星巴克崩塌始末

第二人生

舒爾茨怎么也想不到，40年來，伴隨著星巴克的興衰起伏，他會在CEO的職位上三進三出。

2000年，他第一次辭任CEO回歸家庭，不料2008年重新出山，以解決當時星巴克的危機。

2017年，他二次辭去CEO，結(jié)果5年后又被請回，以挽救星巴克新一輪的崩塌與轉(zhuǎn)型。

終于，預(yù)計明年4月舒爾茨可以安心退休了。但危機一再上演，之前的戰(zhàn)場在美國，而這一次是在中國。

問題暗涌的星巴克

近一年來，星巴克中國市場同店銷售額和營收接連下跌，如今已跌去四成。而其對手瑞幸的營收同比增長72.4%，目前兩者營收差距不到4億元。

營收下跌只是表象，大量問題正在暗涌。

在品牌公關(guān)方面，自2020年起，星巴克中國負面新聞頻出。從“拒收硬幣”到“使用過期食材”，從“接連漲價”到“驅(qū)逐民警”，每一次危機出現(xiàn)，星巴克都以模板化的說辭回應(yīng)，給人以傲慢的印象。

在產(chǎn)品方面，小紅書上有6 400+條筆記吐槽“星巴克難喝”，有約10萬用戶瀏覽過。

在創(chuàng)新方面，星巴克去年一年僅推出30余款新品，遠低于行業(yè)平均推新速度，且其中大部分是季節(jié)或節(jié)日限定款，難有爆品。

在體驗方面，隨便去一家星巴克門店，你都很難再感受到昔日標榜的咖啡師竭誠熱情的服務(wù)和優(yōu)美嫻熟的咖啡技藝。大部分情況下，人們只會自提一杯咖啡，匆匆離去。

在市場份額方面，已從2017年巔峰時期的51%，下滑到2020年的36%。今年4月，星巴克門店數(shù)首次被瑞幸反超，短短5個月后，門店數(shù)僅為瑞幸的80%。

這些信號似乎都在暗示我們—星巴克或正面臨棘手難題。而這不是星巴克第一次崩塌，2008年的那次危機如同此刻的翻版。

1992年，星巴克在納斯達克上市，隨之迎來高速增長期。到2007年時星巴克全球門店數(shù)達到15 011家，年復(fù)合增長率高達35.1%，遠超計劃中的“15%～20%”。

慢慢地，星巴克不再專注于咖啡，店內(nèi)賣起了唱片、書、DVD機、游戲，甚至拍了電影。

星巴克迷失了。

2006年，舒爾茨巡視世界各地星巴克的數(shù)百家門店后，注意到星巴克品牌某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。他在備忘錄中，寫下了心中的憂慮：“我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問題。但同時，我們忽略了一個事實：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣?！?/p>

備忘錄不小心泄露，全網(wǎng)開始瘋傳。在各種質(zhì)疑、失望和幸災(zāi)樂禍中，星巴克陷入窘境。

問題開始成片暴露出來，你或許能在其中看到今天星巴克的影子：

競爭對手不斷崛起。麥當勞推出的麥咖啡在一項消費者盲測中，戰(zhàn)勝了包括星巴克在內(nèi)的其他咖啡品牌，被消費者認為口味最佳，且價格比星巴克要便宜60美分。

顧客消費行為巨變。越來越多的顧客不喜歡深度烘焙咖啡的口感，開始選擇清淡口感。

創(chuàng)新停滯。自星冰樂問世后，星巴克幾乎沒有再推出過像樣的新品。

品牌變得平庸。星巴克為提高擴張效率精簡店內(nèi)設(shè)計，有人吐槽門店風(fēng)格“千篇一律”。

咖啡師的服務(wù)和技術(shù)降低。一些咖啡師在客人點單前就蒸好牛奶備用，然后根據(jù)顧客需要再加熱。但牛奶蒸煮過一次后，就會變得稀薄且喪失部分甜度。

服務(wù)態(tài)度變差。門店員工缺乏動力和熱情，對星巴克咖啡和公司理念知之甚少。員工考核和加薪往往不能掛鉤，交班后效率低下，有時一名員工要身兼數(shù)職，壓力過大。

“第三空間”缺失。過高的自動濃縮咖啡機切斷了咖啡師和顧客的聯(lián)系，袋裝的咖啡粉替代了手工研磨，咖啡的香氣逐步消失，“第三空間”的氛圍也隨之削弱。

供應(yīng)鏈體系混亂。一些門店有大量庫存積壓，而更多的門店缺少原材料，門店及時收到所需物品的比例是35%，數(shù)以千計的門店總會缺少某些東西。

信息技術(shù)系統(tǒng)落后。門店電腦不能上網(wǎng)，也無法運行如Excel、Word和PPT等基本軟件。

2007年Q4，星巴克可比店面銷售額從5%降至1%，被舒爾茨視為“1992年以來最差業(yè)績”。

次年年初，舒爾茨重任CEO，進行了減店裁員、重新培訓(xùn)咖啡師、引進半自動咖啡機、完善供應(yīng)鏈、發(fā)展信息技術(shù)系統(tǒng)等一系列舉措。2年后，星巴克業(yè)績扭虧為盈。

與此同時，2009年大洋彼岸，星巴克中國實現(xiàn)了9年來的首次盈利。星巴克用9年時間培養(yǎng)了一代城市白領(lǐng)的咖啡品味和認知，伴隨著中國城鎮(zhèn)化快速擴展和人均GDP一路飛漲，星巴克迎來了春天。

之后很長時間，中國成為星巴克美國本土外最重要的國際市場。

險象環(huán)生的中國市場

如今，星巴克正面臨一個全新的、百舸爭流的中國市場。

據(jù)艾瑞咨詢《2022年中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)研究報告》：2021年，中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模約876億元，預(yù)計到2024年有望達到1 900億元，增長潛力巨大。

2022年，中國現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌共計733個，其中28個品牌的門店數(shù)量超過100家。多個咖啡品牌在資本追捧下異軍突起。2021年，有21家咖啡企業(yè)獲得融資，8家企業(yè)單次融資過億元。

眾多品牌中，勢頭最猛的莫過于瑞幸。這是一家同時打破最快上市紀錄和最快退市紀錄的企業(yè)，也是一家深陷“造假風(fēng)波”后仍能崛起的企業(yè)。

截至2022年第2季度，瑞幸門店7 195家，營收同比增長72.4%至33億元，直追星巴克。瑞幸做對了什么？明白這個問題，也就知曉了星巴克為何崩塌。

“財務(wù)造假”風(fēng)波后，瑞幸管理層大換血，進行了一系列改革，走向重生。

在門店模式上，瑞幸停止“燒錢”補貼和盲目擴張的做法，進行針對性選址，砍掉表現(xiàn)不佳的門店。并通過直營+加盟的組合打法，采取輕盈小店+外賣模式，布局非核心地區(qū)、進軍低線城市等，節(jié)省不少成本，很快實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。而星巴克自2017年全部采用直營模式，成本高，直接影響了開店速度。今年4月底，瑞幸門店數(shù)首次超過星巴克，此后差距逐步拉大。

在產(chǎn)品價格上，瑞幸繼續(xù)延續(xù)平價策略，用性價比撬開人群。數(shù)據(jù)顯示，全年齡群體所能接受的咖啡價格在16～25元，顯然星巴克不在這個區(qū)間，而瑞幸在。

在新品研發(fā)上，瑞幸2021年推出了113款新品，不乏生椰拿鐵這樣的爆款，而星巴克中國去年僅推出30余款新品?？梢哉f，瑞幸的崛起精準地踩到了星巴克薄弱的地方。

此外，星巴克不但要迎戰(zhàn)瑞幸，還要面臨“多強”。

M Stand是強調(diào)“一店一設(shè)計”的精品咖啡品牌；Manner像瑞幸一樣，主打小店快速擴張模式；加拿大老牌咖啡Tims中國剛上市，就憑借“咖啡+暖食”打造出差異，其貝果面包風(fēng)靡全網(wǎng)；幸運咖則繼承了蜜雪冰城的便宜，咖啡5～6元/杯。這些品牌均實現(xiàn)了全國布局。

此外，還有挪瓦咖啡、Seesaw、Peets等諸多玩家，中國郵政、中國石化、李寧、海瀾之家、喜茶、奈雪的茶紛紛加入戰(zhàn)場，就連同仁堂、狗不理包子等老字號品牌都來攪局。

三頓半、永璞、隅田川、時萃等品牌也在便捷咖啡賽道南征北伐，在另一個維度與星巴克交火。

屬于咖啡市場的“東晉十六國”時代已至。仔細分析會發(fā)現(xiàn)，眾多品牌中，星巴克正處于“不上不下”“高價低質(zhì)”的市場定位。

論價格，星巴克建立了不少“啡快”店，即咖啡自取店，沒有“第三空間”服務(wù)。但令人迷惑的是，星巴克不希望啡快和普通門店形成價格競爭，于是兩種門店的咖啡售價一致。這意味著，同樣是一杯沒有“第三空間”服務(wù)的自取咖啡，星巴克賣40元，瑞幸只要20元。

論空間體驗，星巴克各地門店裝修風(fēng)格類似，與那些小眾精美、力求一店一設(shè)計的精品咖啡M stand、Seesaw等相比缺乏競爭力。

如果將這些精品咖啡的門店和星巴克的甄選門店對標，在空間體驗上打平了，價格上又出問題，同檔次的咖啡豆，星巴克臻選要比精品咖啡門店貴出不少。

論下沉市場，星巴克更是難得直撓頭。那星巴克為什么不降價？且不說降價會不會影響品牌高端定位，就以星巴克現(xiàn)有模式，成本居高不下，尚需漲價來維持平衡，更別提降價。

哪些成本居高不下？這就說到星巴克的護城河了。

星巴克護城河正在瓦解

連鎖餐飲的商業(yè)模式，成本結(jié)構(gòu)上面臨人工、房租、原材料三座大山。而壓縮成本最典型的方式就是規(guī)模化，即不斷開店。這三座大山，過去一直是星巴克制勝的三大法寶。

可現(xiàn)在，三大法寶悉數(shù)失靈。

第一道護城河，以伙伴和體驗為核心形成的獨特品牌文化。

一直以來，星巴克都將伙伴（員工）視為非常重要的角色。星巴克對咖啡師專門培訓(xùn)，用不同顏色的圍裙區(qū)分咖啡師等級，還有正規(guī)的咖啡師升級考試路線。

星巴克比一般咖啡品牌更看重人力。在市場早期，人力成本問題凸顯不出來，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的利大于成本的弊?？傻绞袌龈偁幇谉峄A段，各品牌想盡辦法降本增效，精品咖啡和平價咖啡對星巴克上下擠壓，使其不得不加速擴展以爭奪市場，這個過程難免向體驗和服務(wù)妥協(xié)，人力成本的弊就大于利了。

第二道護城河，強大的房租議價能力。

星巴克這類優(yōu)質(zhì)企業(yè)，入駐商場可以給商場帶來流量，因此在房租溢價上享有特權(quán)。一般普通咖啡館的房租成本占比25%左右，而星巴克的房租成本只有5%～10%。但現(xiàn)在，星巴克議價能力逐漸喪失了。各路對手崛起，商業(yè)地產(chǎn)們有了更多選擇，這點從星巴克財報可以明顯看出：租金占營業(yè)成本的比重上升很快。

第三道護城河，星巴克擁有全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡龐大的供應(yīng)鏈體系，能穩(wěn)定原材料物價。

不同年齡群體咖啡價位接受區(qū)間分布

星巴克的供應(yīng)鏈上游覆蓋全球范圍內(nèi)的咖農(nóng)，運營9個咖啡豆種植支持中心，以先發(fā)優(yōu)勢與上游咖農(nóng)合作，同供應(yīng)商穩(wěn)定互惠的良好關(guān)系保證了高品質(zhì)咖啡的價格穩(wěn)定性。

2012年，星巴克在云南建立了亞洲首個星巴克種植者支持中心，完善了在中國本土的咖啡供應(yīng)鏈。但去年全球咖啡豆的主產(chǎn)地巴西受霜降、暴雨等惡劣天氣影響，價格幾乎翻了一倍，超出了星巴克供應(yīng)鏈穩(wěn)定物價的能力。于是，星巴克也開始漲價。

除人工、房租、原材料三大成本上漲外，星巴克一直以來的王牌“第三空間”也開始失效。

據(jù)今年第3季度財報，星巴克上海上千家門店，約有2/3的時間受到新冠疫情影響；北京有150家（約占當?shù)亻T店數(shù)的1/3）星巴克門店關(guān)閉了近6周。

新冠疫情重塑了用戶的消費習(xí)慣。據(jù)統(tǒng)計，疫情之下，65.6%的人購買咖啡偏好自提，只有14.5%的人偏好堂食。同時，據(jù)德勤2021年發(fā)布的一份報告顯示，相比剛開始飲用咖啡時，“快咖啡”的消費場景占比已從53%上升至70%。

一個不爭的事實是，星巴克外帶咖啡的銷售額已占其總額的30%。外賣和自提開始成為咖啡的重要場景。

星巴克的“慢動作”

既然“第三空間”失效，星巴克為什么沒有盡早發(fā)展“第四空間”呢？

不同職業(yè)群體咖啡價位接受區(qū)間分布