探析媒體融合下的財務(wù)共享服務(wù)模式

姜勤

摘要：媒體融合發(fā)展的新時代，國內(nèi)集團公司財務(wù)共享服務(wù)管理模式不斷得以創(chuàng)新和發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)管理模式是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，企業(yè)集團通過創(chuàng)新管理和融合發(fā)展實現(xiàn)影響力的再造，同時促進集團財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型升級、提升會計信息傳遞的準確性和效果、優(yōu)化財務(wù)人員配置，有利于企業(yè)集團共享經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

關(guān)鍵詞：媒體融合 傳媒集團 財務(wù)共享服務(wù)

一、媒體融合下的背景

媒體融合，最早是美國麻省理工學院尼古拉斯·尼葛諾彭蒂教授提出來的，是指將不同的媒介呈現(xiàn)一體化功能的趨勢。具體就是把傳統(tǒng)媒體（報紙、電臺、電視、雜志、圖書、音像等）和以手機、互聯(lián)網(wǎng)、便攜式智能終端為載體的新興媒體（客戶端、微信、音視頻等）結(jié)合起來，衍生出不同形式傳播的信息產(chǎn)品，又通過各自的渠道、平臺和方式傳達給受眾。

互聯(lián)網(wǎng)媒體的發(fā)展，對傳統(tǒng)媒體帶來強烈沖擊，傳統(tǒng)媒體行業(yè)呈“斷崖式”下滑、萎縮，入口價值大幅度下降，主要表現(xiàn)為用戶群體縮小，經(jīng)營收入下滑，精英人才流失，核心競爭力削弱，呈現(xiàn)“陣地在、用戶已不在;陣地在，客戶已不在;陣地在，骨干已不在”的窘境。面對困境，國內(nèi)的傳統(tǒng)媒體根據(jù)自身的實際情況，選擇了適合自己媒體融合的路徑：有的進行傳統(tǒng)媒體之間的資源整合或重組，有的推出各類新聞網(wǎng)、客戶端、微信公眾號、短視頻、直播;有的創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)媒體;有的與其他省市媒體“聯(lián)姻”發(fā)展，或深耕縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)共創(chuàng)融媒體中心等等，謀求轉(zhuǎn)型，形成了傳媒集團報紙、刊物、廣播、電視、新聞網(wǎng)、客戶端、微信、微博、音視頻為主體的融媒體矩陣，涉足文旅文博、圖書會展、電子商務(wù)、印刷出版、發(fā)行物流、資本運營、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、教育培訓等產(chǎn)業(yè)，多元化發(fā)展的跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的“媒體融合”時代。這就給傳媒集團管控和財務(wù)管理提出了新的課題。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著國內(nèi)企業(yè)集團快速發(fā)展，作為一種較新的財務(wù)管理模式的財務(wù)共享服務(wù)正在受到國內(nèi)企業(yè)集團的青睞。早在上個世紀八十年代初美國福特汽車公司就成為了“開山鼻祖”，實施集團公司的共享服務(wù)模式，建立起了世界公認的首個財務(wù)共享服務(wù)中心。經(jīng)過30多年的發(fā)展，目前據(jù)統(tǒng)計已有半數(shù)以上的世界500強企業(yè)集團建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu)，有90%以上的跨國公司已經(jīng)在實施財務(wù)共享服務(wù)，近年來國內(nèi)大型企業(yè)集團也逐步開始這方面的探索，華為公司、寶鋼集團、海爾集團、中海油等一系列大型集團公司，都是財務(wù)共享中心的典型成功案例。據(jù)悉目前貴州省內(nèi)有兩家大型國有文化企業(yè)集團也在探索實施。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵和功能

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center）就是依托信息技術(shù)，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)人員、財務(wù)流程進行集中共享處理，從而優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低成本、規(guī)范流程、提升效率、創(chuàng)造最大價值。為集團內(nèi)外部客戶提供高品質(zhì)專業(yè)化服務(wù)的創(chuàng)新型管理模式。以實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標準化和流程化的一種手段，它將不同會計主體（單位或企業(yè)）、不同地點的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心（SSC）來，通過人員、技術(shù)和流程的有效整合，記賬、分析和報告共享，強化內(nèi)部控制、降低運營成本、提高財務(wù)服務(wù)水平。由于實行集中式的信息化管理，各分支機構(gòu)、辦事處都不需再設(shè)會計，既節(jié)省了集團系統(tǒng)資源和人工成本，又保證了會計記錄和成果報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

（二）亟待財務(wù)共享服務(wù)解決的問題

目前傳媒集團采用傳統(tǒng)的無論是分散式還是集中式的財務(wù)管理模式，都存在以下問題：一是傳統(tǒng)模式下，集團員工報賬時間漫長，員工為報賬需要多次找領(lǐng)導審批簽字，并且還要到財務(wù)部門進行報賬，花費不少時間。如果是異地機構(gòu)，這個問題尤其突出。二是對員工報銷單據(jù)的審閱簽批把關(guān)，占用集團各級領(lǐng)導較多時間，領(lǐng)導的工作安排和行程往往會被審批簽字打斷。如果遇到領(lǐng)導開會或是出差，更是無功而返。三是集團資金管理不出效益。分散管理的各分支機構(gòu)均開立銀行帳號，沉淀了大量流動資金。同時資金支付受審批流程和銀行處理速度的雙重制約，支付工作嚴重滯后。四是財務(wù)對賬工作繁重。大量的銀行對賬和內(nèi)部往來對賬工作，致使財務(wù)人員工作負荷大，出錯率高，造成財務(wù)人力資源浪費。五是集團內(nèi)部控制滯后。月底才能進行匯總財務(wù)報表的方式，無法實現(xiàn)對各地分支機構(gòu)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控和集中管理，資金流量和會計信息的遲緩很難達到內(nèi)部控制的要求。

（三）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略

在規(guī)劃實施財務(wù)共享管理模式時，需要考慮和解決的問題很多，除了企業(yè)對新事物的接受力與技術(shù)支持外，歸納起來主要有以下五個方面的問題：第一，如何設(shè)定建立財務(wù)共享模式，集團的投入規(guī)模;第二，企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務(wù);第三，如何在減少成本與提高服務(wù)之間找到平衡;第四，共享服務(wù)中心“顧客”的定義和范圍是什么;第五，怎樣評價共享服務(wù)部門的工作績效等等。結(jié)合這些問題，筆者分析提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)從以下五大方面著手：

1.建立標準化的管理制度

雖然每個傳媒集團都有自己的財務(wù)管理制度，但是，制定出符合集團自身發(fā)展需求的財務(wù)核算標準，并且制度化，是財務(wù)管理的創(chuàng)新的主要體現(xiàn)，也是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的首要的條件。一要在集團層面制定業(yè)務(wù)標準的規(guī)范制度，并以之作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。二要在各地區(qū)、各行業(yè)、各領(lǐng)域的集團機構(gòu)開展集中培訓，以利于全面掌握新的標準和制度，為財務(wù)共享服務(wù)模式正式施行打下基礎(chǔ)。三要對集團各部門各環(huán)節(jié)對制度執(zhí)行，持續(xù)開展指導和監(jiān)督，這是確保財務(wù)共享服務(wù)模式能夠嚴格落實發(fā)揮應(yīng)有的效果，保障標準化的最終完成。

2.實施財務(wù)集中管理模式

共享服務(wù)，是一種典型的集中式管理模式，它不同于傳統(tǒng)的集中管理模式，它是通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（集團所屬公司或分支機構(gòu)）分離的方式，“合中有分，分中有合”，雖然為集中管理，但又劃清集團和所屬公司（或分支機構(gòu)）之間的業(yè)務(wù)關(guān)系和業(yè)務(wù)界線;雖然分清了服務(wù)端和客戶端，但是客戶端也能夠共享到服務(wù)端的資源。此外，通過轉(zhuǎn)變財務(wù)流程和財務(wù)架構(gòu)，將大量財務(wù)人員，從“流水線”崗位擇優(yōu)吸納進財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化管理培養(yǎng)。

3.規(guī)范財務(wù)的工作流程

財務(wù)流程再造是為了保障完成傳媒集團財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合，對于能否做到“共享”至關(guān)重要。實施流程再造應(yīng)遵循六個規(guī)則，即：①財務(wù)流程標準化;②財務(wù)數(shù)據(jù)共享化;③數(shù)據(jù)全程業(yè)務(wù)化;④集成信息系統(tǒng)化;⑤財務(wù)處理模塊化;⑥基礎(chǔ)與分析分離。例如，戴爾（DELL）公司把區(qū)域管理分部作為公司財務(wù)共享服務(wù)中心的前臺，負責處理審核、記賬、支付等基礎(chǔ)性和重復(fù)性的會計作業(yè)，使財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞更具及時性和準確性;而總部的共享中心作為后臺，把工作目標和主要精力運用在財務(wù)分析和報告上，為集團繪制規(guī)劃、制定政策、編制預(yù)算提供依據(jù)。這充分符合現(xiàn)代傳媒集團媒體融合的需要，傳媒集團在省內(nèi)各市州縣甚至有駐省外記者站、辦事處、融媒體中心等分支機構(gòu)，不是獨立的核算主體，但是又要處理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)。這時，財務(wù)共享服務(wù)中心就可以解決這個難題。

4.加強與科技的深度融合

財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的作用在于它借助信息技術(shù)實現(xiàn)整體能力和效率的提升。設(shè)立信息技術(shù)系統(tǒng)平臺，將國家的財經(jīng)紀律、集團制定的財務(wù)制度、財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)遵循的財務(wù)規(guī)則，運用科學技術(shù)全部設(shè)定在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中。貴州日報當代融媒體集團2020年初運用浪潮財務(wù)管理軟件實施“業(yè)財一體化管理”項目的實踐表明，使用以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)影像模塊、經(jīng)營業(yè)務(wù)（合同）管理模塊、憑證實物流和銀企直聯(lián)模塊為核心的財務(wù)管理系統(tǒng)平臺，是共享模式的“試水”，效果顯著，為其進一步實施奠定了厚實的信息和系統(tǒng)基礎(chǔ)。

5.持續(xù)完善財務(wù)管理體系

財務(wù)共享服務(wù)成功實施完成后，不能理解為企業(yè)財務(wù)工作的結(jié)束，而是開始。傳媒集團還需構(gòu)建一整套包括研發(fā)、生產(chǎn)、成果、營銷、部門間在內(nèi)的完整的財務(wù)體系。借助這套財務(wù)管理體系，集團經(jīng)理層的規(guī)劃、措施、制度、監(jiān)督等信息才能有效展開;反過來，市場需求、客戶目標、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)活動等信息才能傳輸?shù)胶诵臎Q策層，成為“上接天線，下接地氣”的中間紐帶。此外，管理系統(tǒng)中集團還可以預(yù)先制定風險標準，隨時警惕集團業(yè)務(wù)工作和財務(wù)信息的風險，以便及時有效進行規(guī)避。

（四）建立財務(wù)共享服務(wù)的益處

1.助力集團規(guī)劃戰(zhàn)略，促進核心發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)是通過改革管理模式，不僅是財務(wù)流程再造，使更多財務(wù)人員從會計核算中解脫出來，更重要的是把精力集中在集團的核心業(yè)務(wù)上，通過對管理對象業(yè)態(tài)、產(chǎn)品、成果的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，財務(wù)人員能夠發(fā)現(xiàn)集團運行管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為改進生產(chǎn)流程、解決“腸梗阻”問題、提高經(jīng)濟效益給予數(shù)據(jù)支撐，從而為集團高級管理層的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)部門的市場預(yù)判，提供準確的數(shù)據(jù)指標支持，成為集團核心發(fā)展的有力抓手。

2.著力提升管理水平，增強管理能力

財務(wù)共享服務(wù)中心采用標準化作業(yè)，廢除繁冗的步驟和流程，據(jù)有集團所屬單位的所有財務(wù)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)匯總、資料收集不再費時費力，對不同區(qū)域、不同部門、不同行業(yè)的數(shù)據(jù)整合分析也更為容易;中心專業(yè)人員相對集中，總體財務(wù)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)，財務(wù)管理總體水平不斷提升，管理能力不斷增強。

3.加強集團內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理

建立財務(wù)共享服務(wù)，集團的各級領(lǐng)導可以隨時隨地查詢掌握公司及各分支機構(gòu)的資金預(yù)算、費用支出等情況。實現(xiàn)了傳媒集團對各所屬公司及分支機構(gòu)財務(wù)活動的實時監(jiān)控，真正做到“事前有預(yù)算、事中有控制、事后有評價”。

4.強化資金使用效率，防范資金風險

財務(wù)共享服務(wù)中心通過與銀行建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)了傳媒集團跨區(qū)域?qū)徟⒖绲貐^(qū)支付，徹底解決各市州地在異地開設(shè)銀行賬戶所造成的資金占用沉淀問題，還能將各單位沉淀的資金集中起來，財務(wù)共享服務(wù)中心通過開設(shè)銀企共聯(lián)接口，建立集團資金池，發(fā)揮資金最大效益。同時，可以實時、準確地掌握財務(wù)資金狀況，強化資金監(jiān)管，預(yù)防和減少資金風險。

5.優(yōu)化財務(wù)工作效率，發(fā)揮職能作用

財務(wù)共享服務(wù)實施使傳媒集團員工的報賬變得便捷，員工可在任何時間、任何地方通過財務(wù)系統(tǒng)提交報賬申請，領(lǐng)導審批也可以在網(wǎng)絡(luò)上進行，財務(wù)人員在系統(tǒng)里進行會計處理，報賬款項直接打入員工或者客戶的賬戶。在時間和空間上都大大縮短了財務(wù)工作周期，將審批、審核、賬務(wù)處理、款項收付、對賬等都可在系統(tǒng)中完成，提高財務(wù)管理效率，發(fā)揮為傳媒集團的決策參考作用，助力財務(wù)核算向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

根據(jù)德勒（Deloitte）咨詢公司通過在《財富》五百強企業(yè)中選取五十家參與調(diào)查的結(jié)果顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)管理模式的企業(yè)，經(jīng)濟指標向好：平均成本降低83%、投資回報率高達26%，企業(yè)員工人數(shù)減少近三分之一。

（五）規(guī)避建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式的弊端

一是由于運營財務(wù)共享服務(wù)管理模式是全集團一項較大的系統(tǒng)性工程，涉及架構(gòu)調(diào)整、人員變動、流程更改、制度修訂、資金投入等等;各類投資成本較大，應(yīng)循序漸進、量體裁衣，避免好高騖遠、盲目推崇。二是集團實行財務(wù)共享服務(wù)中心之后，財務(wù)人員面對的是系統(tǒng)里一串串冰冷的數(shù)字，不再與集團的經(jīng)營人員、銷售人員直接接觸，財務(wù)分析無法將銷售業(yè)績的感知情況精準地表達出來。三是財務(wù)人員不再與客戶、監(jiān)管部門、屬地的稅務(wù)部門直接接觸，對市場營銷風險和稅務(wù)風險的敏感性降低，會喪失稅收優(yōu)惠機會。四是實施財務(wù)共享服務(wù)中心，要做好原下屬公司及分支機構(gòu)財務(wù)人員選用和分流。正確引導財務(wù)人員從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。

結(jié)語

在傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展的背景下，實施財務(wù)共享服務(wù)管理模式，不僅僅是傳媒集團轉(zhuǎn)型改革、謀求發(fā)展的需要，也是財務(wù)管理模式的主動改革、轉(zhuǎn)型提升，助推財務(wù)職能高質(zhì)量發(fā)展的需要。通過這樣的創(chuàng)新管理模式，提高財務(wù)工作效率，降低管理成本，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，更好發(fā)揮財務(wù)管理職能，促進財務(wù)人員從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，使財務(wù)管理更加標準化、高效化、精細化，為傳媒集團融合發(fā)展提供強大助力。

參考文獻：

[1]湯建鋒.財務(wù)共享中心建設(shè)[J].理財·財經(jīng)版，2019（05）.

[2]王新.報業(yè)集團管理的新模式——財務(wù)共享服務(wù)[N].經(jīng)濟導報，2019-12-6.

（作者單位：貴州日報報刊社）