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的干部和員工的民主測(cè)評(píng)結(jié)果來確定被考察人選，再通過逐一談話，考察被考察人選的德能勤績廉表現(xiàn)，幫助企業(yè)來判斷是否勝任崗位。談話推薦的方式雖也能反映被考察人員的績效，但還存在一定的主觀性影響，不夠全面。在確定被考察人員時(shí)對(duì)人員崗位經(jīng)歷，特別是基層經(jīng)驗(yàn)傾向較多，大膽啟用年輕干部的魄力還有所不足。

（二）績效管理缺乏全面性。N石油公司多年來一直在績效考核上做了各項(xiàng)嘗試，但由于國有企業(yè)的體制以及固有的文化理念與現(xiàn)代企業(yè)績效管理方式不能有效融合，績效開展的成效還是不盡如人意?？冃е芷谕ǔＲ阅甓葹橹鳎瑢?dǎo)致績效結(jié)果未能全面且及時(shí)反映員工的工作結(jié)果。在績效應(yīng)用方面，主要體現(xiàn)在薪酬兌現(xiàn)方面，和績效全面應(yīng)用的效果還有差距。

（三）青年培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性。N石油公司一直重視員工的培訓(xùn)工作，每年會(huì)面向管理人員開辦主題培訓(xùn)班，也會(huì)邀請(qǐng)部分青年員工參與該類培訓(xùn)班。但是在培訓(xùn)效果評(píng)估方面還有待提高，未能及時(shí)對(duì)參訓(xùn)人員在日后崗位工作中提升成效保持跟蹤和關(guān)注。而且培訓(xùn)主要以通用型培訓(xùn)為主，缺乏針對(duì)特定人選的專業(yè)性提升培訓(xùn)。

二、構(gòu)建勝任力模型

自2016年開始，N石油公司開始著手在青年人才的選拔和培養(yǎng)有所改變，并在其中引入了勝任力模型的概念。

勝任力概念是美國麥克利蘭博士在1973年發(fā)表文章中首次提出。他認(rèn)為智力測(cè)驗(yàn)結(jié)果呈現(xiàn)出來的高低與工作成功與否沒有太大關(guān)聯(lián)，兩者之間的關(guān)系是要視具體情況而定的。20世紀(jì)90年代后，勝任力研究逐漸成為人力資源管理中的熱點(diǎn)，也開始被應(yīng)用于我國企業(yè)人力資源的管理工作中。根據(jù)主流學(xué)者、社會(huì)機(jī)構(gòu)以及企業(yè)對(duì)勝任力的研究，其概念可以被定義為勝任力時(shí)驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的、可預(yù)測(cè)、可測(cè)量的各種個(gè)性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力可以在開始階段用于判斷個(gè)人是否可以勝任某一項(xiàng)工作，是區(qū)分績效差異的個(gè)人特征。

勝任力模型的構(gòu)建需要以企業(yè)所需的核心專長與技能、員工自身的素質(zhì)表現(xiàn)為基礎(chǔ)。勝任力模型能夠測(cè)試企業(yè)員工在崗位工作中的能力，同時(shí)也反饋給企業(yè)員工在崗位工作中所獲取的專業(yè)知識(shí)及操作技能。總的來說，勝任力模型主要包含了企業(yè)員工人格特征、知識(shí)技能、工作動(dòng)機(jī)、自我評(píng)定等方面的內(nèi)容，企業(yè)可以通過發(fā)放統(tǒng)計(jì)問卷等形式進(jìn)行調(diào)查，然后針對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以讓經(jīng)營者更好地掌握企業(yè)員工整體素質(zhì)能力水平以及工作能力。勝任力模型可以為企業(yè)人才招聘及崗位調(diào)整提供重要依據(jù)，強(qiáng)化企業(yè)績效管理水平，提升培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度等。

根據(jù)勝任力冰山模型理論，勝任力的構(gòu)成要素主要有知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，知識(shí)和技能是比較容易被觀察和評(píng)價(jià)的，即“冰山”浮出水面的部分。而在水下的“冰山”——?jiǎng)偃瘟ζ渌卣鲃t是需要通過個(gè)人的實(shí)際行動(dòng)被推測(cè)出來的。青年員工不局限同類型崗位，因此崗位特征各不相同。要從中選拔出管理人員的儲(chǔ)備人才，模型重點(diǎn)觀察的應(yīng)當(dāng)是管理人員的通用勝任力。在構(gòu)建方式上，可采用行業(yè)標(biāo)桿法和行為事件訪談法相結(jié)合來確定所需的管理勝任力模型。

三、勝任力模型應(yīng)用與探索

N石油公司在結(jié)合自己企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)管理人員開展訪談研究和問卷調(diào)查。同時(shí)收集并分析研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的勝任力模型，經(jīng)過管理層小組討論，最終來確定本組織適用的管理勝任力模型，明確青年人才所需對(duì)能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。公司也委托一家國內(nèi)某人力資源咨詢公司在企業(yè)的青年員工中開展了一次人才測(cè)評(píng)活動(dòng)，為現(xiàn)有人員對(duì)勝任力提供數(shù)據(jù)支持。

因勝任力與績效之間是緊密相連的，N石油公司將能力素質(zhì)指標(biāo)與機(jī)關(guān)員工的績效考核目標(biāo)相結(jié)合，分為季度和年度考核。結(jié)合不同的績效指標(biāo)，確定高績效人員、低績效人員和一般績效人員的標(biāo)準(zhǔn)。通過績效考核結(jié)果，讓青年員工能夠與高績效標(biāo)準(zhǔn)所對(duì)比，分析自身能力素質(zhì)所處的水平，分析自身存在對(duì)不足和改善空間。企業(yè)則可針對(duì)這些不足，采取相應(yīng)的措施，提高員工整體的能力和素質(zhì)。

N石油公司認(rèn)識(shí)到原有的人才選拔機(jī)制存在不足之處，因此在青年人才對(duì)選拔上開始嘗試一種新的方式。經(jīng)過多方研究，N石油公司在勝任力模型的基礎(chǔ)上建立了競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部的人才選拔機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部選拔適用的范圍以企業(yè)內(nèi)青年員工為主，經(jīng)過選拔程序后形成競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部人才庫，并對(duì)入庫的員工制定專項(xiàng)的人才培養(yǎng)計(jì)劃，通過專項(xiàng)培養(yǎng)，幫助他們提升能力和素質(zhì)。在經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)后，綜合考察是否能勝任管理工作?？己撕细竦母刹咳瞬趴梢酝ㄟ^相關(guān)程序，調(diào)整到中層管理崗位上。競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部競(jìng)聘每兩年開展一次，每次選拔6-8名青年人才進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)性選拔儲(chǔ)備干部人才庫。該機(jī)制為青年人才提供了一個(gè)全新的展示自我能力的平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)有較高的參與度。

N石油公司在開展過程也不斷總結(jié)，逐漸完善選拔機(jī)制，現(xiàn)主要流程如下：

（一）組織報(bào)名。競(jìng)聘開展前期，人力資源部會(huì)制定專項(xiàng)工作方案，經(jīng)公司管理層會(huì)議通過后，在企業(yè)內(nèi)公布競(jìng)聘條件并啟動(dòng)報(bào)名程序。

（二）資格審查。報(bào)名結(jié)束后，人力資源部匯總所有報(bào)名者信息，開展資格審查程序。資格審查重點(diǎn)審核報(bào)名人員近兩年的績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果不符合條件的報(bào)名者將被剔除。

（三）能力素質(zhì)測(cè)評(píng)。能力素質(zhì)的測(cè)評(píng)主要考察競(jìng)聘者邏輯思維能力、發(fā)現(xiàn)和解決問題等方面的勝任力素質(zhì)。同時(shí)結(jié)合企業(yè)特色，政治素質(zhì)和企業(yè)文化也列為測(cè)評(píng)的重要組成部分。

（四）主題演講及答辯。要求競(jìng)聘者結(jié)合自身崗位工作選定主題開展一個(gè)為時(shí)十分鐘的演講。演講結(jié)束后，競(jìng)聘評(píng)委針對(duì)演講內(nèi)容進(jìn)行提問，由競(jìng)聘者進(jìn)行解答。主要考察競(jìng)聘者的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)力和應(yīng)變能力等。

（五）民主測(cè)評(píng)。在這一環(huán)節(jié)中，分層級(jí)在公司內(nèi)部開展對(duì)所有競(jìng)聘者的民主測(cè)評(píng)。民主測(cè)評(píng)則參考干部考察的德能勤績廉方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

經(jīng)過所有環(huán)節(jié)后，匯總測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)結(jié)果，最終選拔出合適的競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部人才。競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部人才庫應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)更新的，N石油公司在人才庫的退出機(jī)制還存在不足。其原因主要在于國有企業(yè)固有的干部選拔文化與現(xiàn)代企業(yè)人才管理理念的不一致。如何做好不合適人才的退出和調(diào)動(dòng)退出人員的工作積極性，是企業(yè)未來持續(xù)完善競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備人才選拔機(jī)制的努力方向。

N石油公司根據(jù)自身發(fā)展需求，結(jié)合人才選拔機(jī)制以及勝任力模型中能力素質(zhì)要求，對(duì)選拔出的青年人才建立起以需求為導(dǎo)向的培養(yǎng)機(jī)制，并對(duì)培養(yǎng)做好跟蹤記錄，更具備系統(tǒng)性和整體性，具體措施如下：

（一）開展定制化培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)按需培訓(xùn)。首先根據(jù)崗位績效以及能力素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果，為每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部采用清單的方式列出其能力和素質(zhì)，通過量化的方式記錄。然后進(jìn)行與高績效模型的比較，找出兩者間的差距，幫助其本人分析存在原因，并聽取個(gè)人學(xué)習(xí)需求，形成培訓(xùn)需求列表。針對(duì)不同的培訓(xùn)需求，組織相對(duì)應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，幫助青年人才來彌補(bǔ)自身的不足。

（二）進(jìn)行崗位歷練并制定專項(xiàng)目標(biāo)管理和考核。N石油公司結(jié)合實(shí)際情況，將競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部調(diào)整至更具挑戰(zhàn)性的崗位上工作。同時(shí)公司根據(jù)勝任力模型的要求和結(jié)果，對(duì)新崗位的競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部進(jìn)行具體的目標(biāo)管理和考核。新崗位所在部門負(fù)責(zé)人與競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部通過崗前溝通，以崗位所需的勝任力素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，結(jié)合其本人能力素質(zhì)差距清單，制定出量化的年度能力提升目標(biāo)。目標(biāo)不限于工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率，還囊括了自我學(xué)習(xí)目標(biāo)和能力提升目標(biāo)等。每季度部門都會(huì)對(duì)目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行反饋和小結(jié)。目標(biāo)完成情況是競(jìng)爭(zhēng)性儲(chǔ)備干部考核期內(nèi)的重要參考指標(biāo)。為保證人才培養(yǎng)的良性發(fā)展，企業(yè)應(yīng)將對(duì)青年員工的培養(yǎng)情況作為部門一項(xiàng)重要績效考核指標(biāo)，并與負(fù)責(zé)人的薪酬兌現(xiàn)掛鉤，從而激勵(lì)管理人員更積極的引導(dǎo)青年員工能力提升和潛能發(fā)揮。

四、結(jié)語

構(gòu)建管理勝任力模型是N石油公司在青年人才選拔與培養(yǎng)上的一種嘗試。從成效看，已有部分選拔出的青年人才走上了中層管理崗位。作為國有企業(yè)，在構(gòu)建勝任力模型能力方面還與優(yōu)秀企業(yè)仍有一定差距，還需要進(jìn)一步健全和完善。以勝任力模型為基礎(chǔ)的青年人才素質(zhì)能力測(cè)評(píng)系統(tǒng)需要持續(xù)優(yōu)化，結(jié)合企業(yè)發(fā)展更新調(diào)整，才能讓青年人才的選拔機(jī)制更加有效，人才培養(yǎng)工作開展更加順暢。善用青年人才這支隊(duì)伍，提升整體能力和素質(zhì)，才能為企業(yè)儲(chǔ)備更多“優(yōu)秀的管理者”，讓企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中具備更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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