企業(yè)全面預(yù)算管理案例分析

吳敏

摘 要：社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律不斷加快轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中遭遇到挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)頂層管理人員應(yīng)針對轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中存在的問題客觀分析，并提出有效的控制管理措施。全面預(yù)算管理可以改善企業(yè)戰(zhàn)略效果，促進(jìn)經(jīng)營管理水平提升。本文對全面預(yù)算管理概念、特征、內(nèi)容、流程做了簡要概述，針對企業(yè)全面預(yù)算管理存在的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密、預(yù)算管理組織職責(zé)權(quán)限不完善、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算考核機(jī)制單一、預(yù)算控制忽略事前控制環(huán)節(jié)、全面預(yù)算管理信息化程度低問題，針對問題及產(chǎn)生原因，提出了將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算有機(jī)結(jié)合、健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織、完善預(yù)算執(zhí)行管理、優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的考核與激勵機(jī)制、優(yōu)化預(yù)算控制與分析、建立全面預(yù)算管理ERP系統(tǒng)等措施，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平提升。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)管理；戰(zhàn)略導(dǎo)向

引言：我國社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)間競爭形勢更加嚴(yán)峻，企業(yè)為了適應(yīng)市場發(fā)展機(jī)制，不斷創(chuàng)新改革，迎接新時(shí)代機(jī)遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)行業(yè)發(fā)展特征制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，全面考慮社會、政治、經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境，突出企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理的有效性，針對企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)管理問題進(jìn)行分析，對優(yōu)化企業(yè)工作流程、豐富企業(yè)管理手段、降低部門間溝通壁壘，整合業(yè)務(wù)模塊，提高資源利用率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化內(nèi)部組織，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要作用。

一、全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理相關(guān)概念及特征

企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)為了完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定的相關(guān)預(yù)算，以數(shù)值表示預(yù)測結(jié)果，并通過科學(xué)的監(jiān)管和控制，確保戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理包括企業(yè)的現(xiàn)金流量、績效評價(jià)、人力資源、成本控制等，促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性特征是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為執(zhí)行依據(jù)，預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)方向保持一致，二者相輔相成，通過開展全面預(yù)算管理，通過科學(xué)的計(jì)劃分解，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解至各部門、各環(huán)節(jié)，并在管理過程完善執(zhí)行，隨著市場發(fā)展變化靈活調(diào)整戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理系統(tǒng)性特征是將每個部門有效銜接，確保部門間業(yè)務(wù)共同協(xié)作，達(dá)成預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制應(yīng)從編制、實(shí)施、控制、調(diào)整、考核、激勵多個環(huán)節(jié)構(gòu)建，只有發(fā)揮各環(huán)節(jié)的相互配合作用，才能確保預(yù)算管理有效達(dá)成，突出了預(yù)算管理的系統(tǒng)化特征。

2.全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理按照管理內(nèi)容區(qū)分包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算是業(yè)務(wù)性預(yù)算，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的銷售、成本費(fèi)用等，通過科學(xué)的預(yù)算編制，可以合理安排企業(yè)全面生產(chǎn)任務(wù)，促進(jìn)資源配置效率及經(jīng)濟(jì)效益提升。投資預(yù)算是企業(yè)資本性支出預(yù)算，貫穿企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程，包括長期股權(quán)投資、投資預(yù)期收益、資產(chǎn)撇脂等預(yù)算，投資預(yù)算的目的是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，投資支出雖然短期內(nèi)不能看到收益，但從長期來看，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生正向影響。財(cái)務(wù)預(yù)算對企業(yè)財(cái)務(wù)活動包括資產(chǎn)負(fù)債、利潤、財(cái)務(wù)管理成果、現(xiàn)金流量在內(nèi)的指標(biāo)作出科學(xué)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)資料和信息來源于經(jīng)營和投資預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中發(fā)揮主導(dǎo)地位。

3.全面預(yù)算管理的流程

全面預(yù)算管理流程分為六個部分。第一，預(yù)算目標(biāo)制定。全面預(yù)算管理首要工作是制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)參照同期、上期及未來計(jì)劃分配到執(zhí)行部門，并落實(shí)到具體崗位及人員，確保年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化到每個業(yè)務(wù)單元，確保各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等同。第二，預(yù)算編制。預(yù)算編制是預(yù)算管理基礎(chǔ)，也是預(yù)算執(zhí)行和考核的依據(jù)，預(yù)算編制及管理方法具有多元化特征，包括自上而下、自下而上、上下結(jié)合三種，適用于多種經(jīng)濟(jì)類型的預(yù)算管理。第三，預(yù)算執(zhí)行與控制。預(yù)算執(zhí)行是確保預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，是將計(jì)劃落實(shí)到具體工作的過程，為了確保決策層深入了解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)確保預(yù)算執(zhí)行過程的嚴(yán)謹(jǐn)性、有效性、科學(xué)性。第四，預(yù)算分析。預(yù)算分析是以年度預(yù)算為參考依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)際預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算差異進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并采取相應(yīng)措施糾正預(yù)算偏差。第五，預(yù)算調(diào)整。企業(yè)受到政策、市場及內(nèi)部決策變革，需要對預(yù)算做出靈活調(diào)整，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算調(diào)整應(yīng)通過申請、審議及批準(zhǔn)三個環(huán)節(jié)。第六，預(yù)算考評。預(yù)算考評應(yīng)保持公平、公正、客觀，確保預(yù)算考評工作有序進(jìn)行。企業(yè)預(yù)算如果缺乏對考評環(huán)節(jié)的重視，將弱化了全面預(yù)算管理的效能，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)構(gòu)建預(yù)算激勵和約束機(jī)制。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

企業(yè)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)后，應(yīng)生成詳細(xì)的分解計(jì)劃。但企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不能向各業(yè)務(wù)部門公布，預(yù)算編制不能結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定。預(yù)算編制部門指標(biāo)數(shù)據(jù)不能結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際相背離。預(yù)算目標(biāo)只體現(xiàn)在數(shù)字上，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門經(jīng)營實(shí)際契合度不高，難以運(yùn)用到具體管理中。企業(yè)當(dāng)前全面預(yù)算管理仍以財(cái)務(wù)預(yù)算位置，忽視了投資預(yù)算及經(jīng)營預(yù)算，決策層往往將預(yù)算著眼點(diǎn)落在了費(fèi)用及利潤，忽略了業(yè)務(wù)部門的價(jià)值及業(yè)務(wù)流程，未能突出全面預(yù)算管理職能作用。

2.預(yù)算管理組織職責(zé)權(quán)限不完善

企業(yè)未能針對預(yù)算管理組織制定完善的管理權(quán)限，導(dǎo)致企業(yè)管理松散，很難將約束機(jī)制落實(shí)到具體工作環(huán)節(jié)，難以發(fā)揮預(yù)算管理作用。企業(yè)各部門雖然參與預(yù)算編制工作，但仍以財(cái)務(wù)部門為主，預(yù)算編制內(nèi)容與實(shí)際生產(chǎn)不能緊密結(jié)合。財(cái)務(wù)部門很難要求各部門配合其財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制往往不能結(jié)合企業(yè)運(yùn)營實(shí)際，財(cái)務(wù)部門借鑒同行業(yè)管理，導(dǎo)致企業(yè)管理制度與當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展契合度不高，影響預(yù)算管理組織制度發(fā)揮。全面預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮全員作用，確保企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)人員廣泛參與。但企業(yè)各部門及員工錯誤地認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門及人員的事，與自身職責(zé)無關(guān)，對預(yù)算管理參與度不高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門工作量加大，影響各部門之間業(yè)務(wù)對接，弱化了全面預(yù)算管理的全員性特征。

3.預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)就是將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到具體生產(chǎn)運(yùn)營中，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)與經(jīng)營實(shí)際相符，不能明確劃分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金，預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行差異不能從根本上找原因，未能建立預(yù)算考核小組對預(yù)算執(zhí)行全過程實(shí)施監(jiān)督，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門不能有效配合，影響預(yù)算執(zhí)行效率。一方面，業(yè)務(wù)審批不嚴(yán)格，缺乏對全面預(yù)算的全過程控制，對資金去向及業(yè)務(wù)審批方面缺乏重視，不能對各部門超出預(yù)算部分進(jìn)行分析，只在會議上流于形式的匯報(bào)，并未從根本上解決預(yù)算差異的問題。財(cái)務(wù)部門未能與業(yè)務(wù)部門協(xié)作配合提出解決預(yù)算差異策略，預(yù)算執(zhí)行事后控制不完善。另一方面，企業(yè)未構(gòu)建信息化共享平臺，預(yù)算管理執(zhí)行手段落后，預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)較多，導(dǎo)致事后分析及控制工作量較大，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行反饋滯后，制約預(yù)算管理效能發(fā)揮。

4.預(yù)算考核機(jī)制單一

企業(yè)預(yù)算考核未能對方案進(jìn)行考核，僅注重預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，導(dǎo)致評價(jià)機(jī)制不科學(xué)。企業(yè)在單一的預(yù)算考核機(jī)制下，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門會過高估計(jì)本部門成本費(fèi)用，預(yù)算數(shù)據(jù)報(bào)送不真實(shí)，增加了核算部門工作量，影響預(yù)算編制客觀性和可靠性。部分預(yù)算指標(biāo)權(quán)重占比較小，業(yè)務(wù)部門會輕視占比小的指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差。企業(yè)預(yù)算獎懲制度制定不完善，不能激發(fā)員工工作積極性，預(yù)算管理考核人員容易主觀對業(yè)務(wù)部門展開評價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

5.預(yù)算控制忽略事前控制環(huán)節(jié)

企業(yè)預(yù)算包含對預(yù)算全過程控制，應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行前的審批和規(guī)劃，確保預(yù)算執(zhí)行過程中各項(xiàng)管控指標(biāo)有效達(dá)成，在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果因市場客觀因素或企業(yè)重大經(jīng)營事項(xiàng)變動，應(yīng)靈活調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，并在預(yù)算執(zhí)行后，總結(jié)分析預(yù)算差異產(chǎn)生原因，重新擬定調(diào)整方案。但企業(yè)在具體實(shí)施過程中，更加注重事后控制，往往已經(jīng)出現(xiàn)管理漏洞才進(jìn)行事后彌補(bǔ)，不能將問題規(guī)避到事前，導(dǎo)致企業(yè)各業(yè)務(wù)部門約束程度降低。企業(yè)全面預(yù)算管理僅重視財(cái)務(wù)預(yù)算，缺乏對投資活動及資本運(yùn)作方面控制。

6.全面預(yù)算管理信息化程度低

企業(yè)全面預(yù)算管理未能與企業(yè)信息化平臺對接，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理仍采用傳統(tǒng)Excel預(yù)算編制表格，導(dǎo)致參與預(yù)算管理的各部門、各崗位人員工作量較大，很容易因?yàn)槿藛T失誤導(dǎo)致丟項(xiàng)、落項(xiàng)情況，缺乏高效的信息化系統(tǒng)輔助，信息化程度低，未能發(fā)揮事前管控，一旦發(fā)生超出預(yù)算，目標(biāo)業(yè)務(wù)事項(xiàng)不能生成預(yù)警機(jī)制，同時(shí)，延長了預(yù)算的編制時(shí)間。

三、全面預(yù)算管理存在問題的成因

1.企業(yè)管理層看重短期獲利

企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不能銜接，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理不能按照正確的戰(zhàn)略路線實(shí)施。預(yù)算編制注重短期效益，與長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，在重視成本的同時(shí)，忽視了隱性價(jià)值生成，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳。企業(yè)決策層弱化了對全面預(yù)算管理的重視，缺少科學(xué)的管理方法保障全面預(yù)算管理有效實(shí)施。

2.對全面預(yù)算管理的重視程度不夠

企業(yè)內(nèi)部溝通力度不足，不能激發(fā)員工有效參與，企業(yè)管理層雖然了解預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但在執(zhí)行過程中，不能制定制度提高全員重視，導(dǎo)致企業(yè)員工對預(yù)算管理配合度不高，預(yù)算編制工作往往由財(cái)務(wù)部門牽頭，與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參與，未能發(fā)揮基層員工主體地位，在預(yù)算編制過程中，各部門錯誤地認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門工作，部門間缺乏協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致預(yù)算管理編制與實(shí)際工作不符，影響預(yù)算編制執(zhí)行的有效性。

3.缺乏預(yù)算管理專業(yè)人才

企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，應(yīng)根據(jù)市場行業(yè)、宏觀調(diào)控及內(nèi)部重大決策靈活調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行相契合。企業(yè)為了規(guī)避預(yù)算管理中問題，應(yīng)構(gòu)建專業(yè)的預(yù)算管理人才隊(duì)伍，緊靠財(cái)務(wù)部門發(fā)揮全面預(yù)算管理職能。企業(yè)缺乏對全員全面預(yù)算管理意識的滲透，員工對全面預(yù)算管理相關(guān)知識了解不深入，不能將預(yù)算目標(biāo)與各部門、各崗位業(yè)務(wù)相結(jié)合，預(yù)算管理專業(yè)人才的缺失，影響全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

1.將企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算有機(jī)結(jié)合

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理制度僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，難以助力戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有相互依托、影響作用，因此，預(yù)算管理目標(biāo)制定應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對企業(yè)未來3年-5年發(fā)展專業(yè)評估，并制定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)分解到企業(yè)各部門，保證全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)。

2.健全企業(yè)全面預(yù)算管理組織

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)構(gòu)建完善的組織架構(gòu)，將責(zé)任落實(shí)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)設(shè)置基層預(yù)算管理部門，對預(yù)算管理組織架構(gòu)全面監(jiān)督，落實(shí)好各部門的權(quán)責(zé)，發(fā)揮部門間的制約作用，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)當(dāng)前預(yù)算管理組織體系包括決策機(jī)構(gòu)、日常決策、日常管理、入場預(yù)算等職能部門。企業(yè)在全面預(yù)算管理組織架構(gòu)制定過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際及市場發(fā)展規(guī)律，不斷完善預(yù)算管理體系，避免存在管理疏漏。全面預(yù)算管理改進(jìn)過程中，應(yīng)制定預(yù)算裁定制度，由預(yù)算管理委員會及辦公室負(fù)責(zé)，確保預(yù)算管理過程中出現(xiàn)矛盾做好調(diào)解和仲裁。執(zhí)行裁定程序環(huán)節(jié)，應(yīng)由預(yù)算責(zé)任中心出具預(yù)算裁定報(bào)告，如果問題較為簡單，應(yīng)由預(yù)算管理辦公室裁定結(jié)果，如果問題較為嚴(yán)重，則由預(yù)算管理委員會商議裁定。預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)業(yè)務(wù)內(nèi)容包括定期審核與匯總預(yù)算實(shí)施情況，對大額預(yù)算支出應(yīng)做好專項(xiàng)審批，避免出現(xiàn)預(yù)算偏差，影響全面預(yù)算管理執(zhí)行有效性。

3.完善預(yù)算執(zhí)行管理措施

首先，預(yù)算分解。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮頂層管理人員的重視，企業(yè)決策層應(yīng)加強(qiáng)對全面預(yù)算管理持續(xù)優(yōu)化，才能從根本上推動全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理體系包括生產(chǎn)、采購、成本、銷售、投資、利潤等，具有綜合性特征。企業(yè)應(yīng)將銷售、生產(chǎn)和采購等部門深入溝通，發(fā)揮頂層管理人員的協(xié)調(diào)作用。企業(yè)全面預(yù)算管理模式應(yīng)覆蓋范圍更廣，企業(yè)各級責(zé)任主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)借助管理層的號召力，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門溝通配合，將改進(jìn)后的全面預(yù)算管理制度落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，提高全員參與性。全面預(yù)算管理改進(jìn)應(yīng)按照從上至下原則，企業(yè)管理層及員工應(yīng)貫徹預(yù)算管理制度，各部門、各崗位人員應(yīng)配合全面預(yù)算管理，明確企業(yè)發(fā)展方向，調(diào)動員工參與積極性，將預(yù)算執(zhí)行融于日常工作計(jì)劃，確保預(yù)算管理模式有序開展。其次，預(yù)算監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門職能是對預(yù)算管理制度實(shí)施的監(jiān)督間檢查，確保預(yù)算分解至各部門后有效達(dá)成，不同部門財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)不同，實(shí)施效果也有所不同，因此，企業(yè)在預(yù)算監(jiān)督過程中，應(yīng)掌握業(yè)務(wù)部門經(jīng)濟(jì)往來，按照預(yù)算管理制度要求，應(yīng)及時(shí)向預(yù)算管理部門匯報(bào)執(zhí)行情況，為預(yù)算管理部門調(diào)整預(yù)算目標(biāo)提供決策依據(jù)。最后，改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行程序。企業(yè)應(yīng)提高預(yù)算控制全面性。企業(yè)在編制預(yù)算管理后，各部門應(yīng)按照預(yù)算規(guī)定對預(yù)算執(zhí)行實(shí)行動態(tài)化管控，確保月度、季度、半年度、年度預(yù)算指標(biāo)分析及時(shí)反饋至預(yù)算管理委員會。

4.優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理的考核與激勵機(jī)制

預(yù)算考核應(yīng)遵循可控性原則、總體優(yōu)化原則、風(fēng)險(xiǎn)收益原則。企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算管理委員會成員評價(jià)機(jī)制，將員工工資、獎金福利與預(yù)算指標(biāo)達(dá)成情況相掛鉤，確保企業(yè)整體利益與員工個人利益相關(guān)聯(lián)，促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)有效達(dá)成。同時(shí)，對完成預(yù)算考核的部門幾個人應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵，確保激勵機(jī)制涵蓋長期激勵與短期激勵，將企業(yè)員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營利益相掛鉤，企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相掛鉤。

5.優(yōu)化預(yù)算控制與分析

企業(yè)預(yù)算控制應(yīng)實(shí)行業(yè)務(wù)線與資金線雙向控制。預(yù)算控制過程中，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況繪制指標(biāo)控制曲線圖，列支每個月指標(biāo)變動情況，確保企業(yè)總體指標(biāo)與分項(xiàng)指標(biāo)相對應(yīng)，企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算控制評價(jià)體系，對預(yù)算外支出建立審批機(jī)制，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。預(yù)算管理委員會應(yīng)對預(yù)算差異及執(zhí)行情況全面分析，并在后續(xù)預(yù)算管理中做出靈活調(diào)整，確保年度預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。預(yù)算分析應(yīng)明確責(zé)任主體，突出重點(diǎn)問題，并對預(yù)算差異提出可行性方案。分析過程中應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合方法，確保預(yù)算分析結(jié)果為企業(yè)管理層提供決策依據(jù)。

6.建立全面預(yù)算管理ERP系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)借助ERP系統(tǒng)融合全面預(yù)算管理模塊，確保預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理模塊信息互聯(lián)互通，提高預(yù)算管理效率。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，應(yīng)借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)各部門有效對接，財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)掌握各部門數(shù)據(jù)信息，一旦在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象，系統(tǒng)會自動預(yù)警，確保預(yù)算剛性特質(zhì)。同時(shí)借助ERP軟件精準(zhǔn)分析預(yù)算指標(biāo)制定與實(shí)際執(zhí)行的差異性，促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)管控效果。

五、結(jié)束語

預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施管理的重要工具，可以提高企業(yè)決策精準(zhǔn)性，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用。企業(yè)管理層雖然意識到全面預(yù)算管理的中啊喲性，但在具體實(shí)施過程中仍面臨管理不足，主要是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫離，預(yù)算管理職權(quán)界限不清晰、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算考核機(jī)制不健全、管理手段落后，缺乏信息化管理等，針對問題提出了相應(yīng)解決措施，通過完善預(yù)算戰(zhàn)略管理體系、健全預(yù)算管理組織、完善預(yù)算執(zhí)行管理措施、優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核與激勵機(jī)制、借助ERP系統(tǒng)促進(jìn)預(yù)算管理效率，編制適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理體系，發(fā)揮企業(yè)行業(yè)主導(dǎo)地位。

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