跨國車企與中國產(chǎn)業(yè)鏈 的“三段關(guān)系”

江睿杰

上汽大眾是中國最成功的合資汽車公司。它的歷史最悠久、保有量最大，幾乎每一年都是中國年銷量冠軍的爭奪者。但在1987年，它曾一度面臨關(guān)閉的危險。這并不是因為它生產(chǎn)的傳奇車型桑塔納不受歡迎，而是因為幾乎所有零部件都要從海外進(jìn)口，除了輪胎、收音機(jī)、喇叭、天線和車標(biāo)。

一輛汽車有上萬個零部件。把這些零部件組裝成一輛汽車只是產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，其背后的龐大供應(yīng)鏈體系，才是評判一個市場汽車產(chǎn)業(yè)是否成熟的關(guān)鍵。

2001年，中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）后開放了自己的汽車市場，全球幾乎所有重要的汽車品牌都在這里投資建廠，與它們一起來的，還有主流的零部件巨頭。

1993年，第10萬輛桑塔納下線，當(dāng)年上海大眾也終于完成了桑塔納零部件國產(chǎn)化率80%的預(yù)期目標(biāo)。

外資車企在華大事記

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)公開資料整理

人們經(jīng)常把2009年視作中國汽車業(yè)的里程碑，這一年起，中國每年都是全球最大的新車銷售市場。但背后的另一條故事線是，中國的汽車產(chǎn)業(yè)鏈也一步步走向成熟，并融入全球。2020年中國汽車零部件出口創(chuàng)匯565億美元，是進(jìn)口額的1.74倍。

這是一個跨國公司和本土產(chǎn)業(yè)持續(xù)互動的過程。起初，外資車企來到這里，為了贏得市場，努力培育本土的供應(yīng)鏈;之后，隨著電動化等新技術(shù)趨勢，優(yōu)秀的本土供應(yīng)商開始進(jìn)入跨國巨頭的全球供應(yīng)鏈;當(dāng)下，中國成為汽車業(yè)新技術(shù)最火熱的創(chuàng)業(yè)地，跨國公司開始重新審視并調(diào)整它與中國產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系。

零部件國產(chǎn)化背后的“師徒關(guān)系”

如今，大眾汽車在華的產(chǎn)能是1987年的4000多倍，絕大多數(shù)的零部件，都能在本土找到供應(yīng)商。桑塔納在1980年代遭遇的困擾已十分遙遠(yuǎn)，但當(dāng)時中外雙方應(yīng)對國產(chǎn)化挑戰(zhàn)的方法，至今也在影響中國汽車業(yè)。

1980年代中國還沒有私家車的概念，但那時大眾汽車董事長哈恩將中國視為“前途最大的市場”。同時，中國的最高決策層也決定把汽車培養(yǎng)成新的支柱產(chǎn)業(yè)?！爱a(chǎn)業(yè)”的意思，就是除了要造車賣車，還要帶動上游的供應(yīng)鏈一起成熟。同時，當(dāng)時的中國也無法承受一個“半成品”的汽車業(yè)。如果只是將海外進(jìn)口的零部件組裝成汽車，不僅限制了產(chǎn)量，更會消耗大量當(dāng)時十分珍貴的外匯。

這也是為什么，上海大眾的零部件國產(chǎn)化問題會上升為一個危及合作關(guān)系的事件。

如今可能無法想象，但當(dāng)時，桑塔納這樣一輛汽車的零部件供應(yīng)問題，是上海這座中國經(jīng)濟(jì)中心城市的頭號工業(yè)任務(wù)。時任上海市市長朱镕基親自牽頭組建了一個辦公室來解決這個問題。大眾集團(tuán)也把這個問題提到集團(tuán)層面來解決。它把自己在全球各地工廠的設(shè)備轉(zhuǎn)到上海，還協(xié)調(diào)自己的供應(yīng)商為上海大眾免費提供一批設(shè)備。在中方無力負(fù)擔(dān)過多外籍員工成本的情況下，大眾引入了德國退休的工程師，手把手地幫助本土供應(yīng)商完成技術(shù)改造。這一方法以后被國內(nèi)的汽車產(chǎn)業(yè)反復(fù)使 用—改革開放后工業(yè)領(lǐng)域諸多重要項目背后都有“德國退休工程師協(xié)會”的參與。

到1991年，上海大眾初步實現(xiàn)了5個最主要的總成部件（發(fā)動機(jī)、車身、變速箱、前橋、后橋）的國產(chǎn)化，到了1993年，桑塔納的國產(chǎn)化率終于達(dá)到80%的預(yù)期目標(biāo)。

如果說20世紀(jì)末的桑塔納國產(chǎn)化還是一個需要高層推動的政治任務(wù)，那么進(jìn)入21世紀(jì)之后，隨著中國汽車市場的快速增長，外資公司本身就有足夠的動力來培養(yǎng)本土供應(yīng)鏈。

一張成熟的本地供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，意味著更低的成本、更大的生產(chǎn)規(guī)模和更快的反應(yīng)速度。事實也證明，在培養(yǎng)供應(yīng)鏈上花精力能獲得市場的更多回報。

寶馬是這方面的典型案例。2003年，寶馬在中國的合資車企華晨寶馬在沈陽成立。它的產(chǎn)量從首年的1萬多輛增長到2021年的超70萬輛，寶馬也穩(wěn)居中國豪華車市場的領(lǐng)先定位。

高價的豪華車往往擁有更嚴(yán)格的零部件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，它們的零部件國產(chǎn)化率更低一些。華晨寶馬采取了堅定的本地化戰(zhàn)略，2021年寶馬的本土采購額是714億元，其本土供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到436家。

這不是一個花錢就可以完成的過程。要提升本地供應(yīng)商的能力，很多時候只能用笨辦法。以華晨寶馬的發(fā)動機(jī)曲軸供應(yīng)商新晨動力為例，合作初期寶馬方面為其員工提供一對一培訓(xùn)，在經(jīng)過6個月培訓(xùn)并確認(rèn)這些員工能完全獨立生產(chǎn)操作后，支持人員才會撤退。這和30年前大眾的舉措一樣，只不過幫助的主體從退休工程師換成了在職人員。經(jīng)過這輪技術(shù)支援，新晨動力在沈陽的生產(chǎn)線效率提升了11%。

華晨寶馬位于沈陽最新的里達(dá)工廠，這里可以實現(xiàn)最高100%的電動車生產(chǎn)能力。

首鋼集團(tuán)是華晨寶馬最大的鋼材供應(yīng)商，2010年雙方就敲定了合作，但2014年才正式供貨，原因就是首鋼必須要經(jīng)歷華晨寶馬從生產(chǎn)線、生產(chǎn)用料到最終產(chǎn)品的嚴(yán)格審核。4年的審核時間是一般零部件的兩倍，有的供應(yīng)商面對這樣的要求可能會放棄合作，因為前期投入成本過多。但一旦經(jīng)過考驗，首鋼就能長期擁有優(yōu)質(zhì)客戶，并且擁有一個有含金量的實力認(rèn)證。而對于寶馬來說，這么做就能獲得一個穩(wěn)定、長期的合作伙伴，這是供應(yīng)鏈體系中各方最看重的關(guān)鍵詞。

人們經(jīng)常評價改革開放后汽車業(yè)的戰(zhàn)略是“市場換技術(shù)”，而從結(jié)果看，這是一個“市場孕育產(chǎn)業(yè)”的過程。有的批評認(rèn)為，這個過程中外資始終占據(jù)主導(dǎo)地位，本土供應(yīng)鏈無法取得領(lǐng)先，但實際上，這是一個產(chǎn)業(yè)的共同進(jìn)步。當(dāng)汽車業(yè)的技術(shù)變革到來時，人們才會發(fā)現(xiàn)，“做學(xué)生”時打下的基礎(chǔ)有多重要。

把中國供應(yīng)商引入全球供應(yīng)鏈

很長一段時間中，國內(nèi)零部件供應(yīng)商主要還是“在中國、為中國”，服務(wù)在華的汽車工廠，很難擠進(jìn)跨國汽車巨頭的全球供應(yīng)鏈，很少有公司能像福耀玻璃一樣在海外建廠，供應(yīng)當(dāng)?shù)氐钠嚬S。

很多時候這是因為慣性。汽車業(yè)的供應(yīng)鏈相對保守，尤其是發(fā)動機(jī)、變速箱這樣的核心零部件，核心供應(yīng)商穩(wěn)定在個位數(shù)，它們積累了數(shù)十年的技術(shù)優(yōu)勢難以撼動。只要汽車業(yè)保持穩(wěn)定，汽車品牌就不會冒風(fēng)險用一家新公司來替換長期的合作伙伴。

但最近10年恰好是汽車業(yè)最不穩(wěn)定，或者說變革最激烈的時刻。特斯拉的崛起，以及大眾的“排放門”事件，把汽車業(yè)從燃油車時代推向電動車時代。而隨著人工智能、芯片和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，汽車逐漸成為一個智能終端。

這意味著汽車產(chǎn)業(yè)鏈的重大變化—發(fā)動機(jī)、變速器等核心零部件的重要性下降，而一些新生的零部件需求亟待滿足。

這場變革之所以劇烈，是因為汽車公司沒法只依靠老牌的合作伙伴解決問題，它們必須要尋找新的供應(yīng)伙伴。中國的汽車產(chǎn)業(yè)由此找到了新機(jī)會。

最典型的案例是寧德時代。2022年，它是市值萬億元的全球最大汽車電池供應(yīng)商，公司歷史不過17年。它有鋰電池的技術(shù)積累，但主要集中在消費電子領(lǐng)域;它希望進(jìn)入汽車業(yè)，但缺乏資歷和門道。當(dāng)時松下、LG、三星等巨頭的產(chǎn)能規(guī)模都遠(yuǎn)超寧德時代。

但華晨寶馬準(zhǔn)備在中國開發(fā)首款電動車“之諾1E”時，選擇了寧德時代作為其電池電芯的供應(yīng)商。相比與客戶眾多的電池大廠合作，寶馬更希望扶持一個年輕但有潛力的小公司，最重要的是，這家公司會全力投入與寶馬的合作，快速成長。

2012年，全球只賣出了12萬輛電動車，不如現(xiàn)在一周的銷量。但寶馬早早認(rèn)為電動車是未來，它組建了強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊，開發(fā)出了i8和i3等經(jīng)典的新能源車，這個團(tuán)隊一度成為全球電動車研發(fā)的“黃埔軍?！?，日后諸多電動車公司的研發(fā)骨干都來自這個團(tuán)隊。

就像新晨動力的案例一樣，華晨寶馬也把全套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)輸送給了寧德時代。那是一份800多頁的德語文檔，為了幫助寧德時代吃透這份標(biāo)準(zhǔn)，華晨寶馬就像對新晨動力一樣花費功夫。有的寶馬高級別工程師曾在福建寧德時代長期出差兩年。

跨國汽車巨頭投資中國技術(shù)初創(chuàng)公司的部分案例

數(shù)據(jù)來源：啟信寶、公開數(shù)據(jù)

憑借這一項目的成功，寧德時代一躍成為中國最大的汽車電池供應(yīng)商。但故事并未就此結(jié)束。寶馬沒有安于讓它成為中國市場的供應(yīng)商，而是很快把它引入全球的供應(yīng)鏈。寧德時代的客戶也迅速擴(kuò)張，電池裝機(jī)量迅速從中國第一增長到全球第一。2018年，寧德時代在德國的工廠開工，同一天，它收到了寶馬47億美元的采購訂單。今年年底，這家工廠就將正式投產(chǎn)，它的客戶包括寶馬、奔馳、大眾、沃爾沃。

如今，寶馬中國有一個專門的供應(yīng)鏈采購部門，負(fù)責(zé)對接全球供應(yīng)鏈里的中國公司?？鐕嚻笠呀?jīng)意識到，中國的供應(yīng)商已經(jīng)在潛移默化中擁有了走出中國市場的能力，自己要做的不是把它們限制在本地，而是應(yīng)該推一把，把它們帶向全球。

在這個全球采購的供應(yīng)商名單中，有不少公司和寧德時代一樣，生產(chǎn)的是與電動、智能等領(lǐng)域相關(guān)的零部件。這也是寧德時代與寶馬“互相成就”的故事背后的關(guān)鍵，即踩準(zhǔn)了新能源車這個大風(fēng)口。

在這一輪技術(shù)浪潮中，大公司原有的技術(shù)壁壘被削弱，它們也需要花更多時間轉(zhuǎn)身投入新賽道。與此同時，中國汽車業(yè)在補貼政策的強(qiáng)力推動和像寶馬這樣的早期投入者的支持之下，更快地為新技術(shù)浪潮做好了準(zhǔn) 備。

特斯拉上海工廠2021年共交付48.41萬輛汽車，其中1/3出口海外。

特斯拉最鮮明地反映了這種格局變化。2011年，特斯拉董事長馬斯克在接受彭博社采訪時稱當(dāng)時特斯拉不采用中國供應(yīng)商的原因是中國的零部件“成本太高”。8年后，特斯拉上海工廠建成。它在當(dāng)季的財報中寫道：“在這里（上海工廠）生產(chǎn)一臺汽車的成本，將會比在美國低約65%?！?/p>

如今，上海工廠生產(chǎn)的特斯拉汽車90%以上的零部件來自于本地。2022年上半年，上海工廠貢獻(xiàn)了特斯拉過半的交付量，這里生產(chǎn)的汽車還出口至十多個國家和地區(qū)。

這種時候，跨國車企在中國汽車業(yè)不再只是掌握話語權(quán)的老師，它們要學(xué)會如何與技術(shù)領(lǐng)先的小公司保持長期關(guān)系，以免一不小心被時代拋下。

再次投資中國，但這次是領(lǐng)先的初創(chuàng)公司

股權(quán)投資是汽車巨頭應(yīng)對新技術(shù)的最常見方式。

博世集團(tuán)是全球最大的汽車零部件供應(yīng)商。這家總部位于德國的非上市公司在2008年就建立了投資機(jī)構(gòu)博世創(chuàng)投，并在包括中國在內(nèi)的主要市場建立了辦公室。和許多跨國公司一樣，通過這種方式，它已經(jīng)在中國投資了不少與汽車相關(guān)的初創(chuàng)公司。但在2021年，博世集團(tuán)又在中國專門成立了一個新的投資機(jī)構(gòu)博原資本。

這件事的特殊之處在于，傳統(tǒng)汽車公司自有的股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，往往以業(yè)務(wù)部門的實際需求為導(dǎo)向，有時甚至投資就是為了鎖定某個產(chǎn)品的訂單。而博原資本不是博世集團(tuán)內(nèi)部的投資部門，博原資本是市場化的人民幣基金，面向市場公開募資，博世為基石投資人。它擁有完全獨立的投資決策權(quán)，不需要匯報到總部，此前在博世集團(tuán)內(nèi)部沒有這樣的先例。

這么做的好處有兩個：擴(kuò)大投資規(guī)模，提高投資速度?！爱?dāng)初我們提出這一方案后，得到了總部的全力支持。因為他們也已經(jīng)切身感受到中國在這些領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的生機(jī)，博世必須加快速度布局?！辈┰Y本董事長及管理合伙人蔣紅權(quán)告訴《第一財經(jīng)》雜志，“現(xiàn)在我們投一個項目，最快兩三周就可以定下來。”

這其實是所有大公司應(yīng)對快速變革的方法：與其在內(nèi)部慢慢改變，不如建立一個更適應(yīng)環(huán)境的獨立部門。

在它們眼中中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈的作用不再是單純的本地化研發(fā)和生產(chǎn)，而是成了前沿技術(shù)的新發(fā)源地。在改變汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)浪潮中，中國創(chuàng)業(yè)者在很多領(lǐng)域已經(jīng)走在前面：自動駕駛算法，中國聚集了美國以外最主要的團(tuán)隊;氫能源技術(shù)，中國公司絕對領(lǐng)先;芯片領(lǐng)域，中國公司有著更快的響應(yīng)速度，就像曾經(jīng)的寧德時代一樣。

建立一個市場化的基金也能平衡風(fēng)險。雖然上述前沿技術(shù)遠(yuǎn)景廣闊，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司未必會成功，然而大公司的機(jī)制未必能容忍必要的失敗—對于風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)來說，失敗是成功的一部分。

當(dāng)然，像博原資本這樣的產(chǎn)業(yè)基金，在選項目時仍然會保持謹(jǐn)慎，它必須看到成熟的產(chǎn)品（至少是成熟的樣品），才會考慮投資，不會盲目在公司發(fā)展早期進(jìn)入。

2021年官宣投資的4個項目，涉及自動駕駛、車載芯片、新一代底盤等領(lǐng)域。對博世而言，這種投資往往不是為了很快兌現(xiàn)成新的訂單，而是為了進(jìn)入圈子、網(wǎng)羅人才。所有汽車公司都公布了數(shù)千人的軟件人才招募計劃，但他們需要的人才未必習(xí)慣汽車業(yè)的工作方式，往往更愿意開創(chuàng)自己的事業(yè)。這個時候，通過股權(quán)投資與創(chuàng)業(yè)公司保持緊密關(guān)系是更有效的做法。

對初創(chuàng)公司而言，和頂級的跨國汽車巨頭在股權(quán)上合作，好處也很明顯：大品牌的名聲、上游的產(chǎn)業(yè)資源，以及長遠(yuǎn)來看，融入全球產(chǎn)業(yè)鏈的可能性。

蔣紅權(quán)告訴《第一財經(jīng)》雜志，每隔幾個月，歐洲最大的汽車公司之一就會交給博世一份清單，上面會列出它現(xiàn)在最關(guān)心的前沿技術(shù)領(lǐng)域，詢問博世投資過的創(chuàng)業(yè)公司，尤其是中國公司是否匹配這些方向。

“他們什么都關(guān)心，大到自動駕駛算法這樣的主流方向，小到一個接線技術(shù)?！笔Y紅權(quán)說。如果有合適的公司，博世直接就會幫助雙方對接。某種程度上，博原資本這樣的投資機(jī)構(gòu)成了中國汽車創(chuàng)業(yè)公司和跨國車企間的新橋梁。

“中國的市場當(dāng)然足夠大，但優(yōu)秀的本土初創(chuàng)公司不會滿足于‘國產(chǎn)替代，一定會越來越多地進(jìn)入全球供應(yīng)鏈?！笔Y紅權(quán)說。