前置倉的故事還沒結(jié)束……

田巧云

最近，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇文章被全網(wǎng)瘋轉(zhuǎn)。

文章里“不要講故事，一定要講現(xiàn)實”的觀點更是引發(fā)一片聯(lián)想。事實上，這個聯(lián)想并非毫無來由，講現(xiàn)實也不是華為一家企業(yè)要做的。

在戰(zhàn)火紛飛的生鮮零售行業(yè)，過去幾年我們聽過不少故事：2020年曾被稱為生鮮電商生死較量的終局時代，國內(nèi)首個生鮮電商平臺易果生鮮在歷經(jīng)7輪融資后，依然沒能活下來；2021年，社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)來到狹路相逢的階段，那些早早起步且在當(dāng)?shù)匕l(fā)展得風(fēng)生水起的玩家，最終沒能敵過資本的圍剿而出局；最近，以前置倉為特色的“生鮮第一股”每日優(yōu)鮮被曝資金鏈斷裂，但同為前置倉模式的叮咚買菜和樸樸超市卻傳來業(yè)績好消息。于是，一輪關(guān)于“前置倉”的討論就此展開——

那么，脫下“故事”這件外衣，前置倉模式的現(xiàn)實究竟是怎樣的？為什么同樣是前置倉，有的單量利潤雙增長，有的卻經(jīng)營異常？未來，前置倉模式還會存在嗎？

關(guān)于買菜的那點事

中國人篤信“民以食為天”，于是買菜就成了一件重要的事。

買菜，與其說是一種習(xí)慣，不如說是一種信念——只有每天買回來的菜才夠新鮮，有營養(yǎng)，也更好吃。雖然，那些菜從農(nóng)民的田間地頭經(jīng)過批發(fā)市場再到超市菜場，可能已經(jīng)過了好幾天。

隨著時代的變遷，年輕一代和父母長輩對于買菜這件事，在信念和方法上都出現(xiàn)了顯著差異。年輕人因為工作繁忙，喜歡線上下單“點點點”，而時間自由的父母一代，則喜歡來到線下菜場“挑挑挑”。

很難說從哪個渠道買回的菜最好，也很難有哪一個渠道可以承包所有人的需求。

日前，我們在小范圍內(nèi)做了一項調(diào)查：超過70%的人在買菜時喜歡打“組合拳”，即根據(jù)需求不同，選擇生鮮電商平臺下單或者去線下超市、家附近的菜場買菜；選擇渠道時，60%的人首要考慮的是商品性價比，其次是便捷性以及信任度。

正因為不同人有不同的生活方式和需求，最終在買菜這件事情上，催生出了一些新的渠道和模式，生鮮零售業(yè)近幾年也不斷有新的玩家入局。

不僅有盒馬、永輝、七鮮這樣的線上線下一體化平臺，餓了么、美團(tuán)、京東等平臺也接入了大潤發(fā)、華潤萬家、家樂福等本地商超……通過小程序或App下單，已經(jīng)成為年輕人的主流買菜方式。

在一系列生鮮到家的場景中，以速度見長的前置倉脫穎而出。

3～5公里輻射圈、30分鐘送到家，一度成為不少白領(lǐng)的心頭好——下班之前下單，下班后就能從容做頓飯，哪怕燒飯中途缺點什么，即時配送服務(wù)也完全不會影響做飯的進(jìn)度。

“叮咚剛進(jìn)上海時，有一次我做飯發(fā)現(xiàn)家里沒有生姜了，趕緊下了一單，沒想到很快就送來了?！标P(guān)于早期使用叮咚買菜的感受，貝貝至今記憶猶新，她表示，“從速度來看，比自家男人靠譜多了?！?/p>

因為叮咚的整體體驗還不錯，貝貝年初便開通了會員服務(wù)，下班時在地鐵上下單，買的菜幾乎能和自己同時到家。但是，最近幾次的購買體驗讓貝貝感覺，叮咚在品質(zhì)穩(wěn)定性上與之前相比明顯差了，“好幾次買到的蔬菜都不太新鮮”。

住在深圳的菲菲則是樸樸超市的忠實用戶，除了商品品質(zhì)和配送速度外，樸樸的會員激勵機(jī)制也深得她的歡心：“會員積分可以直接抵現(xiàn)，很實惠?！?/p>

不過，今年自家樓下開了家七鮮超市后，菲菲就很少在樸樸下單了?！爸饕俏覌尭矚g到線下超市挑挑揀揀，家里的小朋友也喜歡在超市東逛西看，順便買點小零食?！彼f。

而同樣是采用前置倉模式，每日優(yōu)鮮被曝因為資金問題，多家公司經(jīng)營異常。由此，目前生鮮零售業(yè)前置倉模式的競爭局面，演化成了叮咚、樸樸及美團(tuán)的“三國殺”。

“短期來看，前置倉當(dāng)前的這個格局不會發(fā)生太大改變了，除非個別互聯(lián)網(wǎng)巨頭基于他們的生鮮戰(zhàn)略需要再有積極動作?！鄙虾１驈?fù)資本合伙人朱健判斷，他同時表示，這一時期其實也是相關(guān)企業(yè)抓運(yùn)營、練內(nèi)功的好時機(jī)。

擴(kuò)張還是收縮

作為依托于居民區(qū)的生鮮零售模式之一，前置倉的顯著優(yōu)勢是快。

手機(jī)上下單，30分鐘內(nèi)送上門，這是前置倉模式發(fā)展之初區(qū)別于其他生鮮電商的服務(wù)特色。但是當(dāng)消費者的習(xí)慣被成功改變后，半小時配送背后的高履約成本，又成為了企業(yè)套住自己的枷鎖。

房租、水電、包材、人工、配送、損耗等每一個看似不起眼的運(yùn)營細(xì)節(jié)，都成了采用前置倉模式的生鮮電商平臺能否活下去的關(guān)鍵要素。最可怕的是，這個模式中，虧損很容易傳染，贏利卻很難復(fù)制。

“每日優(yōu)鮮的失敗其實不是前置倉模式的失敗，只是每日優(yōu)鮮自己的失敗?！睒I(yè)內(nèi)人士簡小竹認(rèn)為，盲目擴(kuò)張，用互聯(lián)網(wǎng)思維做生鮮零售這種“撿鋼镚兒”的活兒，從一開始就可以看到結(jié)局了。

簡小竹曾數(shù)次接觸過每日優(yōu)鮮的內(nèi)部員工，他發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮幾乎每年都在講不同的故事和戰(zhàn)略，“這對一個企業(yè)來講其實是蠻可怕的”。

與每日優(yōu)鮮持續(xù)大肆擴(kuò)張相反的是叮咚買菜。

叮咚也曾快速拓展過，但從去年下半年開始，叮咚陸續(xù)關(guān)閉虧損站點，這種將擴(kuò)張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為收縮戰(zhàn)略的做法，最終使得叮咚收到了一張不錯的二季度成績單。

數(shù)據(jù)顯示，公司在二季度實現(xiàn)營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP（非通用會計準(zhǔn)則）凈利潤2，000余萬元，首次實現(xiàn)階段性贏利。

對此，資深零售專家王國平分析稱：

一是華東區(qū)域的疫情提升了來客數(shù)和客單價，接下來能否繼續(xù)贏利，需要看疫情之后的留存數(shù)以及客單價的下滑情況，三季度業(yè)績就會反映出比較真實的水平；

二是通過關(guān)閉部分虧損嚴(yán)重的站點以及裁員的方式，降低了各方面的成本，此舉目前看來是有效的，但也必須注意到由此可能帶來的服務(wù)質(zhì)量的局部下降；

三是加大自有品牌的建設(shè)力度，一方面可以降低進(jìn)貨成本，另一方面也能增強(qiáng)毛利空間，但這一做法非?？简炞誀I產(chǎn)品的動銷能力。

相比之下，樸樸超市的發(fā)展一直采用“克制模式”。這個成立已經(jīng)6年的企業(yè)，目前門店數(shù)量還不到400家，且主要集中在深圳、廣州、福州，雖然武漢、成都、廈門也設(shè)立了分倉，但在何時進(jìn)入生鮮零售業(yè)的熱門戰(zhàn)場——上海和北京兩地，樸樸非常謹(jǐn)慎。

最后的結(jié)局

前置倉的優(yōu)點顯而易見，挑戰(zhàn)來源于運(yùn)營細(xì)節(jié)。

可以毫不夸張地說，在前置倉模式中，單個站點運(yùn)營效率的提升，遠(yuǎn)比整個站點數(shù)量的增長重要得多。

朱健認(rèn)為，前置倉模式本身的商業(yè)邏輯沒有問題，但這個模式對于規(guī)?；A利的運(yùn)營要求非常高。長期且全面的贏利需要時間的驗證，需要一開始就對單倉和單城有相對清晰的測算和規(guī)劃，其中包括人口結(jié)構(gòu)、人口密度、生鮮消費習(xí)慣及可替代性供給等。

“中國城市與城市間的差異太大了，即便是單城贏利后，也不能直接將這個城市所形成的組貨結(jié)構(gòu)等資源原封不動地搬到另一個城市，進(jìn)行跨區(qū)域的拓展?！彼硎尽?/p>

這幾年，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等依靠“燒錢模式”支撐品牌的迅速拓展，在快速獲客的同時，風(fēng)險也如影隨形。

生鮮行業(yè)本身毛利很低?！耙蕴潛p的方式攻城略地，極有可能還沒把對手干掉，自己就先搭進(jìn)去了。每日優(yōu)鮮的潰敗，便是一個證明?！焙喰≈裾f。

叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖對此也心知肚明，前不久他表示，判斷一個模式的優(yōu)劣，關(guān)鍵在于是不是真的能滿足用戶需求。

王國平分析，叮咚早期燒錢一方面是希望通過規(guī)?；档吐募s成本，另一方面是希望迎合資本市場的需求，但這兩者本質(zhì)上是企業(yè)自己的需求，并不是消費者的需求。

未來叮咚想要持續(xù)贏利，得做好兩件事：

一是通過與供應(yīng)鏈企業(yè)的合作，去品牌溢價，以代工的方式進(jìn)行自有商品的深度打造，繼續(xù)提高毛利空間；

二是通過更好地選品，提升商品與目標(biāo)客戶的匹配度，最終提升客戶量和客單價，從而稀釋后臺、基建、引流、管理等成本。

簡小竹則從另一個角度提出了自己的看法。他認(rèn)為，世界上沒有一成不變的商業(yè)模式。任何商業(yè)模式在真正成熟之前，都要經(jīng)歷一個漸進(jìn)的過程，“現(xiàn)在的前置倉模式也遠(yuǎn)沒到終局的形態(tài)”。

從樸樸超市目前的財務(wù)狀況來看，它的大倉模式基本上是一個比較健康的模型。另一方面也可以看到，大倉模式不僅可以容納更多的SKU，也可以在“店倉一體化”后為消費者提供更多選擇。

“基于效率和成本的雙重需求，未來前置倉模式一定會繼續(xù)迭代演變，以形成更加綜合的業(yè)態(tài)來滿足不同生鮮消費場景的需要，店倉一體、O2O等都可能是未來業(yè)態(tài)之一?！敝旖≌J(rèn)為，前置倉的終極形態(tài)一定不是純粹的前置倉模型。

※※※

買菜這件事，本身并不復(fù)雜。

為什么這幾年“折戟菜場”的生鮮零售企業(yè)卻不勝枚舉？哪怕是今年看起來活得還不錯的企業(yè)，明年就有可能陷入危機(jī)。

“我覺得問題的關(guān)鍵在于，互聯(lián)網(wǎng)基因的人對于生鮮零售這件事缺乏基本的敬畏?！焙喰≈癖硎?，一些生鮮零售企業(yè)的退場，可以看作是這個行業(yè)無效供給的出清，對于行業(yè)健康而長遠(yuǎn)的發(fā)展是件好事。

活下來的企業(yè)，一方面可以反思自己為什么能活，另一方面也要思考今后怎樣才能走得更遠(yuǎn)。

顯然，活下來，走下去，才是每個企業(yè)最終的目標(biāo)。

注：本文除王國平、朱健外，其余受訪者均為化名。