關(guān)于國有企業(yè)整合重組后加強制度融合的思考

[ 摘要 ]加快國資國企改革，增強國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力是黨中央做出的重大決策部署，尤其是進入新時代后，高質(zhì)量發(fā)展成為主題主線，“十四五”規(guī)劃也提出，發(fā)揮好國資國企在經(jīng)濟社會發(fā)展中壓艙石、推進器、頂梁柱作用，不斷滿足人民對美好生活的向往。在此背景下，優(yōu)化資源配置，進行戰(zhàn)略性、專業(yè)化的重組整合成為做強做大做優(yōu)國有企業(yè)的有效手段。但在實踐中，國有企業(yè)重組整合后，在資產(chǎn)、人員、制度、管理、文化等方面的融合都面臨一定的困境，本文嘗試從問題和實踐相結(jié)合的角度，對國企重組整合中加強制度融合提出一些思考和對策。

[ 關(guān)鍵詞 ]國有企業(yè);重組整合;制度融合;

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.06.066

1? ? 國企改革重組的目標(biāo)、措施和實踐

1.1? 國企改革重組的背景和目標(biāo)

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，長期以來，國資國企對推動經(jīng)濟社會發(fā)展、提升我國綜合國力、促進科技進步、鞏固國防、改善民生等方面都作出了不可磨滅的重要貢獻，成為保障國家戰(zhàn)略、提升人民生活品質(zhì)的重要載體和力量;但同時國企也存在大而不強、效率不高、資產(chǎn)收益低、行政色彩較濃厚等問題。

特別是進入新時代，全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的形勢任務(wù)迫切要求國有企業(yè)做大做優(yōu)做強，提高經(jīng)濟整體效率和國際競爭力，服務(wù)好國家戰(zhàn)略目標(biāo)。而在市場化機制下的并購重組和專業(yè)化整合等改革措施，能夠盤活資產(chǎn)存量，激活內(nèi)生動力，優(yōu)化經(jīng)濟布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，化解重大債務(wù)股權(quán)風(fēng)險等，成為國企求變發(fā)展、推動改革進程的有效路徑。黨的十八大以來，國企重組實踐也取得了良好成效，比如神華與國電合并重組為國家能源集團，實現(xiàn)了上下游一體化運營;寶鋼和武鋼合并重組的寶武鋼，實現(xiàn)了行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，提高了產(chǎn)業(yè)集中度;南北車合并重組的中國中車，避免了內(nèi)部同質(zhì)化競爭，提高了質(zhì)量效益，等等。這些整合重組不僅解決了突出的矛盾和問題，同時積累了較為豐富的改革經(jīng)驗，為后續(xù)國有企業(yè)重組整合提供了操作樣板和有益的借鑒[1]。

1.2? 國企改革重組的山西實踐和案例

山西作為傳統(tǒng)資源大省，各類能源資源十分豐富，像煤炭、鋁土礦、煤層氣等非常規(guī)天然氣、地?zé)崮艿葍α慷寂旁谌珖傲小Ｓ捎跉v史原因和現(xiàn)實因素，煤炭資源的開發(fā)利用占據(jù)全省能源生產(chǎn)消費的比重較大，可以說經(jīng)濟發(fā)展與煤炭關(guān)聯(lián)度強、依賴度高，“一煤獨大”和“一股獨大”的問題十分突出，是典型的資源型產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟體系。習(xí)近平總書記五年三次考察視察山西時，都要求山西在“減優(yōu)綠”上作文章，作出了“在轉(zhuǎn)型發(fā)展上率先蹚出一條新路來”的重要指示。山西省委省政府牢記領(lǐng)袖囑托，秉承時代使命，以強烈的責(zé)任擔(dān)當(dāng)帶領(lǐng)全省上下深入推進資源型地區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展，從改革頂層設(shè)計上以國資國企改革作為重要抓手，有效利用政策窗口期，抓住良好機遇，采取更名重組、整合新設(shè)、聯(lián)合重組等方式[2]，集中實施了15個領(lǐng)域的改革重組，構(gòu)建了“四梁八柱”經(jīng)濟體系和產(chǎn)業(yè)布局，催生出能源產(chǎn)業(yè)“雙航母”和一批新興產(chǎn)業(yè)旗艦企業(yè)，為推動全省高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了強大支撐。

特別是依托全省燃氣產(chǎn)業(yè)歷史基礎(chǔ)較為良好的有利條件，將燃氣產(chǎn)業(yè)定性為助推全省轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)之一，并作為國資國企改革重組的一個重要試點，先后兩次對全省國有燃氣企業(yè)進行了大范圍、大深度的重組整合，推動全省燃氣行業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈一體化、價值鏈多元化的重組合作，引領(lǐng)驅(qū)動產(chǎn)業(yè)向做大做強、做精做優(yōu)的方向變革，為進一步提升燃氣產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟效益、市場占有率、核心競爭力奠定了良好基礎(chǔ)。

山西省國新能源發(fā)展集團有限公司、山西燃氣集團有限公司、山西國際能源集團氣化投資管理有限公司進行戰(zhàn)略重組，成立了省屬規(guī)模最大的綜合性燃氣企業(yè)——華新燃氣集團，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。重組后的集團擁有多維度優(yōu)勢，上游整合多氣源供應(yīng)，并且建有全國最大的煤層氣抽采井群，煤成氣資源利用度高、抽采能力強;中游省內(nèi)管網(wǎng)里程長、儲氣調(diào)峰能力優(yōu)，“三縱十一橫”的管網(wǎng)格局縱穿南北，橫貫東西，覆蓋主要地市;下游城市燃氣初具規(guī)模，市場份額大，技術(shù)配套完善，解決了大部分城鎮(zhèn)的氣源供應(yīng)。重組整合后，華新燃氣集團按照“產(chǎn)足氣、織密網(wǎng)、用好氣”的要求，承接了引領(lǐng)全省燃氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展、服務(wù)全省轉(zhuǎn)型綜改大局、提升全省人民生活品質(zhì)”三大使命和奮斗目標(biāo)，未來將會有更大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。

2? ? 國企整合重組實踐中存在的問題和原因分析

2.1? 行政主導(dǎo)較多、市場化不足

市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)權(quán)歸屬界定、配置和流轉(zhuǎn)是企業(yè)兼并與重組的首要問題，國有企業(yè)雖然國資占主導(dǎo)，但其背后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，實現(xiàn)重組前后企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度銜接難度較大[3]。一般在國企整合中以無償劃撥的形式較多，這種方式雖然便于操作，但喪失了產(chǎn)權(quán)制度對于企業(yè)重大決策和經(jīng)營管理的影響力，導(dǎo)致股份的多少不能體現(xiàn)在職能的發(fā)揮上，與市場成為資源配置的決定性因素概念相背離，特別是如果股權(quán)中有多家不同隸屬的國有資本及非國有資本，或者是民營資本要與國有資本進行兼并重組，其對于重組意愿、對資產(chǎn)的認(rèn)定、管理、處置的方式都有著不同訴求，行政干預(yù)占據(jù)主導(dǎo)的機制容易導(dǎo)致“拉郎配”、忽視中小股東利益，使企業(yè)主動參與的意愿受挫，也打擊了被重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和干部職工的積極性。

2.2? 管理制度銜接融合不暢

企業(yè)管理是一個動態(tài)變化的過程，由于各企業(yè)都需要結(jié)合自身實際情況去設(shè)計對應(yīng)的管理制度，因此，制度形成后具有相對穩(wěn)定性，很多國企的管理層也習(xí)慣于已經(jīng)成熟的管理模式。重組整合后，無論是生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部控制、人力資源管理、財務(wù)、風(fēng)險管控還是員工關(guān)愛等方面，不同企業(yè)都存在著較大的差異，但新的管理層往往以主導(dǎo)整合企業(yè)的規(guī)定或制度為基礎(chǔ)，并不傾向于吸收原有被整合企業(yè)的管理思路和方法，即使對于其先進的制度也有一定的排斥性，在績效考評、薪酬待遇等制度方面，或多或少會更注重照顧主導(dǎo)整合企業(yè)員工的感受。尤其以行政化手段強制推行部分管理制度，在企業(yè)歷史上形成的管理制度和習(xí)慣無法得到有效保留和過渡，影響到了整個隊伍的創(chuàng)新和適應(yīng)能力的提升，造成重組中管理制度融合性不高、市場化處理深度不到位等問題。

2.3? 新的企業(yè)文化融合構(gòu)建期較長

企業(yè)文化是在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展過程中隨著經(jīng)營管理的實踐和人員行為習(xí)慣的積累，不斷產(chǎn)生、選擇、沉淀、固化的一種意識形態(tài)和價值取向，它是帶有各自企業(yè)濃厚特色的思想意識、工作作風(fēng)、精神狀態(tài)、道德標(biāo)準(zhǔn)等因素的總和。可以說，企業(yè)文化根植于企業(yè)的最深層次，雖然無形，但卻是管理的最高境界，潛移默化地影響著企業(yè)里的每一個人，眾多長期經(jīng)營的國有企業(yè)基本沒有完全相同的文化。國企重組整合之后，雖然從形式上聚合到了一起，但往往每個企業(yè)各自原有的文化慣性依然會延續(xù)，需要較長時間的磨合和主動的介入，才能將文化融合凝聚到一起，逐步演化為全體干部職工所認(rèn)同的理念和準(zhǔn)則。由于國有企業(yè)重組整合往往有相對的主導(dǎo)企業(yè)和被整合方，企業(yè)文化上自然容易產(chǎn)生相對強勢的一方和較為弱勢的一方，如果不能統(tǒng)籌兼顧、優(yōu)勢互補、繼承創(chuàng)新，就容易導(dǎo)致管理差異大、文化重塑慢、歸屬認(rèn)同低等不利情況，制約局限重組企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

2.4? 人才積極性容易受到打擊

雖然因為重組整合，新企業(yè)人力資源相對比較豐富，但高素質(zhì)的管理、技術(shù)、科研、技能人才結(jié)構(gòu)性短缺和不均衡的問題還比較明顯，過剩和短缺同時存在，與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的形式和需求不相適應(yīng)。很多國企的領(lǐng)導(dǎo)班子核心成員都是由管理權(quán)限的黨委組織部門和地方政府任命，在管理風(fēng)格上依然習(xí)慣采用行政管理的層級制，扁平化程度較低，加上定崗、定編導(dǎo)致的管理職數(shù)減少，被整合企業(yè)的很多干部需要調(diào)整、降級、限權(quán)或是分流，干部職工短時間難以接受這樣的變化，容易產(chǎn)生抵觸心理，造成相關(guān)管理制度融合的重大分歧。

2.5? 風(fēng)險與內(nèi)控機制容易失靈

國企在資產(chǎn)重組過程中的市場化程度較低，專業(yè)的會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機構(gòu)介入程度不深，作用發(fā)揮不力，很多重組工作資產(chǎn)劃定的問題較為突出，資產(chǎn)份額的核定也有相應(yīng)的誤差，因此在重組流程中，如果風(fēng)險防范和內(nèi)控審計等制度設(shè)計不嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行不到位，就容易出現(xiàn)內(nèi)部利益相關(guān)人員利用職務(wù)之便開展尋租、貪污腐敗等行為，侵吞國有資產(chǎn)進行牟利，為企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的損失。

3? ? 國有企業(yè)重組整合中制度融合的對策建議

對于肩負國民經(jīng)濟社會發(fā)展重要支撐作用的國企來說，重組整合的成功與否以及之后的經(jīng)營趨勢，對于地區(qū)和行業(yè)的穩(wěn)定運行至關(guān)重要，要以效益為核心，以防范風(fēng)險為底線，在重組后的制度建設(shè)和融合方面采取更多有效措施，提升重組質(zhì)量和成效。

3.1? 深入推進市場化改革、結(jié)合企業(yè)實際采取重組方式

國有企業(yè)重組整合的目的是進一步優(yōu)化資源，提高效率、增強市場競爭力，實現(xiàn)“1+1>2”的業(yè)務(wù)協(xié)同和優(yōu)勢互補，確保高質(zhì)量發(fā)展?？傮w上仍然要堅持市場機制為基礎(chǔ)，處理好政府與市場的關(guān)系，審慎決策，避免行政意愿的“拉郎配”。重組準(zhǔn)備階段就要對即將進行重組國企的內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展?fàn)顟B(tài)進行全面的調(diào)查和分析，對資產(chǎn)重組的重要性和價值性進行深入考量，分析本區(qū)域、行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來趨勢，對重組主體的制度特征、形成原因、優(yōu)劣勢價值等有一個科學(xué)的評判。同時，對企業(yè)的發(fā)展方式和困境進行細致的研究，在此基礎(chǔ)上，再去選定合理的整合方式，并根據(jù)市場化的運行規(guī)律來開展重組工作的指導(dǎo)監(jiān)督。

3.2? 優(yōu)化頂層設(shè)計，注重公平均衡

企業(yè)的重組對于國企來說，實質(zhì)是資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)管理制度由單一管理機制向集團型的管理方式轉(zhuǎn)型，所以制度的頂層設(shè)計十分重要。要堅持市場化導(dǎo)向的思維，秉承效率和公平相適應(yīng)的原則，重組整合的方式要經(jīng)過政府、企業(yè)負責(zé)人平等協(xié)商確定，對于分屬不同主體的資產(chǎn)進行全面的評估和界定，明細歸屬，在依托所有權(quán)之上不斷健全擔(dān)保、抵押、流轉(zhuǎn)、交易制度，從而讓新舊的資產(chǎn)歸屬能夠明晰合理，平衡好各出資人的核心利益關(guān)系。在重組整合后，要強調(diào)均衡、平均、公平為主導(dǎo)，不應(yīng)當(dāng)直接以主導(dǎo)重組的企業(yè)管理風(fēng)格確定管理制度，用行政手段強制推行，而要尊重考慮被整合重組主體的傳統(tǒng)、能力、優(yōu)勢、權(quán)利，設(shè)置好融合過渡期，使所有干部員工都能有主體意識，共同為新組建的企業(yè)貢獻合力。

4? ? 健全完善管控體系，釋放機制活力

企業(yè)管理思維的科學(xué)性、創(chuàng)新性決定著制度的有效性和合理性，可以組織管理層開展學(xué)習(xí)交流和研討活動，強化管理思路的改進和創(chuàng)新，加強管理模式的融合。要按照“一體化、規(guī)范化、專業(yè)化、集約化、市場化”的運營思路，從組織架構(gòu)、管控體系、制度流程等方面，積極參照業(yè)內(nèi)先進企業(yè)管理體系，抽調(diào)精干力量組建運營管控、規(guī)劃經(jīng)營、安全環(huán)保等關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，詳細制定崗位責(zé)任，理順細化業(yè)務(wù)流程，建立精干高效型總部機關(guān)。結(jié)合產(chǎn)業(yè)分布情況和生產(chǎn)經(jīng)營實際，全面接軌制度要求，著力構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行有效的管理制度體系，形成日常管理相互協(xié)調(diào)、縱向流程精細配套、運行過程前后銜接的有效機制，為企業(yè)規(guī)范、有序、健康運行奠定堅實基礎(chǔ)。

5? ? 盤活人力資源，增強內(nèi)生動力

創(chuàng)新人才選任模式，管理人員可以由重組之后通過公開選拔等方式擴充，做到廣開言路、廣納新人。注重管理技術(shù)技能人才的培養(yǎng)和引進，按照科學(xué)合理、精簡高效、面向高端、確保關(guān)鍵的原則，對總部機關(guān)管理、專業(yè)技術(shù)崗位體系和晉升通道進行有機融合。根據(jù)部門職能職責(zé)、員工素質(zhì)能力等情況靈活搭建崗位體系，淡化行政職級，逐步由職級管理、身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。搭建考核分配體系，堅持“以崗位定薪、以能力定薪、以績效定薪”的理念，健全完善“崗位工資+績效工資”為核心的薪酬體系，通過科學(xué)設(shè)置崗位薪級，有效激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

6? ? 加強內(nèi)部改革，深化風(fēng)險管理

要與時俱進，在重組整合后要吸收現(xiàn)代企業(yè)制度先進的管理思路和方法，提升整個隊伍的適應(yīng)能力和抗風(fēng)險能力。針對重組后企業(yè)下屬部分單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清、機構(gòu)層級復(fù)雜、遺留問題較多的實際情況，在充分調(diào)研摸底基礎(chǔ)上，按照“一企一案”工作思路，進一步加大內(nèi)部整合力度，積極有序推進“壓縮管理層級”“處僵治困”工作，有效堵住“出血點”。同時，重組整合要堅守國有資產(chǎn)保值安全的底線，在重組過程中必須加強資產(chǎn)的清查核實，修訂相關(guān)的內(nèi)控會計制度，確保資產(chǎn)不流失和貶值。

參考文獻

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[3]鄭磊.我國城市燃氣行業(yè)民營化改革問題研究[D].天津：天津財經(jīng)大學(xué)，2019.

[ 作者簡介 ]原子立，男，山西臨汾人，華新燃氣集團有限公司，本科，法學(xué)學(xué)士，研究方向：國企經(jīng)濟。