中小型房企戰(zhàn)略復(fù)盤必要性及策略建議

黃博文

摘要：戰(zhàn)略復(fù)盤是優(yōu)化組織效能、提升經(jīng)營效能的重要工具和方法。隨著整個行業(yè)的競爭越來越激烈，戰(zhàn)略復(fù)盤將成為房企的常態(tài)化的工具。正確的戰(zhàn)略復(fù)盤應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之中。通過戰(zhàn)略復(fù)盤正確認識企業(yè)內(nèi)部情況，最終服務(wù)于戰(zhàn)略分析，協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及執(zhí)行的落地，形成戰(zhàn)略的有效閉環(huán)，良性循環(huán)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略規(guī)劃;戰(zhàn)略執(zhí)行

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）02-0031-05 收稿日期：2021-12-07

房地產(chǎn)行業(yè)躺贏的紅利時代已經(jīng)結(jié)束，房企被逼向精細化、精益化管理要效益。不要把過去成功模式生搬硬套，在過去的土地紅利、金融紅利時代，拿到地借到錢就贏了，現(xiàn)在沒真功夫不行。過去粗暴的高增長，一味地做規(guī)模、彎道超車的戰(zhàn)略思維應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換到高質(zhì)量增長思考戰(zhàn)略，過去靠杠桿拿高價地就可以贏，現(xiàn)在要靠內(nèi)功靠產(chǎn)品。

房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則完全改變了，導(dǎo)致大部分房企焦慮、彷徨。原來的戰(zhàn)略、目標、發(fā)展節(jié)奏、經(jīng)營節(jié)奏，要不要做調(diào)整？答案是要，未來的調(diào)控主基調(diào)一定是確定的，起碼是短期、中期是不會變的。作為政策市，房地產(chǎn)未來5～8年依然有做大做強的機會。戰(zhàn)略是確定的，但戰(zhàn)術(shù)是多變的，隨著外部環(huán)境的變化，房企組織一定要具備洞察變化的能力，并敏銳地作出反應(yīng)，實施戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，在自我主動變革中抓住行業(yè)機會。

不可否認的是，整個房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)正在面臨一場“更新?lián)Q代”的大變局，一場顛覆過去玩法和邏輯的新時代正在到來。所有房企要反思，過去存在的問題，以及過去的發(fā)展模式、路徑、優(yōu)勢是否還能勝任新時代;所有房企要思考，從戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務(wù)、管理及項目層面，系統(tǒng)復(fù)盤來尋找“新的解決方案”。掌握戰(zhàn)略復(fù)盤，刻不容緩。

本文核心觀點：

1、戰(zhàn)略復(fù)盤是優(yōu)化組織效能、提升經(jīng)營效能的重要工具、方法。隨著整個行業(yè)的競爭越來越激烈，戰(zhàn)略復(fù)盤將成為房企的常態(tài)化的工具。

2、正確的戰(zhàn)略復(fù)盤應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之中。通過戰(zhàn)略復(fù)盤正確認識企業(yè)內(nèi)部情況，最終服務(wù)于戰(zhàn)略分析，協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及執(zhí)行的落地，形成戰(zhàn)略的有效閉環(huán)，良性循環(huán)。

3、戰(zhàn)略復(fù)盤的實施：要有靠譜的戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃、按步驟實施、明確目標，抓重點、一把手的格局、心態(tài)與參與、復(fù)盤后的動作。

1 房企戰(zhàn)略復(fù)盤

大量實踐證明，復(fù)盤是一種行之有效的從實踐中學(xué)習(xí)的方法，對于個人成長和企業(yè)發(fā)展都有十分重要的作用。通過對已往項目復(fù)盤能準確識別企業(yè)過往所存在的問題及瓶頸，為變革打好基礎(chǔ)。

房企的復(fù)盤可分為以下四類：

（1）整體復(fù)盤：整體復(fù)盤的典型代表就是戰(zhàn)略復(fù)盤，企業(yè)戰(zhàn)略是一個從過去到未來，從點到面的完整的體系，因此戰(zhàn)略復(fù)盤是整體復(fù)盤的重要類型之一。

（2）局部復(fù)盤：對于單個項目的復(fù)盤，或者對于成本條線過去一段時間的復(fù)盤，如成本策略、戰(zhàn)略的復(fù)盤，這種著眼于企業(yè)局部方面的復(fù)盤，都可歸類為局部復(fù)盤。

（3）專項復(fù)盤：針對某一事件本身從發(fā)起到結(jié)束做一個完整的復(fù)盤，通常指對一項重大工作進行的復(fù)盤。

（4）特殊目的復(fù)盤：因為公司特別的要求、因為競爭或行業(yè)熱點引發(fā)的一次復(fù)盤，這種復(fù)盤有可能針對局部，也有可能針對整體。

對于房企來說，戰(zhàn)略復(fù)盤更需要突出戰(zhàn)略性，是一個從過去到未來，從點到面的完整的體系。另外，戰(zhàn)略復(fù)盤應(yīng)聚焦于影響公司總體運作的關(guān)鍵問題，而非具體的運作問題。

作為房地產(chǎn)企業(yè)，整個戰(zhàn)略體系可分為三大環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略分析作為開端環(huán)節(jié)，對于整個企業(yè)戰(zhàn)略具有非常重大的影響，沒有靠譜戰(zhàn)略分析，必定會在戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行方面出現(xiàn)眾多錯誤。

正確的戰(zhàn)略復(fù)盤應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之中，見圖1。通過戰(zhàn)略復(fù)盤正確認識企業(yè)內(nèi)部情況，最終服務(wù)于戰(zhàn)略分析，協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及執(zhí)行的落地，形成戰(zhàn)略的有效閉環(huán)，良性循環(huán)。

（1）戰(zhàn)略分析復(fù)盤關(guān)鍵詞：行業(yè)趨勢、節(jié)奏及結(jié)構(gòu)、重點區(qū)域、政策及會議、熱點、對標、企業(yè)內(nèi)部目標與措施、SWOT（態(tài)勢分析法）。

如對行業(yè)分析方面，可以復(fù)盤企業(yè)最近幾年對于行業(yè)趨勢做出過哪些判斷？哪些判斷是正確的？產(chǎn)生過哪些正效果？哪些判斷是錯誤的？判斷錯誤的原因是什么？判斷的方法如何糾偏？

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃復(fù)盤關(guān)鍵詞：意圖及目標、企業(yè)生存、方向升級、轉(zhuǎn)型及多元化。

針對這些目標關(guān)鍵詞，復(fù)盤企業(yè)去年為完成目標做了哪些關(guān)鍵舉措？取得了哪些效果？能否形成經(jīng)驗并復(fù)制？如果沒有完成目標，原因是什么？能獲得什么教訓(xùn)？優(yōu)化策略是什么？

（3）戰(zhàn)略執(zhí)行復(fù)盤關(guān)鍵詞：老板修煉、經(jīng)營模式及策略、布局及投融一體化、產(chǎn)品及服務(wù)、業(yè)務(wù)能力升級、組織能力升級、核心競爭力塑造、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、風(fēng)險管理。

2 房企戰(zhàn)略復(fù)盤的目的

行業(yè)的發(fā)展邏輯、經(jīng)營邏輯、戰(zhàn)略邏輯，正在發(fā)生著翻天覆地的變化，甚至是顛覆式的變化，所以房企要去系統(tǒng)復(fù)盤。

中小房企通常看問題深度、高度不夠，平時很難有時間去深入思考、研究一些全局性的問題，對于外部形勢的研判也不一定準確。在游戲規(guī)則改變的情況下，中小房企是時候認真思考戰(zhàn)略復(fù)盤了。

通過戰(zhàn)略復(fù)盤找到問題，找到短板去解決問題，彌補短板。如果沒有戰(zhàn)略復(fù)盤，就找不到核心問題在哪里，談對標沒有價值，更談不上戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.1 戰(zhàn)略復(fù)盤的三個驅(qū)動因素

（1）過去的發(fā)展速度是不是依然要維持？比如，過去年復(fù)合增長要達到50%，這種復(fù)合增長應(yīng)對現(xiàn)在和未來，是太快還是太慢？

（2）過去深根在什么地方？什么地方機會導(dǎo)向？什么地方生根？第一根據(jù)地在哪？第二根據(jù)地在哪？過去的布局在當(dāng)下合適嗎？要不要做調(diào)整？

（3）針對“三低一高”的行業(yè)特征，如何精細化運營、標準化與個性化有機共存、獲得有利潤的現(xiàn)金流，是持續(xù)存活的能力;針對短兵相見、高手博弈、你輸我贏的競爭格局，如何補齊短板，培養(yǎng)長板？

2.2 戰(zhàn)略復(fù)盤的八個解決目標

從投融資、到產(chǎn)品/服務(wù)、運營、核心競爭力的打法，再到組織敏捷力與防御力的塑造，正是當(dāng)下行業(yè)變局背景下，是戰(zhàn)略變革的出發(fā)點，以終為始，就是戰(zhàn)略復(fù)盤的解決點。

拿地。什么時候該拿地，什么時候不拿地，什么地可以拿，什么地不可以拿？什么地，在什么城市可以拿？什么地，在什么城市不可以拿？以前的策略和標準還合適嗎？如果不合適該怎么調(diào)？

未來各種政策補丁還會加大，所以，房企在堅守確定性的基礎(chǔ)上，也要充分考慮到具體區(qū)域和具體項目競爭的不確定性。

銷售。銷售是最好的融資。

銷售能力。未來要強化如何盡快把房子賣出去、盡快把款追回來，如何強化銷售能力，怎么去發(fā)育銷售能力，怎么去落地，能不能落到機制上？要通過戰(zhàn)略復(fù)盤去找到過去在聯(lián)動上出了什么問題，投資融資銷售怎么聯(lián)動？這些機制怎么打通？來解決融資的問題。

銷售節(jié)奏。銷售量價之間的關(guān)系安排的怎么樣？在這種行業(yè)形勢下，怎么去應(yīng)對、怎么去優(yōu)化。

區(qū)域及產(chǎn)品選擇。堅守三四線市場，堅守以住宅為主，現(xiàn)在這種做法是不是依然對？是否要介入其他的城市？是否要利用其他的產(chǎn)業(yè)生態(tài)來幫助升級產(chǎn)品、升級服務(wù)？如果不要，理由是什么？如果需要，怎么做？

核心競爭力。發(fā)力點在哪里，不發(fā)力點要在哪里，要系統(tǒng)去做復(fù)盤。

運營。開發(fā)節(jié)奏到底出了什么問題，資金使用效率，自有資金回報率達成效果如何？重點項目，利潤率是高還是低。

成本。過去的成本跟同行比是200元的溢價，還是劣勢？過去的產(chǎn)品跟服務(wù)的跟區(qū)域同行比是300元的溢價，還是劣勢？如果既有200元的成本溢價還有300元的產(chǎn)品溢價，加起來就會有500元的優(yōu)勢，反之是500元的劣勢，那未來會死無葬身之地。所以，一定要通過復(fù)盤去把這些問題找出來。

銷售的量價節(jié)奏，這幾者之間的關(guān)系安排的怎么樣？是不是出了問題要去復(fù)盤，如果出了問題，未來怎么去應(yīng)對？在當(dāng)前行業(yè)形勢下，怎么去應(yīng)對、怎么去優(yōu)化銷售的量價節(jié)奏。

公司治理。公司頂層的治理結(jié)構(gòu)出了什么問題，組織能力出了什么問題，管理效率高還是低，要去對過去5-3-2每年每周期做系統(tǒng)的復(fù)盤，判斷能不能應(yīng)對得了未來？

風(fēng)控體系。要系統(tǒng)關(guān)注，護城河是不是足夠?qū)挘踩珘|是不是足夠高，風(fēng)險在哪里？項目級的風(fēng)險在什么地方？公司級的風(fēng)險在什么地方？當(dāng)下的風(fēng)險在什么地方，未來的風(fēng)險在什么地方？戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面、業(yè)務(wù)層面、管理層面、資源層面的風(fēng)險都在哪里？

3 房企戰(zhàn)略復(fù)盤之團隊建設(shè)

團隊建設(shè)是中小型房企的關(guān)鍵能力，以下分為企業(yè)高管和中高層團隊建設(shè)。

（1）企業(yè)高管。大部分企業(yè)過去幾年發(fā)展的都還不錯，老板基本都是成功者。但過去的成功不代表未來也能成功，尤其在過往兩三年成功的點上，老板一定要去反思。如果不去反思自身的這個優(yōu)勢和劣勢，不能夠與時進步，就是天花板。以老板為核心的高管要成長、要進步，要研究，要與時俱進，要改變過去的認知思維。

（2）中高層團隊。據(jù)觀察，超過2/3的中小型房企，腰部力量偏弱，還有一小部分腰部力量看起來很強，但是虛胖，只有少數(shù)的中小型房企腰部力量是堅強有力的。建議中小型房企一定要強化腰部力量。

比如城市總、項目總，這兩個崗位特別重要。從業(yè)務(wù)經(jīng)營來講，腰部就是產(chǎn)品溢價與服務(wù)溢價，還有成本優(yōu)化空間，這三者加起來要有5%～10%的競爭力。從團隊來講，腰部力量就是團隊的能力溢價。

在戰(zhàn)術(shù)層面，針對不同的項目產(chǎn)生的不同問題，不同對手的不同打法，以城市總、項目總為代表的腰部團隊要復(fù)盤、研究、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，深度研究競爭對手與客戶，強化研判工作、在過程中去學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

大的不變的趨勢決定了戰(zhàn)略，具體經(jīng)營管理競爭的活動中，面臨的可變的東西決定了戰(zhàn)術(shù)，所以戰(zhàn)略是確定的，戰(zhàn)術(shù)是多變的。確定的環(huán)境、確定的調(diào)控主基調(diào)決定了戰(zhàn)略，所以要把戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略復(fù)盤戰(zhàn)略規(guī)劃做出來，接下來就不要再去變了。

4 房企戰(zhàn)略復(fù)盤之實施策略

靠譜的戰(zhàn)略復(fù)盤實施起來，總體上要注意以下五個策略：

4.1 靠譜的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略復(fù)盤的重要前提之一是要擁有一個靠譜的戰(zhàn)略，一些小型房企沒有成文戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略隨時在變動。還有一些公司的戰(zhàn)略只是決策者的戰(zhàn)略，沒有落實到團隊之中，中高層無法理解決策者的戰(zhàn)略意圖，上下之間沒有達成戰(zhàn)略一致性。

4.2 系統(tǒng)規(guī)劃、按步驟實施

戰(zhàn)略復(fù)盤是戰(zhàn)略體系的一個環(huán)節(jié)，沒有戰(zhàn)略復(fù)盤這個環(huán)節(jié)，整個戰(zhàn)略系統(tǒng)是開環(huán)狀態(tài)，意味著整個戰(zhàn)略無效。因此戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略系統(tǒng)里不能跳過的關(guān)鍵步驟。

4.3 明確目標，抓重點

戰(zhàn)略復(fù)盤要做好實施策略，面面俱到的戰(zhàn)略復(fù)盤是無用功。一定要抓住問題的根源，清楚問題與瓶頸的區(qū)別。找到問題的根源，在問題中識別出企業(yè)瓶頸并著手突破，其他相同類型問題就會一起被解決。

4.4 一把手的格局、心態(tài)與參與

“問題出在前三排，根子卻在主席臺”。企業(yè)一把手要做以下三件事：（1）要有直面自身問題的魄力及心胸、企業(yè)老板要有解決問題的手段和能力，無論問題是發(fā)生在自身還是團隊身上，都要有決心通過各種手段去解決;（2）要在戰(zhàn)略復(fù)盤中擁有堅守戰(zhàn)略定力。戰(zhàn)略復(fù)盤中會暴露企業(yè)的很多問題，但如果因此輕易否定當(dāng)前戰(zhàn)略的可行性，復(fù)盤就會起到負面作用;（3）要具備優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的果敢和格局，世界上沒有完美的戰(zhàn)略方案，只有不斷進步不斷完善的戰(zhàn)略方案，企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)盤的關(guān)鍵點之一就是要果敢的將優(yōu)化方案落地。

4.5 復(fù)盤后的動作

戰(zhàn)略復(fù)盤不能為復(fù)盤而復(fù)盤，復(fù)盤結(jié)果不能不了了之。針對復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)的問題，要關(guān)注，解決問題的力度是否夠大？以往錯誤的方式、方法能否有所改正？解決問題，突破瓶頸的工作是否責(zé)任到人？是否有詳細的精密的計劃并推動實施？復(fù)盤的成果能否標準化以供今后使用？能否做到公平公正地重獎重罰？都是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)盤能否發(fā)揮真正的效果的關(guān)鍵。

復(fù)盤這項工作的開展套路，從邏輯設(shè)計、落地實施、特色價值出發(fā)，經(jīng)過多年探索筆者結(jié)合實踐形成了一套自己的“數(shù)字密碼”。這套實踐經(jīng)驗從戰(zhàn)略出發(fā)，聚焦經(jīng)營提效，橫向打通“投融產(chǎn)銷”，縱向拉通“戰(zhàn)略-經(jīng)營-業(yè)務(wù)-執(zhí)行”，四位一體、層層反推，直擊房企動態(tài)進化路徑、核心競爭力建設(shè)、組織能力應(yīng)變中的核心解決方案。

隨著整個行業(yè)的競爭越來越激烈，戰(zhàn)略復(fù)盤將成為房企的常態(tài)化的工具。既為了抓住5～8年的行業(yè)發(fā)展空間，更為了在真正進入存量時代的那一天，大多數(shù)中小型房企的轉(zhuǎn)型升級更加從容。建議中小房企盡快開啟戰(zhàn)略復(fù)盤工作，從戰(zhàn)略出發(fā)，革新戰(zhàn)術(shù)、精準變革，解鎖新時代的組織紅利。