獨立學(xué)院智慧公寓建設(shè)基礎(chǔ)現(xiàn)狀方案優(yōu)化
——以HKFG物業(yè)公司員工績效管理為例

陸禹

（南京中醫(yī)藥大學(xué)翰林學(xué)院，江蘇 泰州 225300）

一、導(dǎo)言

本文通過結(jié)合問卷調(diào)查廣泛全面收集信息數(shù)據(jù)，本文了解HKFG物業(yè)公司員工績效管理體系的現(xiàn)狀和運行情況，制作調(diào)查問卷盡量全面系統(tǒng)地反映問題，摸清真實現(xiàn)狀及產(chǎn)生的原因。從本次調(diào)查的結(jié)果來看，超過50%的被調(diào)查員工對公司績效管理體系設(shè)計意見頗多?？冃Ч芾眢w系中存在重大問題，如績效考核指標不合理、績效結(jié)果運用不充分、績效宣傳培訓(xùn)不重視、績效溝通改進不足等所占比例最高，表明這些問題在員工心中有較強的反響并具有一定的真實性。

通過訪談公司各個階層的員工，對結(jié)論進行分析歸納，總結(jié)出以下結(jié)論：在績效管理體系設(shè)計上，績效目標指標不合理（指標過高或指標模糊），考核細則沒有根據(jù)崗位、層級的不同而量身定做。考核部沒有聯(lián)合其他部門共同考核。同時，在考核過程中沒有與考核對象進行雙向交流。對績效考核的結(jié)果運用不合理，總是獎勵的少懲罰的多，使得員工形成 “考核就是為了扣錢” 的潛在意識，在員工心理上自然形成間隙，很不利于績效管理的宣傳與推進。

二、HKFG物業(yè)公司員工績效管理問題的原因分析

（一）績效考核體系設(shè)計不合理

1.考核機構(gòu)和考核程序不合理。該公司的績效考核機構(gòu)明確但又模糊，雖然該公司設(shè)置了人事管理部，但辦公室代替了人事管理部負責(zé)績效考核工作。習(xí)慣了制度制定者和組織者的辦公室自我定位后，辦公室在執(zhí)行績效考核時不能很好地把握自己的角色。從而在考核中只是進行結(jié)果的匯總和報送，對于員工的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、完成質(zhì)量和數(shù)量等實際性問題，可以說是既不涉及更不了解?？己顺绦蛏限k公室對績效考核臨時上馬，認識不夠。在每年績效考核時辦公室設(shè)立績效考評小組，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（臨時機構(gòu)）單獨工作。這樣，雖然可以促進績效考核的正常進行，但在日常的績效考核管理過程中需要有明確的組織實施。如果沒有可持續(xù)性的考核機構(gòu)，進行前中后三期的全過程考核，那么勢必將績效考核淪為勞民傷財?shù)男问街髁x，更加讓保潔員等一線勞動力工種對績效考核本身深惡痛絕，對今后新的績效管理實施增加難度。

2.保潔員績效考核指標設(shè)置不合理。本文研究對象物業(yè)人員的績效考核指標，居然是機械地照搬公務(wù)員考核辦法，明顯不符合員工崗位特點，缺乏合理性。在物業(yè)管理服務(wù)行業(yè)，要根據(jù)員工所在層級、崗位，合理確定相應(yīng)的考核指標。特別是保潔員這樣的一線員工，更要根據(jù)實際所處項目的情況來確定考核指標明細，不能一概而論。企業(yè)要緊密聯(lián)系企業(yè)特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、保潔知識技能等情況進行綜合考慮，不能盲目效仿甚至是根本不可能與自身實際情況相匹配的直接照搬的拿來主義。只有走進保潔員的實際工作全過程中去，才能收集到保潔員在完成具體工作中 “到底做了什么” “做了多少” “做的是否合格” 等細化事項、量化工作和質(zhì)量管理。并在將收集上來的數(shù)據(jù)進行反向考核驗證，才能得到個別與普遍的臨界點。同時，為做到公平合理必須根據(jù)工作實際，將定性和定量相結(jié)合，從而減少考評過程中的主觀因素。

（二）對績效考核培訓(xùn)輔導(dǎo)不夠重視

完整的績效管理包括四個基本流程：計劃、實施、考核、改進。而HKFG物業(yè)公司而在實際操作過程中就剩下計劃和考核了，最后把績效管理變成了績效表格管理。由于保潔員人員文化程度較低，人員流動性大，這個時候更加需要項目負責(zé)人或班組長進行必要的、全過程的績效培訓(xùn)輔導(dǎo)。如何有效推行績效管理，績效培訓(xùn)輔導(dǎo)很關(guān)鍵。可以通過對績效實施的全過程進行細致的培訓(xùn)輔導(dǎo)和跟蹤，幫助、培訓(xùn)輔導(dǎo)保潔員獲得較好的工作方法。及時指出 “吃力不討好” 的工作方式，從而很好地提高工作效率，后期也可以提高績效考核結(jié)果的說服力。HKFG物業(yè)公司基本上沒有這樣操作。

（三）對績效考核反饋不夠重視

HKFG物業(yè)公司在實施績效管理過程中，只是強調(diào)績效考核的結(jié)果告知，而沒有績效反饋，總公司也沒有建立績效面談制度以及實施辦法。更沒有與被考核者一同制定績效改進計劃，最終達到績效目標的過程。為什么說績效反饋必不可少，它的意義又在何處呢？首先，績效反饋對績效考核的過程有一定的監(jiān)督作用?？冃Х答伋浞纸o予被評人發(fā)言權(quán)，使公正性、公開性得到保證。其次，有助于被考核人了解到自身的不足以及造成這一結(jié)果的原因，能得到考核人的績效改進建議，從而大大提高了考核結(jié)果的認可度和接受度。

（四）績效考核結(jié)果運用不合理

從本文的研究對象保潔員來看，公司對績效考核的理念缺乏正確的認識，把績效考核視為懲罰員工扣除薪金的工具。認為績效考核就是用于找出員工的不足，使得本就靠出賣體力勞動獲取報酬的保潔員很是反感，從而在心理上對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。其次，對于績效考核結(jié)果公司沒有進行分析找出產(chǎn)生這樣績效結(jié)果的原因，從而對其進行溝通、培訓(xùn)輔導(dǎo)和改進。最后，沒有使用績效結(jié)果對績效指標進行反向評估，驗證績效指標設(shè)置的科學(xué)性和可行性。從以上幾點原因來看，該公司的保潔員績效考核結(jié)果運用不合理，無法調(diào)動保潔員的工作積極性和提升工作技能，完成績效管理目標、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

三、HKFG物業(yè)公司員工績效管理對策措施

（一）設(shè)立績效管理機構(gòu)

任何一項工作的順利開展，組織保障必不可少，績效管理也同樣如此。首先就必須要有明確的績效管理機構(gòu)，HKFG物業(yè)公司現(xiàn)在的績效考核機構(gòu)明確但又模糊，雖然該公司設(shè)置了人事管理部，但辦公室代替了人事管理部負責(zé)績效考核工作。辦公室在考核中只是進行結(jié)果的匯總和報送，在執(zhí)行績效考核的時候不能很好地把自己定位成實施者和評價者?？己顺绦蛏限k公室對績效考核臨時上馬，認識不夠沒有作為。

本文建議將績效管理職能劃歸人事管理部，常設(shè)績效考核管理小組并設(shè)置考核專員。具體項目部設(shè)置專門的考核管理崗落實考核專員，用于負責(zé)相關(guān)績效考核的具體組織、監(jiān)督和落實工作。由人事管理部門和各部門經(jīng)理在董事長領(lǐng)導(dǎo)下組成績效考核管理委員會。人事管理部主要負責(zé)績效考核指標選定和績效實施過程，各部門經(jīng)理參與和修改建議，最終董事會負責(zé)審批績效指標和考核結(jié)果。本文對層級體系設(shè)計方案如下：

圖1 HKFG物業(yè)公司績效考核層級設(shè)計圖

在新的考核周期開始前，確立公司新一屆的績效考核管理委員會；在績效實施過程中績效考核管理小組要持續(xù)改進和溝通績效管理；公司一線項目部的績效考核專員每天對員工績效進行考核。這些都需要組織機構(gòu)作為實施能力的強大保障，才能為公司績效管理的良性發(fā)展保駕護航。

（二）健全績效管理制度

尼克爾斯（Nickols，1997）認為，從績效考評到績效管理的升級必須要滿足四個條件。首先，必須設(shè)定特定的目標，并且目標必須得到管理者和員工的認可。其次，必須明確表達衡量員工是否成功實現(xiàn)目標的標準。第三，目標本身應(yīng)具有靈活性，并應(yīng)充分反映市場以及組織環(huán)境的變化。第四，員工應(yīng)該既要把管理者當(dāng)做評價者，更要把管理者視為工作的指導(dǎo)師。在管理者處得到反饋信息的同時，更要需通過必要的幫助使得績效目標順利達成。根據(jù)以上理論，HKFG物業(yè)公司現(xiàn)行的人力資源管理制度與當(dāng)下企業(yè)管理理念不相適應(yīng)，不太利于績效管理體系的建立與實行，構(gòu)建和完善績效管理體系本身就是人事管理部門首當(dāng)其沖的艱巨任務(wù)。

（三）更新績效管理理念

為了使HKFG物業(yè)公司員工績效管理體系優(yōu)化方案落到實處，本文設(shè)計的績效管理小組在績效管理實施全過程中不僅是組織者和監(jiān)督者，還是技術(shù)支持者。既要組織宣傳動員好績效管理的計劃目標，又要積極參與到績效實施的過程中去，與被考核者進行績效溝通。這樣管理者就能持續(xù)地進行績效改進并持續(xù)地對被考核者進行績效反饋與績效支持和幫助。

1.明確企業(yè)現(xiàn)下愿景及戰(zhàn)略目標。隨著HKFG物業(yè)公司的發(fā)展進程，以市場為第一的財務(wù)目標已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)下企業(yè)的發(fā)展環(huán)境。因此，公司的績效管理應(yīng)制定精細化行動計劃和指標，切實提升公司的服務(wù)質(zhì)量，樹立物業(yè)服務(wù)企業(yè)形象并在合適的時機下推進ISO9000質(zhì)量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系，從而使HKFG物業(yè)公司得到可持續(xù)的健康發(fā)展。

2.改變管理人員專業(yè)管理知識相對缺乏，特別是以財務(wù)目標為主的績效管理認知。首先需要加強對管理人員人力資源管理方面的專業(yè)知識培訓(xùn)，從而使他們系統(tǒng)地認識績效管理并掌握一定的績效管理方法。這樣在公司的績效管理推進過程中才能發(fā)揮好應(yīng)有的角色效應(yīng)，保障績效管理體系落到實處。建立行之有效的績效管理系統(tǒng)而不是簡單的績效管理考評，我們需要轉(zhuǎn)變管理者的管理監(jiān)督身份。把我們的管理者變成績效實施過程中的咨詢顧問，真真正正地在一線的績效實施過程中給予員工資源或信息上的支持與幫助。

3.端正理念，不斷修正績效管理制度。通過調(diào)查問卷表調(diào)查結(jié)果分析我們可以知道，HKFG物業(yè)公司員工不了解現(xiàn)行的績效考核管理體系，對的績效管理表現(xiàn)出無所謂、沒必要的態(tài)度。在這樣的思想狀態(tài)下想要實施績效管理體系，就必須重新進行績效管理理念的宣傳與培訓(xùn)。在進行績效管理宣傳和培訓(xùn)時，要以員工個人利益為出發(fā)點最終實現(xiàn)組織和個人雙贏的績效管理理念。這樣才能讓員工對績效管理理念銘記于心外化于行，從而改變員工心中形成 “考核就是為了扣錢” 的潛在意識，縮短員工心理上自然間隙，最終有利于績效管理的實施與推進。同時，根據(jù)實際情況的發(fā)展，不斷修改考核制度。只有在績效計劃得到實施考核并對結(jié)果做出一定的運用后，我們才能在這一結(jié)果上找到哪些需要改進的地方對績效計劃進行修改，并再次實施到考核結(jié)果的運用中，才能驗證前一次的修正是否正確。

圖2 PDCA循環(huán)在績效管理體系中持續(xù)診斷和改進的應(yīng)用示意圖