徐志偉 張慧
摘要:多元化發(fā)展理念的提出促使越來越多企業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由原來的單一發(fā)展開啟了多元化戰(zhàn)略的布局。但對多元化的盲目追捧可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)由于自身能力不足而無法促使多元化布局發(fā)揮良好的協(xié)同效應(yīng),反而因?yàn)槊つ客卣共幌嚓P(guān)業(yè)務(wù)而拖累了主營業(yè)務(wù),造成主營業(yè)務(wù)失去核心競爭力及營運(yùn)資金緊張,進(jìn)而發(fā)生資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。以蘇寧多元化經(jīng)營失敗的案例為研究對象,通過從宏觀和微觀層面分析蘇寧多元化經(jīng)營期間的經(jīng)營效果,從多個(gè)運(yùn)營指標(biāo)分析蘇寧的多元化戰(zhàn)略失敗的表現(xiàn),并針對失敗的原因提出相應(yīng)防范措施建議,為以后進(jìn)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)提供借鑒。
關(guān)鍵詞:蘇寧;經(jīng)營失敗;多元化戰(zhàn)略
0 引言
改革開放以來,隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的改變,我國已走上高質(zhì)量發(fā)展的道路。為應(yīng)對這種宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變,2014年亞太經(jīng)濟(jì)合作組織會(huì)議提出了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的理念,認(rèn)為我國目前現(xiàn)階段應(yīng)結(jié)合自身情況,開辟新的道路,向多元化方向發(fā)展前進(jìn)。在多元化發(fā)展背景下,傳統(tǒng)專業(yè)化的經(jīng)營受到?jīng)_擊,無法為企業(yè)提供持續(xù)的動(dòng)力,因此很多企業(yè)為了不被市場淘汰,選擇進(jìn)行多元化經(jīng)營。
雖然多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以利用企業(yè)的剩余資源提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,但當(dāng)企業(yè)在只追求利潤的情況下過度擴(kuò)張、盲目多元化,就會(huì)遭遇各種風(fēng)險(xiǎn),如資金鏈斷裂、破產(chǎn),甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)易主退市的經(jīng)營失敗局面,如樂視網(wǎng)、暴風(fēng)影音,以及近期的恒大破產(chǎn)事件等。
本文希望通過研究主營業(yè)務(wù)為新零售的企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營發(fā)展時(shí)的失敗案例,尋找可能導(dǎo)致新零售企業(yè)多元化發(fā)展失敗的原因,為類似企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展提供借鑒。
1 多元化經(jīng)營相關(guān)理論概述
1.1 多元化的定義
多元化戰(zhàn)略的最先提出者是安索夫,他認(rèn)為,多元化戰(zhàn)略是用新產(chǎn)品去開發(fā)市場,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略[1]。之后,彭羅斯[2]將多元化戰(zhàn)略進(jìn)一步解釋為企業(yè)在原有產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的基礎(chǔ)之上進(jìn)行擴(kuò)展,加工新產(chǎn)品,從而給企業(yè)帶來產(chǎn)品種類數(shù)量的提升和生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)充。再之后,魯梅爾特[3-4]在1974年提出多元化經(jīng)營的實(shí)質(zhì)是企業(yè)向新經(jīng)營領(lǐng)域的一種延伸,讓企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)運(yùn)營能力進(jìn)一步得到加強(qiáng),并于1982年對其進(jìn)一步補(bǔ)充,認(rèn)為多元化經(jīng)營的具體表現(xiàn)為:當(dāng)企業(yè)增添一條新的生產(chǎn)線或擴(kuò)建一條與現(xiàn)有產(chǎn)品銷售無關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈,即在技術(shù)上具有零價(jià)格交叉彈性的生產(chǎn)時(shí),就具有了多元化經(jīng)營的特征。綜上所述,多元化的定義可以總結(jié)為:當(dāng)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營一種與現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)或現(xiàn)有領(lǐng)域具有明顯差別的經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí),企業(yè)即進(jìn)行了多元化經(jīng)營發(fā)展。
1.2 多元化的分類
安索夫認(rèn)為,多元化可分為4種,即水平多元化、垂直一體化、同心多元化和混合多元化。水平多元化是在指在原有的市場針對同一類人群發(fā)掘新的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足他們新的需求;垂直一體化可細(xì)分為前向一體化和后向一體化,通過采取兼并或收購的手段,向上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展,拓寬企業(yè)的規(guī)模;同心多元化是指在原有服務(wù)或產(chǎn)品基礎(chǔ)之上,利用原有技術(shù)和市場優(yōu)勢向外拓寬經(jīng)營渠道;混合多元化是指經(jīng)營一種與最初的產(chǎn)業(yè)完全不同的產(chǎn)品或服務(wù),從而達(dá)到充分利用資源和降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的效果。
在安索夫的分類基礎(chǔ)之上,從另一個(gè)角度可以將多元化分為2種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化,即按照與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行區(qū)分。
1.3 多元化經(jīng)營失敗的成因
對于多元化經(jīng)營失敗的成因,王良華[5]認(rèn)為,我國上市公司開展多元化發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致經(jīng)營失敗是由于企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱,風(fēng)險(xiǎn)管理失敗導(dǎo)致上市公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施沒有發(fā)揮成效;李明玉[6]研究得出,當(dāng)上市公司沒有在合適的時(shí)間實(shí)施多元化戰(zhàn)略,而且還忽視了核心競爭力的發(fā)展,那么上市公司會(huì)隨著多元化戰(zhàn)略的擴(kuò)張而經(jīng)營失敗;吳曉如[7]通過富貴鳥多元化經(jīng)營失敗的例子,研究得出企業(yè)如果不重視主營業(yè)務(wù)的發(fā)展而盲目開展不相關(guān)業(yè)務(wù),那么企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)增加。綜上所述,多元化經(jīng)營失敗的主要原因是戰(zhàn)略失誤、盲目多元化和忽視主營業(yè)務(wù)。
2 蘇寧多元化經(jīng)營案例分析
2.1 公司簡介
蘇寧最初是一家空調(diào)專營店,成立于20世紀(jì)90年代初,之后在2004年以“蘇寧電器”為名在深圳證券交易所上市(股票代碼002024),經(jīng)歷兩次更名后,現(xiàn)在稱蘇寧易購。蘇寧旗下包括蘇寧易購、蘇寧置業(yè)、蘇寧金融、蘇寧體育等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊。其垂直生態(tài)系統(tǒng)包括家電、家居用品、娛樂休閑、商品百貨和互聯(lián)網(wǎng)金融,涉及生活的方方面面。蘇寧易購的線下店面已覆蓋全國,擁有蘇寧廣場、蘇寧百貨和家樂福社區(qū)中心等線下門店,門店總量達(dá)13 000多家。
2.2 蘇寧多元化發(fā)展史
自蘇寧易購上市后,蘇寧就開啟了多元化發(fā)展的擴(kuò)張戰(zhàn)略。先后收購鐳射電器、母嬰平臺(tái)“紅孩子”、PPTV、國際米蘭、天天快遞、江蘇足球、萬達(dá)百貨、家樂福,以及對恒大的200億元投資的“億戰(zhàn)投”。蘇寧多元化發(fā)展歷程見表1。
雖然蘇寧的戰(zhàn)略版圖雛形已形成,相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施,即圍繞蘇寧易購的零售業(yè)務(wù)先后拓展了物流業(yè)務(wù)和金融服務(wù),提升自身物流配送服務(wù)和消費(fèi)金融服務(wù)水平,以形成協(xié)同效應(yīng);同時(shí),進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以拓展線下店面。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略布局方面,進(jìn)入智能手機(jī)賽道、體育產(chǎn)業(yè)、影視及直播行業(yè)等,以期帶來多種方式的盈利。但一系列布局之后,這些措施并未給蘇寧帶來協(xié)同效應(yīng),反而出現(xiàn)主打業(yè)務(wù)中的零售業(yè)務(wù)不斷虧損的局面,背后隱藏的風(fēng)險(xiǎn)也慢慢暴露。這導(dǎo)致如今的蘇寧只能“賣賣賣”,先后出售旗下的蘇寧小店、阿里巴巴的股份等以維持賬面利潤,甚至為回籠資金將股權(quán)質(zhì)押給淘寶。
2.3 蘇寧多元化經(jīng)營效果分析
蘇寧的多元化經(jīng)營并未給企業(yè)帶來更多收益,反而連累了主營零售業(yè)務(wù)。蘇寧的核心資產(chǎn)是蘇寧易購,然而在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后,蘇寧易購的盈利能力持續(xù)下降,甚至發(fā)生現(xiàn)金流危機(jī)。接下來對蘇寧易購的績效進(jìn)行分析,闡述蘇寧多元化戰(zhàn)略失敗的表現(xiàn)。
2.3.1 宏觀層面分析
1.盈利能力下降
根據(jù)蘇寧易購歷年年報(bào),其披露的凈利潤情況見圖1??梢园l(fā)現(xiàn),2011—2019年,蘇寧易購的歸母凈利潤一直表現(xiàn)為收益狀態(tài),比較突出的是在2017年、2018年和2019年,歸母凈利潤為42.13億元、133.3億元和98.43億元,而最近披露的2020年年報(bào)歸母凈利潤為-42.75億元。再看扣非凈利潤,2011—2020年幾乎一直處于虧損狀態(tài)且利潤幾乎都是負(fù)增長。而利潤表中的歸母凈利潤之所以都為正,是由于蘇寧易購的投資收益及非流動(dòng)資產(chǎn)的處置損益撐起了利潤表的“門面”,而且2017年、2018年及2019年歸母凈利潤華麗數(shù)據(jù)的背后是蘇寧易購在各期當(dāng)年分別減持了阿里巴巴的股份、華泰證券的股票及出售了蘇寧易購旗下蘇寧小店的股權(quán)和門面,才維持了盈利的情形。
2.償債能力不足
償債能力是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的重要指標(biāo)。但蘇寧的償債能力指標(biāo)卻是那么的不盡如人意。
首先,從蘇寧易購披露的2020年合并報(bào)表中可以看到,短期有息債務(wù)(短期借款、應(yīng)付票據(jù)及1年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債)為624.5億元,其中1年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債高達(dá)176.8億元;但賬面的貨幣資金僅258.9億元,其中141.87億元由于處于保證金或者質(zhì)押狀態(tài),不具有流動(dòng)性,賬面實(shí)際可動(dòng)用的貨幣資金難以維持到期的債務(wù)壓力。
其次,蘇寧易購存在“母債子用的現(xiàn)象”。蘇寧易購作為上市公司,是蘇寧的主要融資主體,2020年合并報(bào)表中的短期有息債務(wù)為624.5億元,其中母公司蘇寧易購的短期有息債務(wù)為452.84億元,占合并報(bào)表中有息債務(wù)的72%還多,母公司蘇寧易購承擔(dān)了蘇寧集團(tuán)較大比例的債務(wù)融資。
最后,通過其他應(yīng)收款也可以反映出蘇寧易購的營運(yùn)資金被子公司大量占用的現(xiàn)象。蘇寧易購在2020年年報(bào)中披露的其他應(yīng)收款為270.69億元,但在編制合并報(bào)表之后,其他應(yīng)收款的金額僅為12.42億元,可見由于子公司大量占用母公司的資金導(dǎo)致上市主體的營運(yùn)資金緊張及償債能力嚴(yán)重不足。
3.營運(yùn)水平大幅下降
過去10年,蘇寧在不斷“買買買”的資本迅速擴(kuò)張下,由于無法兼顧主營業(yè)務(wù)的發(fā)展,導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)不斷虧損。經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額從2017年收
購天天快遞及蘇寧小店后一直為負(fù),主營業(yè)務(wù)已失去“造血”功能,無法為企業(yè)帶來經(jīng)營所需營運(yùn)資金,營運(yùn)水平大幅下降。根據(jù)蘇寧易購歷年年報(bào)披露的信息,蘇寧易購2015—2020年現(xiàn)金流量情況見表2。
由表2可知,2015—2020年蘇寧投資活動(dòng)累計(jì)凈流出457.66億元,經(jīng)營活動(dòng)累計(jì)凈流出343.94億元,主營業(yè)務(wù)無法帶給企業(yè)需要的現(xiàn)金流,對外投資也無法給企業(yè)帶來額外收益,只能通過外部輸血維持企業(yè)的正常運(yùn)作。這導(dǎo)致蘇寧從2015年開始不斷發(fā)行股份、債券,進(jìn)行銀行貸款等外部融資,造成的后果是負(fù)債規(guī)模越來越大,由原來的將近600億元擴(kuò)大到2020年的1 300多億元,而且發(fā)行在外的債券也面臨到期兌付的資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的資產(chǎn)運(yùn)作下,蘇寧資不抵債,才無奈開啟了“賣賣賣”的策略及引進(jìn)外部投資者的方針政策。
2.3.2 微觀層面分析
對于微觀層面分析,從盈利能力、成長能力、償債能力和營運(yùn)能力4個(gè)角度進(jìn)行分析。根據(jù)東方財(cái)富數(shù)據(jù),蘇寧2015—2020年多元化經(jīng)營相關(guān)績效數(shù)據(jù)見表3。
由表3可以看到,蘇寧自身在2015—2020年這6年里已經(jīng)不具有“造血”能力,從2015年開始雖然營運(yùn)收入保持增長勢頭,但并未給企業(yè)帶來收益,凈利潤增長率反而不斷降低,而且蘇寧在2015年將2013年收購的PPTV出售,盡管盈利將近14億元,但同比之下,當(dāng)年的凈利潤增長率也并未表現(xiàn)出增長。之所以2016年和2017年凈利率表現(xiàn)出增長態(tài)勢,是因?yàn)樘K寧采取了盈余管理的手段,通過出售股權(quán)及線下門店粉飾報(bào)表,在2016年將供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)物的土地使用權(quán)以18.14億元出售,進(jìn)而獲利3.94億元;2017年將手中持有的阿里巴巴的股份出售,進(jìn)而獲得收益32.85億元;2019年也將線下蘇寧小店的門店出售,獲得凈利潤35.70億元。盡管蘇寧開啟了“賣賣賣”的自救行為,但由于主營業(yè)務(wù)競爭力下降,這些行為并未給企業(yè)的局勢帶來扭轉(zhuǎn)。
因?yàn)槌掷m(xù)靠出售資產(chǎn)和股權(quán)的行為并不是長久之策,2015—2020年,蘇寧的主業(yè)即零售業(yè)務(wù)一直處于虧損態(tài)勢,在扣除非經(jīng)營性損益后,凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)收益率處于逆增長態(tài)勢,同時(shí)還面臨其他零售商的崛起及直播帶貨行業(yè)的壯大,可見蘇寧的零售業(yè)務(wù)也逐漸喪失了競爭優(yōu)勢。在喪失競爭優(yōu)勢的同時(shí),由于不斷擴(kuò)展的線下門店導(dǎo)致管理費(fèi)用增加,也加劇了企業(yè)的虧損。
造成蘇寧現(xiàn)在局面的最重要原因是營運(yùn)資金短缺。在2020年披露的年報(bào)中,蘇寧過去發(fā)行的債券都即將面臨到期兌付,再加上當(dāng)年蘇寧對恒大的“億戰(zhàn)投”,而其可動(dòng)用的資金卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于債券到期的金額。根據(jù)東方財(cái)富數(shù)據(jù),整理蘇寧2015—2020年披露的償債能力和營運(yùn)能力相關(guān)數(shù)據(jù)見表4。由表4可以看到,蘇寧的流動(dòng)比率逐年下降,也間接表明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力逐漸減弱,面對短期債務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)無法償還的局面;對于長期償債能力,資產(chǎn)負(fù)債率竟超出60%,也表明企業(yè)可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況,向外界透露出了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較高、隨時(shí)可能出現(xiàn)債務(wù)無法償還的信號。
采取多元化戰(zhàn)略后,企業(yè)的營運(yùn)能力也受到影響。2015—2020年,蘇寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的1.66天上升到15.16天。忽視核心業(yè)務(wù)的發(fā)展導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)競爭力較弱,為提高企業(yè)的銷售收入,蘇寧不得不放寬信用政策,僅靠賒銷維持企業(yè)的業(yè)績。而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加表明企業(yè)大部分資金都在外周轉(zhuǎn),無法變現(xiàn),長期下去,企業(yè)的資金將會(huì)周轉(zhuǎn)困難,甚至發(fā)生壞賬風(fēng)險(xiǎn)。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的增加也反映了蘇寧的銷售能力下降、存貨滯銷的局面。
綜上所述,蘇寧的多元化發(fā)展是失敗的,各個(gè)業(yè)務(wù)之間不僅沒有達(dá)到相互融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的效果,反而還連累了主業(yè),在同行業(yè)中喪失了競爭力,而且根據(jù)Wind數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù),蘇寧2016—2020年財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)Z值系數(shù)見表5。由表5可以看到,蘇寧的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)衡量系數(shù)Z值處于不斷下降態(tài)勢,且2020年的Z值結(jié)果描述為“堪憂”。對此,要想扭轉(zhuǎn)不利局面,那么削減與主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)或許是最好的對策。
3 蘇寧多元化失敗原因
3.1 盲目開展多元化
盲目的多元化是蘇寧多元化戰(zhàn)略失敗的主要原因之一。多元化戰(zhàn)略固然可以提升企業(yè)的額外收入及市場占有率,但蘇寧的多元化戰(zhàn)略具有盲目性和極大不相干性,比如收購PPTV、國際米蘭俱樂部,進(jìn)軍電競行業(yè),以及對恒大盲目的“億戰(zhàn)投”。這些舉措雖然可以為自身品牌建立聲譽(yù)優(yōu)勢,但由于在陌生領(lǐng)域沒有成熟的經(jīng)營戰(zhàn)略,新零售的運(yùn)營方式并不一定適用陌生的經(jīng)營領(lǐng)域,相比其他同業(yè)競爭對手來說不具有競爭優(yōu)勢,反而增加企業(yè)的運(yùn)營成本和營運(yùn)資金的占用,導(dǎo)致企業(yè)爆發(fā)債務(wù)危機(jī)。
3.2 忽視核心業(yè)務(wù)的發(fā)展
蘇寧易購上市之后,蘇寧就開啟了多元化戰(zhàn)略的布局,卻忽視了核心業(yè)務(wù)。對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說,核心業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的龐大根基,當(dāng)企業(yè)只顧多元化戰(zhàn)略布局而忽視主業(yè)之后,主業(yè)將被競爭者超越。蘇寧就是被京東趕超之后,再加上直播帶貨行業(yè)的興起,導(dǎo)致其不僅在線上而且在線下實(shí)體門店都不具備競爭優(yōu)勢,反而原有市場一點(diǎn)點(diǎn)被新興企業(yè)所吞噬,主業(yè)零售業(yè)務(wù)也無法給企業(yè)帶來盈利。
3.3 多元化未發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)給企業(yè)帶來“1+1>2”的效果,然而蘇寧的多元化戰(zhàn)略不僅沒有達(dá)到這種效果,反而出現(xiàn)了“1+1<2”的局面。對于進(jìn)軍電競、影視等行業(yè),本應(yīng)給企業(yè)帶來聲勢,以發(fā)揮擴(kuò)大市場份額,從而增加零售業(yè)務(wù)的效果;對于快遞行業(yè),應(yīng)當(dāng)有利于自身線上業(yè)務(wù)的發(fā)展,如京東線上就是采取自營快遞的運(yùn)輸方式發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。而實(shí)際情況是,其進(jìn)軍電競行業(yè)和影視行業(yè)后,由于持續(xù)虧損被迫轉(zhuǎn)讓;天天快遞自從被收購以后一直處于持續(xù)虧損狀態(tài);對恒大的“億戰(zhàn)投”本是戰(zhàn)略布局,但也未發(fā)揮應(yīng)有效果。
4 相關(guān)對策及建議
4.1 合理制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略
蘇寧在進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí),應(yīng)首先考慮自身經(jīng)濟(jì)能力、發(fā)展能力,以及戰(zhàn)略布局之后的協(xié)同能力,不能盲目地跟風(fēng),涉足過多不相關(guān)和不熟悉的業(yè)務(wù)。另外,蘇寧不應(yīng)采取激進(jìn)的擴(kuò)張手段,這不僅會(huì)造成資金上的緊張,還可能會(huì)因?yàn)橐淮问д`直接造成企業(yè)失敗后無法扭轉(zhuǎn)的局面。合理的多元化戰(zhàn)略布局會(huì)使企業(yè)上升到一個(gè)高度,不合理的規(guī)劃擴(kuò)張會(huì)讓企業(yè)面臨失敗及被收購的風(fēng)險(xiǎn)。因此,蘇寧應(yīng)及時(shí)采取收縮手段,將部分不相關(guān)及無法盈利的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離。
4.2 增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競爭力
企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是企業(yè)在市場上立足的根本。蘇寧采取多元化戰(zhàn)略后,零售核心業(yè)務(wù)的競爭力逐漸減弱,雖然開展了“線上+線下”同時(shí)發(fā)展的營銷模式,但是成本管控不到位、營銷策略和服務(wù)上遜于競爭對手,加上潛在進(jìn)入者的威脅,導(dǎo)致企業(yè)的市場占有率越來越低。對此,蘇寧應(yīng)及時(shí)改進(jìn)營銷策略,在零售核心業(yè)務(wù)上采取競爭對手不可復(fù)制或短時(shí)間內(nèi)無法突破的技術(shù)手段,利用線下與線上結(jié)合的營銷方式,縮短配送時(shí)間的同時(shí)縮減不必要的成本支出,達(dá)到“成本優(yōu)化,市場開拓”的有利局面。
4.3 加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理
蘇寧的多元化失敗還源于沒有做好風(fēng)險(xiǎn)防控和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。當(dāng)企業(yè)開啟多元化戰(zhàn)略或轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)結(jié)合預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略,加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)防控。導(dǎo)致蘇寧現(xiàn)狀的原因是企業(yè)之前的風(fēng)險(xiǎn)管理不到位,造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)相繼發(fā)生。企業(yè)在發(fā)展過程中,應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識,在不同發(fā)展階段評估企業(yè)相應(yīng)可接受的風(fēng)險(xiǎn)承受能力;在實(shí)施相應(yīng)決策時(shí),對決策做進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,以減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
5 結(jié)語
大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后,為獲取新的收益,采取多元化戰(zhàn)略是行之有效的方式。但合理的多元化布局是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。目前,新零售企業(yè)在資本市場逐漸凸顯,為開拓市場,大多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇多元化發(fā)展,從而建立市場聲譽(yù)優(yōu)勢。現(xiàn)在及未來新零售行業(yè)的經(jīng)營者在布局多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前情況,合理布局、謹(jǐn)慎布局,不宜盲目擴(kuò)張也不宜縮手縮腳,選擇適合自己的策略,只有這樣才能在現(xiàn)有規(guī)模上更上一層樓。
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收稿日期:2021-11-24
作者簡介:
徐志偉,男,1995年生,碩士研究生在讀,主要研究方向:企業(yè)財(cái)務(wù)管理。
張慧,女,1996年生,碩士研究生在讀,主要研究方向:公司治理與企業(yè)社會(huì)責(zé)任。