集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的策略探尋

曲怡

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，為企業(yè)提供發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來了諸多挑戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，企業(yè)陷入發(fā)展困境。面對(duì)全新發(fā)展形勢(shì)，集團(tuán)公司作為一種新型發(fā)展模式，其數(shù)量增多，公司規(guī)模拓展。集團(tuán)公司由母公司及多個(gè)子公司構(gòu)成，資產(chǎn)規(guī)模龐大，管轄多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，無形中加劇了集團(tuán)公司的管理難度。當(dāng)前集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，仍會(huì)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，這部分風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性與無法預(yù)測(cè)性，限制了集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。由于集團(tuán)公司的特殊性，若下屬任意一家子公司存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，必然會(huì)發(fā)生連帶效應(yīng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)及發(fā)展產(chǎn)生影響。為改善這一問題，集團(tuán)公司在日常管理及運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)當(dāng)從財(cái)務(wù)層面出發(fā)，強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，制定多樣性財(cái)務(wù)控制措施，降低子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，提高財(cái)務(wù)工作的規(guī)范性及合理性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展。在本次研究中，將深入探究集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)面臨的問題，并提出優(yōu)化措施，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)公司是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，由于子公司數(shù)量較多，且子公司運(yùn)營(yíng)情況將對(duì)自身發(fā)展產(chǎn)生重要影響，如何對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，是集團(tuán)公司當(dāng)前亟待解決的問題之一。集團(tuán)公司通過開展財(cái)務(wù)控制，是提高控制質(zhì)量的重要手段，通過財(cái)務(wù)控制，不僅能夠有效落實(shí)財(cái)務(wù)活動(dòng)，還能實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司高效發(fā)展的不竭動(dòng)力，是提高集團(tuán)公司整體管理與控制水平的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)公司雖然認(rèn)識(shí)到子公司財(cái)務(wù)控制的重要性，也積極制定了相應(yīng)措施，但實(shí)施效果不佳，子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)問題頻發(fā)。集團(tuán)公司預(yù)算管理十分薄弱、管理機(jī)制與財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，是影響財(cái)務(wù)控制效果的重要因素。結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際情況，提出財(cái)務(wù)控制優(yōu)化路徑，助力集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制概述

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式

財(cái)務(wù)控制作為一種管理手段，其本質(zhì)則是偏向分權(quán)管理的控制模式。集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，總部只需要負(fù)責(zé)其下屬公司的財(cái)務(wù)及資本運(yùn)營(yíng)方面的相關(guān)工作，通過設(shè)定相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式，定期對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理及考核，獲取投資回報(bào)，進(jìn)一步優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。集團(tuán)總部通過對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，強(qiáng)化管理，采用這一管控模式，通常不會(huì)對(duì)子公司實(shí)際業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)工作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，并不會(huì)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門。這一管理模式往往適用多種類型且不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資與

運(yùn)作。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，其子公司數(shù)量較多，管理難度較大。通過財(cái)務(wù)控制，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司的進(jìn)一步管理，具有諸多優(yōu)勢(shì)。首先集團(tuán)公司與子公司的產(chǎn)權(quán)明確，子公司是具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。其次集團(tuán)公司所制定的投資規(guī)劃具有靈活性，能夠依據(jù)子公司的實(shí)際發(fā)展情況，進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整與優(yōu)化，確保決策的科學(xué)性，在一定程度上有利于降低集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率。最后集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制過程中，通常以宏觀控制為主，通過資本經(jīng)營(yíng)，緩解與子公司之間的經(jīng)營(yíng)矛盾沖突問題。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，集團(tuán)公司迅速發(fā)展，通過財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)母子公司之間協(xié)調(diào)發(fā)展與運(yùn)作，獲得一定經(jīng)濟(jì)效益。在完善的財(cái)務(wù)控制支持下，強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制，規(guī)范公司管理，并將各項(xiàng)分散資源進(jìn)行整合，大大提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，促進(jìn)母子公司共同發(fā)展與進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（三）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制劣勢(shì)

集團(tuán)公司在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，雖然具有諸多優(yōu)勢(shì)，能夠提高整體管理水平，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)開展，但同時(shí)也面臨了諸多問題，當(dāng)前集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)控制時(shí)，還存在兩方面劣勢(shì)。首先集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，對(duì)子公司的控制力不足，導(dǎo)致各項(xiàng)信息反饋缺乏及時(shí)性，財(cái)務(wù)控制流于形式，并未發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。其次集團(tuán)公司與子公司在運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的確定上易產(chǎn)生分歧問題，不易管理。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制存在的問題

集團(tuán)企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)及管理過程中，對(duì)子公司的管理與控制較為重視，也明確子公司的發(fā)展情況會(huì)對(duì)自身產(chǎn)生直接影響，因而積極開展并落實(shí)財(cái)務(wù)控制工作。但從實(shí)際實(shí)施情況來看，財(cái)務(wù)控制受多種因素影響，實(shí)施效果不佳，潛在問題較多。當(dāng)前集團(tuán)公司在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，控制現(xiàn)狀主要可從以下幾方面論述。

（一）集團(tuán)公司管理機(jī)制與財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善

集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理過程中，由于自身管理機(jī)制不夠完善，財(cái)務(wù)監(jiān)控不到位，并未形成統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，無法助力財(cái)務(wù)控制工作開展，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制力度不足，難以對(duì)子公司進(jìn)行強(qiáng)化管理與約束。首先在大部分集團(tuán)公司內(nèi)部，并未構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)制度，還存在部分集團(tuán)企業(yè)，所制定的財(cái)務(wù)制度及會(huì)計(jì)制度存在單一性與落后性問題，無法滿足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理需求，整個(gè)集團(tuán)公司缺乏規(guī)章制度，在開展財(cái)務(wù)工作時(shí)，必然存在無章可循的問題。部分集團(tuán)企業(yè)雖然制定了相關(guān)規(guī)章制度，但在實(shí)施階段，并未嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度實(shí)施，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司監(jiān)管不到位，下屬子公司財(cái)務(wù)工作開展具有隨意性。其次在部分集團(tuán)公司中，仍采用傳統(tǒng)模式匯報(bào)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，如通過財(cái)務(wù)報(bào)表或者口頭匯報(bào)方式，集團(tuán)公司未制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)工作開展受限，在財(cái)務(wù)報(bào)表編制環(huán)節(jié)，易出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)及不實(shí)編制等問題，加劇了核算及管理難度。

（二）集團(tuán)公司預(yù)算管理薄弱

預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，通過開展預(yù)算管理工作，不僅能夠優(yōu)化資源配置，減少成本支出，還能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高整體管理水平。當(dāng)前我國(guó)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理十分重視，支持大中型企業(yè)及集團(tuán)公司在內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理，通過這一方式，提高其管理水平。但部分集團(tuán)公司，預(yù)算管理薄弱，導(dǎo)致對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制不到位。預(yù)算控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中的核心內(nèi)容，由于集團(tuán)公司的復(fù)雜性，其內(nèi)部控股關(guān)系十分復(fù)雜，并且代理鏈條拉長(zhǎng)，使得集團(tuán)公司整體代理效率下降，預(yù)算管理實(shí)質(zhì)性作用難以發(fā)揮，管控效果不明顯。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，對(duì)預(yù)算管理工作缺乏重視，也并未構(gòu)建完善的預(yù)算制度，甚至存在部分集團(tuán)公司，即使制定了預(yù)算制度，但卻并未將財(cái)務(wù)預(yù)算制度作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，違背規(guī)定開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，規(guī)章制度隨意更改問題突出，最終導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。還存在部分集團(tuán)公司，能夠積極落實(shí)預(yù)算管理工作，結(jié)合自身實(shí)際情況，合理編制預(yù)算，但由于預(yù)算缺乏細(xì)化，在實(shí)際運(yùn)行中，未制定管控措施，后期監(jiān)控不到位，也會(huì)影響預(yù)算管理實(shí)施效果。2705A005-E220-4297-A60B-57E281FD5708

（三）集團(tuán)公司內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

現(xiàn)階段，在集團(tuán)公司內(nèi)部，關(guān)于財(cái)務(wù)決策權(quán)問題未及時(shí)解決，集權(quán)與分權(quán)問題突出，嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)控制效果，財(cái)務(wù)控制工作面臨兩種極端形式，一種是集團(tuán)公司高度集權(quán)，另一種則是集團(tuán)公司過度分權(quán)。這兩種形式均存在缺陷問題，也不利于集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，整個(gè)控制與管理水平低下。若集團(tuán)公司高度集權(quán)，導(dǎo)致子公司在決策方面對(duì)集團(tuán)公司依賴性較大，其運(yùn)營(yíng)及發(fā)展的積極性無法調(diào)動(dòng)。并且在這一模式下，集團(tuán)公司往往需要承擔(dān)一定決策壓力。若集團(tuán)公司過度分權(quán)，會(huì)導(dǎo)致子公司擁有較大權(quán)利，不利于集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)籌管理，下屬子公司各自為政。同時(shí)，部分子公司為實(shí)現(xiàn)自身利益，往往會(huì)損害集團(tuán)公司的整體利益，直接影響集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展。由此可見，集團(tuán)公司內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)問題突出，必然會(huì)影響財(cái)務(wù)控制效果。

（四）激勵(lì)機(jī)制不完善

集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理時(shí)，由于缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制，將無法調(diào)動(dòng)子公司積極性與活力，從而影響財(cái)務(wù)控制質(zhì)量。在集團(tuán)公司內(nèi)部，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)者的利益與子公司乃至員工的利益未能結(jié)合，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益無法直接掛鉤，激勵(lì)約束機(jī)制不完善，將會(huì)直接影響子公司積極性與活力，企業(yè)集團(tuán)整體效率產(chǎn)生影響，不利于集團(tuán)企業(yè)后續(xù)生存及發(fā)展。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的優(yōu)化措施

集團(tuán)公司在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，受多種因素影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制效果不佳，無法對(duì)子公司進(jìn)行管理。針對(duì)這一問題，集團(tuán)公司為強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，并積極創(chuàng)新控制模式，解決不良因素的干擾，提高控制質(zhì)量。集團(tuán)公司主要可從以下幾方面觸發(fā)，采取財(cái)務(wù)控制措施。

（一）構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，需要強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束與控制，這也是法人治理框架中的重要內(nèi)容之一。從董事會(huì)職權(quán)層面來看，公司治理結(jié)構(gòu)主要是將董事會(huì)為中心，構(gòu)建出相對(duì)完善的治理結(jié)構(gòu)，只有董事會(huì)才能夠負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制分析工作。財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理與控制的措施之一，完善的財(cái)務(wù)控制體系，也是企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司在發(fā)展及運(yùn)行過程中，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是否完善，通常會(huì)受到母公司與子公司間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系影響，為獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，母公司應(yīng)強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束與控制，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，利用檢查及糾錯(cuò)方式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

集團(tuán)公司為強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的董事會(huì)制度，凸顯出社會(huì)化及專業(yè)化特征，發(fā)揮股東大會(huì)與董事會(huì)的監(jiān)督作用。董事會(huì)作為企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，需要對(duì)根本性問題展開討論，如企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向及資金籌集等工作。在董事會(huì)下，可設(shè)置多個(gè)委員會(huì)，如經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)與財(cái)務(wù)委員會(huì)。其中執(zhí)行委員會(huì)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并指導(dǎo)財(cái)務(wù)活動(dòng)以外的決策。而財(cái)務(wù)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)工作，制定集團(tuán)公司長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，做好資金籌資與使用規(guī)劃等工作。通過構(gòu)建產(chǎn)權(quán)明晰與權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮制度的規(guī)范性優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化審查與控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。

（二）完善集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)

集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制與管理，其主要目標(biāo)主要為兩方面，一方面是履行集團(tuán)總部的監(jiān)督控制職能，另一方面是貫徹管理職能。為提高財(cái)務(wù)控制質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，主要可從管財(cái)、管人及管賬三方面出發(fā)，搭建完善的財(cái)務(wù)控制體系。集團(tuán)公司通過進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理集權(quán)，大大提高財(cái)務(wù)工作效率與質(zhì)量，合理控制經(jīng)營(yíng)成本支出，提高整體管控能力。

1.管財(cái)

管財(cái)，本質(zhì)上是實(shí)施資金集中管理，大部分集團(tuán)公司在運(yùn)行中，均能夠?qū)崿F(xiàn)資金集中管理，但仍存在部分小規(guī)模集團(tuán)公司，仍舊采用收支兩條線的方式，下屬子公司的資金需要?dú)w集到總部，實(shí)現(xiàn)資金集中。在大型集團(tuán)公司中，由于規(guī)模較大，業(yè)務(wù)類型廣泛，通常會(huì)成立單獨(dú)的財(cái)務(wù)公司，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)工作。財(cái)務(wù)工作主要為集團(tuán)內(nèi)部銀行服務(wù)，并歸集集團(tuán)企業(yè)下的所有子公司資金，依據(jù)不同子公司的資金使用時(shí)間，充分利用時(shí)間差，實(shí)現(xiàn)抽長(zhǎng)補(bǔ)短，通過資金調(diào)度，提高資金使用效益。資金集中管理實(shí)施具有諸多優(yōu)勢(shì)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司的監(jiān)督與管理，還能夠優(yōu)化集團(tuán)公司資金使用成本，獲取更多經(jīng)濟(jì)效益。在資金集中管理基礎(chǔ)上，還需要實(shí)施資產(chǎn)集中管理，將集團(tuán)公司內(nèi)部的所有資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，確保內(nèi)部資產(chǎn)的使用效率。

2.管賬

管賬的本質(zhì)是通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。在現(xiàn)代化集團(tuán)公司中，若企業(yè)成立了新的子公司，或者新收購了子公司，財(cái)務(wù)部門需要及時(shí)做好財(cái)務(wù)統(tǒng)一工作，為子公司安裝集團(tuán)公司要求的統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件。在此基礎(chǔ)上，需要在統(tǒng)一使用的財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行賬務(wù)初始化處理，會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一化，同時(shí)所采用的會(huì)計(jì)制度及財(cái)務(wù)流程也需保證統(tǒng)一。例如在集團(tuán)公司內(nèi)部，可通過統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為后期會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)使用奠定基礎(chǔ)。采用標(biāo)準(zhǔn)化及統(tǒng)一化財(cái)務(wù)模式，能夠提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，使子公司與母公司財(cái)務(wù)工作及標(biāo)準(zhǔn)保持一致，財(cái)務(wù)部門工作效率大大提升。搭建構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目及財(cái)務(wù)模式，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將信息技術(shù)為基礎(chǔ)，屬于先進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的一種。在這一模式下，不僅能夠確保會(huì)計(jì)記錄與會(huì)計(jì)報(bào)告的規(guī)范性及統(tǒng)一性，還能夠優(yōu)化系統(tǒng)與人工使用成本。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)總部將下屬子公司的賬務(wù)處理權(quán)進(jìn)行集中，并由總部進(jìn)行管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，會(huì)計(jì)核算工作將從集團(tuán)公司業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來，并與管理會(huì)計(jì)職能進(jìn)行分割，發(fā)揮其核算功能與服務(wù)功能，財(cái)會(huì)工作質(zhì)量大大提升。

3.管人

管人主要指的是集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理，具有多種管理形式。首先是采用屬地管理模式，子公司的財(cái)務(wù)人員實(shí)施屬地管理。第二種則是采用財(cái)務(wù)總監(jiān)派遣制，這是一種較為常見的管理模式，主要是由集團(tuán)公司對(duì)子公司直接派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式，由財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行全方位管理。第三種則是集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)垂直管理。集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門將對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行直接管理。最后一種則是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)部門，并對(duì)所有財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中管理。在不同管理模式下，財(cái)務(wù)管理權(quán)限不相同，其管理權(quán)限呈現(xiàn)出由大到小的遞增趨勢(shì)。通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管控，不僅能夠提高次集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)程度，還能夠強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理，構(gòu)建科學(xué)業(yè)績(jī)考核體系

預(yù)算管理不僅僅是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的手段之一，同時(shí)也是財(cái)務(wù)控制的重要方式，集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，為從根本上提高控制質(zhì)量及水平，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理作為出發(fā)點(diǎn)及落實(shí)點(diǎn)，不斷提高預(yù)算管理水平，確保內(nèi)部資產(chǎn)的安全性及完整性，推動(dòng)各項(xiàng)管理活動(dòng)開展?，F(xiàn)階段，在大部分集團(tuán)公司內(nèi)部，仍舊采用傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，在這一體系下，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)十分重視，但卻忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且對(duì)集團(tuán)公司歷史成本十分關(guān)注，但卻忽視了未來發(fā)展。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在諸多弊端，并不符合集團(tuán)公司當(dāng)前發(fā)展需求，針對(duì)這一問題，集團(tuán)公司需要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，將戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)融為一體，構(gòu)建出完善的預(yù)算考評(píng)體系，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在這一體系下，對(duì)子公司的業(yè)績(jī)及運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，通過預(yù)算方式，將經(jīng)理人的業(yè)績(jī)與利益相掛鉤，最終實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的雙重效果。

四、結(jié)束語

集團(tuán)公司在發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，為強(qiáng)化對(duì)下屬各子公司的管理與控制，可及時(shí)開展財(cái)務(wù)控制工作，落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)，確保母公司與子公司間的資源共享，實(shí)現(xiàn)利益最大化，保證利益平衡。在財(cái)務(wù)控制過程中，集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)、強(qiáng)化預(yù)算管理，構(gòu)建科學(xué)業(yè)績(jī)考核體系，提高財(cái)務(wù)控制效果，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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