財(cái)務(wù)共享視野下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新研究

摘 要：財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成，直接影響到企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)及發(fā)展。近些年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)顯著增多，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式逐漸暴露出諸多的弊端，如財(cái)務(wù)管理成本較高、財(cái)務(wù)管理效率低下等，不利于集團(tuán)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在這種情況下，越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，通過(guò)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平得到進(jìn)一步提升。因此，集團(tuán)企業(yè)要準(zhǔn)確把握財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵及要求，加快財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型步伐，不斷改善財(cái)務(wù)管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)共享；財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)企業(yè)具有較大的生產(chǎn)規(guī)模和較多的子公司，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式在運(yùn)行中暴露出較多的問(wèn)題，如集團(tuán)難以有效管控各子公司、存在著較高的運(yùn)營(yíng)成本等，阻礙到集團(tuán)企業(yè)的整體進(jìn)步。面對(duì)這種情況，集團(tuán)企業(yè)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，逐漸引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。通過(guò)科學(xué)建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式，不但企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量得到提高，還可對(duì)企業(yè)資源優(yōu)化配置，促使企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。近些年來(lái)，國(guó)家財(cái)政部也在相關(guān)政策文件中鼓勵(lì)集團(tuán)企業(yè)加快建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將自身的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)利用起來(lái)。因此，集團(tuán)企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的必要性，探索建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模呈現(xiàn)出逐步擴(kuò)大的態(tài)勢(shì)，子公司數(shù)量明顯增多，各子公司具有較大的地域跨度。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司需分別設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這樣將會(huì)隨之增多財(cái)務(wù)人員數(shù)量，提高企業(yè)整體人工成本。同時(shí)，集團(tuán)總部也難以高效管控各子公司。此種問(wèn)題的出現(xiàn)，主要由這些因素導(dǎo)致：一方面，集團(tuán)總部與各子公司采用不同的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，總部難以及時(shí)、高效地獲取各子公司的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)。部分子公司可能還會(huì)出現(xiàn)漏報(bào)、瞞報(bào)等情況，無(wú)法保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性。另一方面，集團(tuán)總部往往會(huì)將一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)力賦予各子公司，這樣雖然能夠提升子公司的決策效率，但卻會(huì)對(duì)集團(tuán)總部的決策產(chǎn)生不良影響。此外，集團(tuán)總部在分析子公司經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，只能夠依據(jù)子公司上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行，無(wú)法對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況充分真實(shí)地了解，難以動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)地監(jiān)督與管控子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果子公司制定不科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，將會(huì)影響到集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享的內(nèi)涵及對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的促進(jìn)作用

1.內(nèi)涵

和以往傳統(tǒng)分散的財(cái)務(wù)管理模式相比，財(cái)務(wù)共享模式具有較大的差異。具體來(lái)講，財(cái)務(wù)共享指的是依托現(xiàn)代信息技術(shù)，由財(cái)務(wù)共享中心對(duì)大量繁瑣的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中處理，將低成本、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理服務(wù)提供給集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的成員組織。從本質(zhì)層面來(lái)講，財(cái)務(wù)共享服務(wù)顛覆性改革了財(cái)務(wù)管理模式。在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)要將共享服務(wù)中心設(shè)立于集團(tuán)總部，且重新組織與配備人員。建成財(cái)務(wù)共享中心后，需再造滯后的財(cái)務(wù)管理模式，于同一區(qū)域集中分散的財(cái)務(wù)人員，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的流程在平臺(tái)系統(tǒng)中集中分散的同質(zhì)化業(yè)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，能夠?qū)A(chǔ)核算、結(jié)算業(yè)務(wù)管理方針進(jìn)行統(tǒng)一，全面落實(shí)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，促使企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率與質(zhì)量得到提升。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效監(jiān)督指導(dǎo)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，加快財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)型步伐。

2.作用

數(shù)據(jù)、管理以及組織是影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要因素，而通過(guò)引入財(cái)務(wù)共享模式，則可有效促進(jìn)財(cái)務(wù)管理的順利轉(zhuǎn)型。第一，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。現(xiàn)階段，很多集團(tuán)企業(yè)并未統(tǒng)一數(shù)據(jù)處理標(biāo)準(zhǔn)，部分子公司雖然對(duì)處理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一制定，但在某項(xiàng)數(shù)據(jù)解釋方面又存在著差異。當(dāng)向集團(tuán)總部匯總數(shù)據(jù)后，將會(huì)有大量的數(shù)據(jù)口徑差異形成，顯著增大了數(shù)據(jù)匯總及分析的難度。近些年來(lái)，集團(tuán)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻，只有及時(shí)、高效地獲取數(shù)據(jù)信息，盡快編制數(shù)據(jù)報(bào)告，才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)。如果無(wú)法及時(shí)獲取真實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，將會(huì)影響到企業(yè)的決策，不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)各子公司采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，可以向共享平臺(tái)中及時(shí)高效地傳輸與匯總精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息。每一項(xiàng)數(shù)據(jù)具有統(tǒng)一的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，工作人員可以便捷地上傳與下載，且隨意組合其他的數(shù)據(jù)，這樣財(cái)務(wù)人員收集、整理數(shù)據(jù)的難度將會(huì)顯著降低，進(jìn)而向數(shù)據(jù)深層次加工、分析方面投入更多的精力與時(shí)間，及時(shí)編制出準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報(bào)告，為企業(yè)管理決策提供良好的支持。第二，管理基礎(chǔ)。企業(yè)只有完善構(gòu)建、嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度，才能夠提升財(cái)務(wù)管理水平。集團(tuán)企業(yè)具有較大體量和較多的子公司，財(cái)務(wù)工作的繁雜性較強(qiáng)，隨之增大了財(cái)務(wù)管理難度。為改善財(cái)務(wù)管理效果，需將統(tǒng)一的管理制度與流程建設(shè)起來(lái)，以便有效銜接各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過(guò)程中，需標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)工作流程，依據(jù)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)屬性逐條梳理財(cái)務(wù)工作流程，將不合理、重復(fù)的環(huán)節(jié)剔除掉，再造其他環(huán)節(jié)的流程，且統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣能夠有效促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的整體提升。第三，組織基礎(chǔ)。目前，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作人員數(shù)量較多，大部分財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)開(kāi)展基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)。隨著財(cái)務(wù)共享模式的建立，將會(huì)從會(huì)計(jì)核算崗位上解放大量的財(cái)務(wù)人員。通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)這些財(cái)務(wù)人員，能夠讓其在共享服務(wù)中心深加工財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的價(jià)值。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)隨之改變財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)，由完整全面的組織結(jié)構(gòu)替代以往簡(jiǎn)單分散的組織架構(gòu)。在新的組織架構(gòu)下，由于標(biāo)準(zhǔn)制度已經(jīng)得到統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程得到科學(xué)簡(jiǎn)化，財(cái)務(wù)工作者的精力時(shí)間能夠得到釋放，這樣財(cái)務(wù)工作者可逐漸延伸到業(yè)務(wù)端，向企業(yè)高附加值的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中深度參與，不但企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成本支出得到減少，還可以深度融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)，將一大批全能型財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)出來(lái)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也可將全面的財(cái)務(wù)分析報(bào)告提供給管理層，科學(xué)預(yù)測(cè)市場(chǎng)及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，幫助管理層制定合理的戰(zhàn)略決策。

三、財(cái)務(wù)共享視野下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新路徑

集團(tuán)企業(yè)依托財(cái)務(wù)共享創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，能夠標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，集中管控各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，統(tǒng)一規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，更好地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員不需要在重復(fù)性基礎(chǔ)工作中浪費(fèi)大量的時(shí)間與精力，而是逐漸向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)更大的價(jià)值。

1.建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)體系

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與外部非財(cái)務(wù)信息皆會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。因此，企業(yè)需建設(shè)具備豐富功能的財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)，高效收集與融合財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息。第一，科學(xué)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織體系。為全面發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，企業(yè)可設(shè)計(jì)涵蓋戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)管理體系，向業(yè)務(wù)端、戰(zhàn)略端推送服務(wù)端的財(cái)務(wù)人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定與規(guī)劃發(fā)展，將各項(xiàng)決策部署穩(wěn)步落實(shí)下去。同時(shí)，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要制定企業(yè)財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)總部與子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行處理。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)融合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員需向業(yè)務(wù)的全過(guò)程管理中主動(dòng)介入，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用。共享財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)集中處理各業(yè)務(wù)單元分散的共性財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，通過(guò)優(yōu)化流程與統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率，讓財(cái)務(wù)人員在戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)管理等方面投入更多的精力，促使財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)得到順利實(shí)現(xiàn)。第二，明確財(cái)務(wù)共享中心職責(zé)。為保證財(cái)務(wù)共享中心的穩(wěn)定有序運(yùn)行，需科學(xué)劃分內(nèi)部崗位的具體職責(zé)。通常情況下，財(cái)務(wù)共享中心由專業(yè)財(cái)務(wù)部與共享財(cái)務(wù)部組成。專職財(cái)務(wù)部人員負(fù)責(zé)加強(qiáng)銀企、稅企合作，合理策劃稅收方案，深入研究財(cái)務(wù)政策、工具方法等。共享財(cái)務(wù)部人員負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)日常財(cái)務(wù)核算及內(nèi)部流程，有序推進(jìn)預(yù)算管理、合規(guī)管理等各項(xiàng)工作，且將標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供給相關(guān)使用者。第三，構(gòu)建質(zhì)量稽核體系。為提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，需規(guī)范設(shè)定各個(gè)操作標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)化流程中融入風(fēng)險(xiǎn)管理，綜合采用績(jī)效考核、質(zhì)量稽核等一系列方式，對(duì)共享業(yè)務(wù)處理時(shí)效、差錯(cuò)率等嚴(yán)格控制，促使財(cái)務(wù)共享服務(wù)品質(zhì)得到保證。在質(zhì)量稽核體系建設(shè)中，一方面要制定完善的管理制度與政策文件，另一方面要配備質(zhì)量管理員，組織開(kāi)展日常抽檢、復(fù)核檢測(cè)等工作，促使專業(yè)化稽核模式得到形成。

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程

現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理流程存在著繁瑣復(fù)雜、業(yè)財(cái)融合不緊密等問(wèn)題，不利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的順利推行。因此，集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)業(yè)財(cái)融合理念，對(duì)全價(jià)值鏈、全業(yè)務(wù)共享流程進(jìn)行重新構(gòu)造，依托現(xiàn)代信息技術(shù)融合與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的各項(xiàng)流程。在具體實(shí)踐中，要全面調(diào)研各子公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，梳理、診斷現(xiàn)有流程，再造及完善存在漏洞的業(yè)務(wù)流程，促使制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化得到實(shí)現(xiàn)，逐步完善共享單位的流程控制體系。要優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心與子公司的業(yè)務(wù)界面，對(duì)各自的角色定位進(jìn)行明確，有效銜接相關(guān)業(yè)務(wù)，避免因角色不明、銜接不暢而影響到工作效率和質(zhì)量。同時(shí)，要充分運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理平臺(tái)建設(shè)起來(lái)，高度集成企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以便跨區(qū)域、跨組織處理子公司的費(fèi)用報(bào)銷、采購(gòu)核算、資金支付等相關(guān)業(yè)務(wù)。深度結(jié)合財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)等，于線上高效處理賬戶校驗(yàn)、流程審批、預(yù)算控制等各流程環(huán)節(jié)，促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與資金風(fēng)險(xiǎn)得到規(guī)避。此外，要依托人工智能、影像識(shí)別等先進(jìn)技術(shù)，利用結(jié)構(gòu)化的存儲(chǔ)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化非結(jié)構(gòu)化的合同、發(fā)票等文件資料，降低資料查詢、數(shù)據(jù)檢索、統(tǒng)計(jì)分析等工作的開(kāi)展難度，促使財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的處理效率得到最大限度的提升。

3.重構(gòu)財(cái)務(wù)職能及財(cái)務(wù)組織

原有的財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)職能不符合財(cái)務(wù)共享要求，因此，集團(tuán)企業(yè)要積極開(kāi)展財(cái)務(wù)職能重塑及財(cái)務(wù)組織重構(gòu)工作。第一，重塑財(cái)務(wù)職能。集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合財(cái)務(wù)共享的要求，重新調(diào)整原有的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能，以價(jià)值創(chuàng)造為目的重塑管理職能。通常情況下，可從管理財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)角度劃分財(cái)務(wù)職能，將管理財(cái)務(wù)職能作為強(qiáng)化的重點(diǎn)。其中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、稅務(wù)籌劃等屬于管理財(cái)務(wù)職能，共享財(cái)務(wù)職能是編制財(cái)務(wù)報(bào)表、實(shí)施會(huì)計(jì)核算與資金結(jié)算，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)管理資產(chǎn)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)等。由于財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜、系統(tǒng)的工作，因此，集團(tuán)企業(yè)要分階段開(kāi)展。例如，第一階段對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行控制，向財(cái)務(wù)共享平臺(tái)及時(shí)上傳，以便最大限度地優(yōu)化會(huì)計(jì)核算職能。第二階段是加強(qiáng)監(jiān)管與控制，財(cái)務(wù)人員依托數(shù)據(jù)信息高效監(jiān)督與管理業(yè)務(wù)部門，且將具備參考價(jià)值的數(shù)據(jù)信息提供給業(yè)務(wù)部門，促使財(cái)務(wù)服務(wù)的專業(yè)化水平得到提升。第二，調(diào)整財(cái)務(wù)架構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，需同步調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，一般在總部設(shè)置財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各子公司只需對(duì)財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行設(shè)立即可。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)對(duì)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、管理制度等進(jìn)行建設(shè)，培訓(xùn)新入職與轉(zhuǎn)崗財(cái)務(wù)人員，開(kāi)展共享中心運(yùn)營(yíng)工作。子公司財(cái)務(wù)管理部主要對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能及部分管理財(cái)務(wù)職能進(jìn)行行使，朝著管理會(huì)計(jì)的方向逐步轉(zhuǎn)型。

4.防范控制執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式推行過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生一些新的風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)組織更新風(fēng)險(xiǎn)等。面對(duì)這種情況，集團(tuán)企業(yè)要對(duì)內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行完善，高效控制和防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。第一，組織架構(gòu)更新風(fēng)險(xiǎn)。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立，子公司在財(cái)務(wù)方面的權(quán)限將會(huì)受到影響，導(dǎo)致部分子公司管理者產(chǎn)生抗拒心理。同時(shí)，在組織架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，子公司財(cái)務(wù)人員的工作崗位、工作方式也會(huì)發(fā)生變化，一些財(cái)務(wù)人員不能夠充分配合各項(xiàng)工作的實(shí)施。面對(duì)這種情況，集團(tuán)企業(yè)要綜合利用內(nèi)部各類宣傳載體，向各子公司廣泛宣傳財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)各子公司給予足夠的配合與支持。同時(shí)，與子公司財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)溝通，鼓勵(lì)其主動(dòng)朝管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)型。第二，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段，一些企業(yè)在更新財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程時(shí)，盲目照搬其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，向財(cái)務(wù)流程中整合大部分的業(yè)務(wù)處理步驟，導(dǎo)致財(cái)務(wù)流程效率受到不利影響。部分企業(yè)設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)流程優(yōu)化方案不符合企業(yè)具體的業(yè)務(wù)處理情況，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員的辦公效率得不到提升。為有效防范這一風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)在優(yōu)化和更新財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程之前，要認(rèn)真征集基層財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的建議，避免盲目隨意進(jìn)行。基層財(cái)會(huì)人員在長(zhǎng)期工作中，能夠充分了解當(dāng)前財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行中暴露的問(wèn)題，進(jìn)而提出有價(jià)值的建議，增強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程更新方案的科學(xué)性。同時(shí)，讓基層員工深入?yún)⑴c到流程優(yōu)化當(dāng)中，也可消除員工的抗拒心理，以便順利落實(shí)經(jīng)過(guò)優(yōu)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。

5.提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)能力

隨著財(cái)務(wù)共享模式的推行，對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)能力提出了更高的要求。財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)開(kāi)展復(fù)雜多樣的管理工作，從業(yè)人員既要掌握豐富的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，又要具備軟件使用、系統(tǒng)維護(hù)、數(shù)據(jù)整合等能力。針對(duì)當(dāng)前復(fù)合型人才缺乏問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)需從外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)方面著手，不斷提升財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的能力水平。第一，外部招聘。集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式時(shí)，需依據(jù)部門、崗位設(shè)置情況以及各崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)編制人才招聘計(jì)劃，綜合運(yùn)用社會(huì)招聘、校園招聘等方式，引進(jìn)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。第二，內(nèi)部培養(yǎng)。集團(tuán)企業(yè)要引導(dǎo)各子公司積極推薦優(yōu)秀人才，經(jīng)過(guò)綜合考核后，讓符合要求的人才進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心。同時(shí)，定期培訓(xùn)共享中心的人員，及時(shí)更新人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與思想觀念。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，相較于傳統(tǒng)分散型財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)眾多，如降低成本、提升效率等，可以推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。因此，集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)財(cái)務(wù)共享要求，深入創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，加快財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型步伐，切實(shí)提升財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造力。

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作者簡(jiǎn)介：趙靜（1979.01- ），女，漢族，籍貫：河南省孟州市，碩士研究生，西安思源學(xué)院，講師，研究方向：財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析