房企管理升級(jí)利器

摘要：近年來隨著OKR在國(guó)內(nèi)的風(fēng)靡各行業(yè)，房企也開始運(yùn)用、實(shí)踐OKR來完成組織和管理的升級(jí)。OKR是否適合房企？實(shí)施過程中會(huì)遇到什么問題？怎么解決？通過戰(zhàn)略解碼制定年度的OKR目標(biāo)，再向下分解至季度OKR目標(biāo)，并不斷持續(xù)地做回顧復(fù)盤以及迭代修正，從而更敏捷地應(yīng)對(duì)外部形式變化去聚焦戰(zhàn)略的突破重點(diǎn)。旭輝走在OKR實(shí)踐的前沿，相信它的落地實(shí)踐能帶給行業(yè)非常有價(jià)值的借鑒。

關(guān)鍵詞：OKR;企業(yè)管理;戰(zhàn)略落地

中圖分類號(hào)：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1001-9138-（2022）01-0055-05 收稿日期：2021-12-22

作者簡(jiǎn)介：劉喆煒，旭輝集團(tuán)組織發(fā)展總監(jiān)。

1 OKR對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)有什么樣的價(jià)值

1.1 旭輝為什么使用OKR

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)使用比較廣泛的管理工具，在傳統(tǒng)企業(yè)其實(shí)使用的還不多。為什么旭輝在2020年初就想到使用這樣一個(gè)工具呢？

第一，因?yàn)樾褫x對(duì)人才的高度關(guān)注，旭輝始終認(rèn)為人是目的而不是工具，希望通過OKR的引進(jìn)，激活組織和個(gè)人，激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，讓員工能獲得快速成長(zhǎng)，并找到工作的樂趣和成就感。

第二，地產(chǎn)行業(yè)近兩年面臨很多外部政策和市場(chǎng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，工作也面臨越來越多的不確定性，需要激發(fā)更多的內(nèi)部創(chuàng)新、跨專業(yè)協(xié)作和自我挑戰(zhàn)。

第三，旭輝希望通過OKR的使用，讓每個(gè)員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)能夠承接對(duì)齊，把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的目標(biāo)，讓員工知道自己的貢獻(xiàn)在哪里，聚焦重點(diǎn)，提升工作的方向感和成就感、目標(biāo)感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，減少內(nèi)部的損耗。

第四，希望通過OKR能夠弱化傳統(tǒng)績(jī)效管理，由面向過去的裁判功能，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化面向未來的教練功能。

第五，旭輝希望通過OKR的使用，能夠形成一種坦誠(chéng)、透明、平等的組織氛圍，弱化層級(jí)感，強(qiáng)化信任感和參與感。

1.2 員工對(duì)OKR的認(rèn)可程度

旭輝實(shí)施OKR以后，員工的反饋如何？員工真的認(rèn)同OKR嗎？旭輝對(duì)試點(diǎn)的上千名員工做了一個(gè)調(diào)研，見圖1。有90%以上的員工認(rèn)為OKR能夠促進(jìn)共識(shí)和協(xié)作，有80%的員工認(rèn)為OKR能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，也有很多員工認(rèn)為，OKR可以有效幫助他推進(jìn)工作完成，提高自驅(qū)力。從調(diào)研來看，員工對(duì)OKR是非常認(rèn)同的。

1.3 員工為什么認(rèn)可OKR

第一，現(xiàn)在優(yōu)秀人才的工作動(dòng)機(jī)發(fā)生了明顯的變化，員工更加重視工作的意義、成就感以及自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。企業(yè)需要有更加柔性的環(huán)境，讓人自由的發(fā)揮，主動(dòng)響應(yīng)和解決問題，而不是通過傳統(tǒng)的指令型的布置工作的模式去推動(dòng)員工為組織工作。

第二，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，協(xié)同，普遍是一個(gè)很大的問題，也是一個(gè)必須要克服的挑戰(zhàn)，那么協(xié)同的前提是什么？就是信息的透明和通暢。

通過OKR的使用，員工能夠了解到組織的整體目標(biāo)，找到自己工作和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，邏輯清晰的目標(biāo)，也能夠最大程度的降低溝通達(dá)成共識(shí)的成本。一旦外部的環(huán)境形勢(shì)發(fā)生了變化，目標(biāo)也可以隨之調(diào)整，新的目標(biāo)又可以通過OKR迅速地傳遞到組織的各個(gè)部分。

2 OKR的實(shí)施路徑

旭輝在OKR推動(dòng)過程中用了4步：

第一，將OKR作為一個(gè)管理工具推動(dòng)落地。

第二，建立一套相匹配的管理體系。

第三，促進(jìn)OKR和戰(zhàn)略形成鏈接，能夠起到戰(zhàn)略落地工具的作用。

第四，通過OKR來推動(dòng)文化的轉(zhuǎn)型，才能真正實(shí)現(xiàn)OKR的價(jià)值。

2.1 工具落地

旭輝推動(dòng)OKR落地，采取的是一種自上而下的策略。

第一步，在2020年的一季度，通過大量的外部對(duì)標(biāo)了解到外部的一些使用OKR的標(biāo)桿企業(yè)的使用情況，以及過程中存在的一些問題，并且在這個(gè)過程中和旭輝的高層充分達(dá)成了共識(shí)，從董事長(zhǎng)到總裁以及全體高管都一致認(rèn)同OKR這個(gè)工具對(duì)旭輝來說是很有價(jià)值的。

第二步，2020年的第二個(gè)季度開始推動(dòng)總部的全員學(xué)習(xí)，并且在人力資源部率先進(jìn)行了試點(diǎn)，通過這個(gè)過程來試圖發(fā)現(xiàn)一些OKR的使用過程的挑戰(zhàn)和瓶頸。

第三步，2020年的半年度開始了總部的全員推廣，到年底推動(dòng)區(qū)域的管理團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)，最后到2021的半年度實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)的全員推廣。整個(gè)自上而下的過程是OKR推動(dòng)的一個(gè)最佳的順序，要先僵化后優(yōu)化再固化，見圖2。

在這個(gè)過程中最重要的是第一步，怎么讓從上到下的各級(jí)管理者和員工都能理解和認(rèn)同這個(gè)工具，最重要的是一把手的以身作則。在旭輝，OKR是由董事長(zhǎng)直接發(fā)起的一項(xiàng)管理變革，董事長(zhǎng)和總裁首先帶頭使用了這個(gè)工具，并且要求集團(tuán)的高管都要使用。

2.2 體系建立

旭輝在推動(dòng)初期，通過邀請(qǐng)外部專家的交流答疑，員工的贈(zèng)書學(xué)習(xí)，組織各個(gè)部門的讀書分享會(huì)、答疑會(huì)等等形式，讓員工在這個(gè)過程中對(duì)OKR的價(jià)值以及思考方式形成了一定程度的理解。

在員工有了一定的理解和共識(shí)以后，開始推動(dòng)賦能，為了賦能員工，尤其是要讓管理層掌握OKR的實(shí)踐能力，旭輝組織了大量的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和考試，線上有標(biāo)準(zhǔn)化的學(xué)習(xí)課程，線下對(duì)管理團(tuán)隊(duì)還提供了兩天的工作坊，各個(gè)部門在第一次運(yùn)行OKR會(huì)議的時(shí)候，都提供了結(jié)合會(huì)議實(shí)踐的線下教練輔導(dǎo)。

在這個(gè)過程中，人力資源部首先進(jìn)行了試點(diǎn)和探索，總結(jié)了過程中可能碰到的一些挑戰(zhàn)和問題，形成了OKR的實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)，為總部的全員推廣做好前期準(zhǔn)備。

除了在意識(shí)和能力層面對(duì)員工進(jìn)行影響，以及引進(jìn)了OKR線上系統(tǒng)之外，旭輝在管理體系的建立方面同步做了很多動(dòng)作。

（1）固化了一套OKR的會(huì)議機(jī)制。這是最重要的一項(xiàng)，把OKR的會(huì)議機(jī)制和日常管理的例會(huì)進(jìn)行充分的融合，讓OKR的會(huì)議成為組織當(dāng)中最重要的管理工具。因?yàn)镺KR不僅是靜態(tài)的目標(biāo)制定，更重要的它是基于目標(biāo)來促進(jìn)過程的持續(xù)溝通和共識(shí)，實(shí)現(xiàn)上下的對(duì)齊和橫向交圈，通過不斷的滾動(dòng)迭代，來進(jìn)行目標(biāo)的重新對(duì)齊和跟進(jìn)。OKR的會(huì)議非常關(guān)注分享問題和挑戰(zhàn)，并且在過程中鼓勵(lì)提出協(xié)同需求，而不僅僅是一個(gè)匯報(bào)會(huì)，非常鼓勵(lì)橫向的反饋以及充分溝通，在會(huì)后還要對(duì)OKR的目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，再重新對(duì)齊。

目前，旭輝從集團(tuán)到區(qū)域以及各個(gè)部門都堅(jiān)持了這種OKR的三級(jí)會(huì)議體系：季度的共識(shí)會(huì)、復(fù)盤會(huì)以及月度的OKR回顧會(huì)，同時(shí)還要求各部門使用OKR的工具和方法召開周例會(huì)。

（2）對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化。使用OKR之后，旭輝取消了每個(gè)周期的績(jī)效計(jì)劃制定。從以前基于目標(biāo)達(dá)成率的考核模式改成了基于價(jià)值貢獻(xiàn)的考核模式，這種模式鼓勵(lì)員工要為組織做出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自我的突破，而不僅僅是達(dá)成原定的目標(biāo)或者任務(wù)。通過這種方法來鼓勵(lì)挑戰(zhàn)，但是這種模式對(duì)管理者其實(shí)是有比較大的挑戰(zhàn)，從以前一種偏定量的考核模式，變?yōu)橐环N有一些定性的模式。所以在這個(gè)過程中要避免一言堂，要求上級(jí)管理者能夠和了解員工實(shí)際工作情況的團(tuán)隊(duì)骨干組成一個(gè)小組進(jìn)行評(píng)議，對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果形成共識(shí)，來達(dá)到一定程度的公正和公平的目的。

OKR和KPI的區(qū)別是推動(dòng)OKR過程中一個(gè)最經(jīng)常被提出的問題，其實(shí)OKR和KPI雖然都是目標(biāo)管理的工具，但是兩個(gè)工具的出發(fā)點(diǎn)是不一樣的。

OKR更偏重于一種管理方法，它不應(yīng)用于考核，但是KPI是一種考核工具，強(qiáng)調(diào)的是控制。KPI是自上而下的解構(gòu)和目標(biāo)設(shè)定，而OKR強(qiáng)調(diào)的是上下結(jié)合，目標(biāo)可以自上而下，也可以自下而上，來實(shí)現(xiàn)上下左右的對(duì)齊。

OKR的過程管理強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)跟蹤，而KPI往往是年初制定目標(biāo)，年末考核的時(shí)候才會(huì)關(guān)注，或者是季度初制定目標(biāo)，季度末關(guān)注考核。

在應(yīng)用的時(shí)候，OKR也不直接關(guān)聯(lián)到薪酬激勵(lì)，而KPI是直接會(huì)影響激勵(lì)的。

所以這兩個(gè)工具都是為了目標(biāo)管理，但是出發(fā)點(diǎn)不一樣。經(jīng)過旭輝實(shí)踐，OKR和KPI是可以互補(bǔ)的，但是它們互補(bǔ)的前提是周期要有區(qū)別，旭輝使用的是一種年度KPI加季度OKR的模式。年度KPI評(píng)價(jià)的是組織當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果，它和年度的獎(jiǎng)金掛鉤;季度OKR聚焦長(zhǎng)期的戰(zhàn)略突破點(diǎn)，它和績(jī)效脫鉤，鼓勵(lì)員工來挑戰(zhàn)高目標(biāo)。

但是不建議在同一個(gè)周期既使用OKR又使用KPI，這樣會(huì)讓員工產(chǎn)生疑惑，把兩種工具用混，導(dǎo)致OKR的價(jià)值弱化。

（3）優(yōu)化人才發(fā)展體系。因?yàn)樾褫x是一家很關(guān)注人的企業(yè)，長(zhǎng)期堅(jiān)持讓管理者要和員工制定IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）來幫助員工成長(zhǎng)。使用OKR之后，旭輝就將OKR和IDP這兩個(gè)工具合二為一，在使用同一個(gè)工具的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)目的，一方面支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面也服務(wù)于員工的個(gè)人成長(zhǎng)。

從另一個(gè)角度，對(duì)于管理者來說，OKR的使用對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型也提高了要求，要求從傳統(tǒng)的指令型管理者，向教練型、賦能型的管理者轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠更加多樣化，可以為員工指明長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和方向，減少單向發(fā)出大量的指令，要求員工服從。管理者通過為員工提供持續(xù)的輔導(dǎo)和反饋，促進(jìn)員工長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。

雖然旭輝OKR的實(shí)施和績(jī)效脫鉤，也不和獎(jiǎng)金掛鉤，但是在實(shí)踐過程中，通過設(shè)置OKR大使獎(jiǎng)、OKR優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)等以榮譽(yù)為主的獎(jiǎng)項(xiàng)，每個(gè)季度激勵(lì)員工加強(qiáng)對(duì)OKR的理解和價(jià)值貢獻(xiàn)，還是發(fā)揮了很好的效果。所以一些小額的和榮譽(yù)激勵(lì)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)，在OKR的推行過程中也是可以使用的。

2.3 戰(zhàn)略銜接

除了建立一系列和OKR打通的管理體系之外，把OKR和戰(zhàn)略之間進(jìn)行鏈接是更有長(zhǎng)期價(jià)值的事情。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：制定了年度戰(zhàn)略目標(biāo)之后，在過程管理的時(shí)候會(huì)直接落到戰(zhàn)術(shù)和任務(wù)的層面，出現(xiàn)了管理斷層，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)一些日常的任務(wù)布置、戰(zhàn)術(shù)要求和年初制定的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的銜接性會(huì)比較弱。

OKR能夠起到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)任務(wù)之間橋梁和銜接的作用，旭輝開始使用OKR之后，就嘗試把OKR和戰(zhàn)略進(jìn)行了打通，戰(zhàn)略解碼之后，會(huì)從集團(tuán)到區(qū)域都使用OKR制定一個(gè)年度的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，然后向下再傳遞到季度的OKR目標(biāo)，再通過季度的OKR會(huì)議機(jī)制去做持續(xù)滾動(dòng)的回顧復(fù)盤和迭代修正。通過這個(gè)過程，能更敏捷的應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，聚焦戰(zhàn)略的突破重點(diǎn)。但是因?yàn)镺KR和戰(zhàn)略的鏈接是需要一個(gè)長(zhǎng)期磨合的過程才能真正形成，這個(gè)過程旭輝現(xiàn)在也是在摸索和推動(dòng)過程當(dāng)中，見圖3。

2.4 文化轉(zhuǎn)型

OKR最根本的目的是促進(jìn)文化的轉(zhuǎn)型和變革，當(dāng)然它也是一個(gè)更有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。旭輝在推廣落地OKR的過程當(dāng)中，一直努力將OKR的特點(diǎn)和旭輝現(xiàn)有的文化價(jià)值觀進(jìn)行匹配，努力通過OKR促進(jìn)旭輝的文化價(jià)值觀在工作中更加的顯性化、行為化。比如說旭輝是強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單化、職業(yè)化，OKR的公開透明、促進(jìn)協(xié)作的特點(diǎn)就很好的反映了文化價(jià)值觀;再比如旭輝強(qiáng)調(diào)的愛拼才會(huì)贏，我們?cè)谕茝V過程中強(qiáng)調(diào)OKR的自我驅(qū)動(dòng)、與考核脫鉤來激發(fā)員工更加愿意挑戰(zhàn)高目標(biāo)。

前一段時(shí)間旭輝對(duì)員工進(jìn)行了一次調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，OKR推動(dòng)的兩年時(shí)間效果還是很明顯的。有90%多的員工都反饋說：我的工作重點(diǎn)在使用OKR之后更加清楚了，對(duì)組織的目標(biāo)更加清楚，目標(biāo)也更富于挑戰(zhàn)性。

3 OKR實(shí)施的挑戰(zhàn)

在OKR實(shí)施過程中，企業(yè)可能會(huì)面臨的一些挑戰(zhàn)。

（1）OKR的發(fā)起人是不是公司的一把手？如果不是，OKR的推動(dòng)會(huì)有很大的困難，因?yàn)镺KR不是一個(gè)人力資源管理工具，它是目標(biāo)管理工具，它的發(fā)起者必須要是一把手，并且一把手能夠在過程當(dāng)中以身作則，自己持續(xù)的使用這個(gè)工具，并且在會(huì)議管理和日常溝通當(dāng)中也能夠持續(xù)的使用這個(gè)工具。

（2）所在公司的組織文化是不是能夠支撐OKR的實(shí)施？如果是一種不夠開放和簡(jiǎn)單的文化，或者是一種強(qiáng)調(diào)層級(jí)的文化，或者不夠關(guān)注人、不夠職業(yè)化，在這些文化氛圍下都很難推動(dòng)OKR。

（3）是不是真的能夠把OKR當(dāng)做一種純粹的目標(biāo)管理工具和溝通工具，而不是和考核工具混為一談？比如說如果把OKR作為一種變相的KPI工具，那么OKR就會(huì)失去它的價(jià)值。

（4）管理層和員工愿不愿意改變和學(xué)習(xí)？OKR的使用對(duì)管理層和員工是有相當(dāng)高的要求的，管理者愿不愿意改變他習(xí)慣的管理風(fēng)格？員工是不是愿意學(xué)習(xí)，是不是有自驅(qū)力？這些都會(huì)影響OKR的推動(dòng)。

（5）在OKR的推動(dòng)過程中，是不是重視過程管理以及會(huì)議體系的建立？如果僅僅是制定了一個(gè)目標(biāo)，到了一定周期結(jié)束以后再要求大家去回顧目標(biāo)，OKR就會(huì)變成一種形式主義

（6）OKR能不能夠和相關(guān)的管理體系打通？比如前面提到的績(jī)效的管理體系，還有和激勵(lì)、人才發(fā)展、述職等機(jī)制的聯(lián)動(dòng)也都是挑戰(zhàn)。

4 結(jié)語(yǔ)

行業(yè)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代以后，房企需要有長(zhǎng)期主義精神，需要不斷打造和鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力。這要求組織更敏捷、更協(xié)同、更創(chuàng)新。正是在這樣的背景下，OKR逐漸開始進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)。OKR的理念令人興奮，OKR在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研發(fā)類企業(yè)的實(shí)踐也卓有成效。

OKR在當(dāng)下地產(chǎn)行業(yè)的落地很值得期待，但是OKR的落地對(duì)老板、對(duì)高管、對(duì)員工，對(duì)整個(gè)組織也帶來了很大的挑戰(zhàn)。希望旭輝的實(shí)踐帶給行業(yè)非常有價(jià)值的借鑒。