建筑施工企業(yè)EPC總承包模式下資金管理存在的問題及對(duì)策

王艷紅

【摘 要】隨著EPC總承包模式的應(yīng)用和普及，在該模式下的資金管理問題也逐漸受到關(guān)注，本文就以此為內(nèi)容進(jìn)行多方面討論，并提出具體的解決思路。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式;資金管理;問題;策略

一、引言

近些年，我國(guó)支持?jǐn)U大內(nèi)需結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)，同時(shí)支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，受到這些方面的影響，基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模在進(jìn)一步擴(kuò)大，現(xiàn)階段在金融政策的作用下，基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越多，并且采用的基本都是EPC總承包管理模式。這種管理模式的優(yōu)勢(shì)就是加強(qiáng)了管理各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，財(cái)務(wù)管理作為建筑施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，與企業(yè)運(yùn)行發(fā)展有著緊密聯(lián)系，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理還會(huì)直接影響企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展，資金管理是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，在EPC總承包管理模式中發(fā)揮著“心臟起搏器”的作用。提高資金管理水平不僅可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還可以幫助企業(yè)做大、做強(qiáng)。

二、EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

近些年，越來(lái)越多的工程采用EPC總承包模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)有很多，具體分析如下：

1.控制投資。

初期項(xiàng)目工程施工階段，運(yùn)用EPC工程總承包模式可以在一定程度上確保招標(biāo)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目合同鑒定階段的投資得到一定控制，不僅如此，通過這樣的方式，還能夠?qū)崿F(xiàn)工程項(xiàng)目的兜底控制，在招標(biāo)文件中要明確合同條件約束，以此明確工程投資總額度。在設(shè)計(jì)階段引入限額設(shè)計(jì)，減少由于過渡設(shè)計(jì)帶來(lái)的資金問題，達(dá)到項(xiàng)目投資管控的目的。同時(shí)，EPC項(xiàng)目總承包商往往具備完善的建筑材料供應(yīng)鏈，通過集中采購(gòu)也能夠有效減少資金的投入。EPC模式下，建筑項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、施工到投資的各個(gè)環(huán)節(jié)，聯(lián)系都十分緊密，可以最大限度的降低項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)施工變更的幾率，從而提高資源的利用率，降低投資成本。

2.加快工期。

在進(jìn)行EPC的項(xiàng)目施工中，工程的工期目標(biāo)也已經(jīng)在招標(biāo)和合同階段提前明確，該工期任務(wù)受法律保護(hù)，不能隨意更改，因此能夠最大限度的督促施工單位依照合同工期按時(shí)完成作業(yè)。同時(shí)在EPC項(xiàng)目中雖然業(yè)主依舊參與重大項(xiàng)目的決策，但是在施工環(huán)節(jié)的一系列細(xì)節(jié)決策則大多轉(zhuǎn)移到了總承包方，因此可以有效減少因承包方和業(yè)主方的決策矛盾所產(chǎn)生的工期延誤。同時(shí)EPC模式采取的是總體設(shè)計(jì)模式，在設(shè)計(jì)中會(huì)融合各個(gè)不同作業(yè)工種的特點(diǎn)、需求，因此可以有效避免因?yàn)樵O(shè)計(jì)層面的不合理影響工期進(jìn)程。在EPC模式下，項(xiàng)目的采購(gòu)工作呈現(xiàn)出計(jì)劃性、系統(tǒng)性的顯著特征，因此在開展施工時(shí)能夠確保各類建筑材料能夠及時(shí)進(jìn)場(chǎng)確認(rèn)，避免材料供應(yīng)滯后情況的出現(xiàn)。

3.保障品質(zhì)。

在EPC工程總承包模式中設(shè)計(jì)是整個(gè)施工開展的龍頭指揮，它不但影響著工程的施工質(zhì)量和施工效率，同時(shí)還決定著項(xiàng)目功能性的實(shí)現(xiàn)，是投資控制的關(guān)鍵一環(huán)。因此在開展EPC的工程設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)人員要綜合考慮諸多影響因素，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)在具有前瞻性和宏觀性的同時(shí)，還要兼顧各類細(xì)節(jié)問題，讓其朝著內(nèi)涵式、精細(xì)化的方向發(fā)展。通過科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)投入，EPC項(xiàng)目整體的設(shè)計(jì)意圖和設(shè)計(jì)品質(zhì)也會(huì)顯著提升。而健全有效、動(dòng)態(tài)積極的設(shè)計(jì)能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目的質(zhì)量提升保駕護(hù)航。

三、建筑施工企業(yè)EPC總承包模式下資金管理的主要問題

從現(xiàn)階段EPC總承包模式的應(yīng)用情況來(lái)看，基于該模式下的資金管理依舊存在一些問題，結(jié)合這些問題進(jìn)行具體分析：

1.資金管理意識(shí)落后。

EPC總承包模式下，建筑施工企業(yè)資金管理理念存在嚴(yán)重不足，項(xiàng)目經(jīng)理作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第一責(zé)任人常常將目光放在施工進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)履約方面，從而對(duì)資金管理、履行、項(xiàng)目后續(xù)施工等內(nèi)容有所忽視。長(zhǎng)久以來(lái)，“重分配、輕計(jì)劃”的理念已經(jīng)成為EPC建筑施工企業(yè)資金管理的主要理念，項(xiàng)目人員對(duì)資金管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)不足，尤其是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力不夠，缺乏全員參與意識(shí)。建筑施工企業(yè)在EPC總承包模式下，資金管理并不只是資金管理部門的責(zé)任，而是需要全員參與，如果參與其中的所有人不能提高資金管理意識(shí)，那么資金管理必然不能落到實(shí)處。

2.資金占用量大，周轉(zhuǎn)不暢。

EPC工程最大的特點(diǎn)是“設(shè)計(jì)+采購(gòu)+施工”，這就意味著在整個(gè)施工過程中總承包人是經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，不管是從法律角度，還是工程實(shí)際角度來(lái)看，這些都是總承包人來(lái)負(fù)責(zé)。建筑施工企業(yè)在EPC總承包合同招標(biāo)、談判時(shí)往往會(huì)提高施工合同規(guī)模，通過犧牲自身利益、認(rèn)可資金墊支等方式提高中標(biāo)幾率，從當(dāng)前EPC總承包項(xiàng)目的資金管理情況來(lái)看，資金墊支金額龐大，受計(jì)量結(jié)算周期延長(zhǎng)的影響，資金周轉(zhuǎn)效率會(huì)下降，這樣一來(lái)建筑企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不暢的問題，再加上EPC施工項(xiàng)目依然過渡關(guān)注施工技術(shù)、施工進(jìn)度，在資金管理體系構(gòu)建上重視力度不夠，從而導(dǎo)致資金管理部門工作效率低下，資金運(yùn)轉(zhuǎn)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有所阻礙。

3.資金管理內(nèi)控制度不夠完善，資金計(jì)劃流于形式。

從目前EPC總承包模式資金管理的情況來(lái)看，其管理制度的科學(xué)性、合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性有待完善，現(xiàn)階段，雖然大部分企業(yè)建立了資金管理制度，但是在制度落實(shí)和執(zhí)行方面還不夠積極。有的EPC項(xiàng)目缺乏嚴(yán)格的年度資金計(jì)劃，有的則是編制了計(jì)劃，執(zhí)行時(shí)卻比較隨意，從而導(dǎo)致資金計(jì)劃流于形式，具體體現(xiàn)在：資金計(jì)劃無(wú)關(guān)聯(lián)指標(biāo)對(duì)應(yīng)，施工進(jìn)度、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)等沒有按照依據(jù)進(jìn)行;編制資金計(jì)劃沒有從全局考慮，業(yè)務(wù)之間缺乏一致性;資金計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控力度不夠，將重點(diǎn)放在保生產(chǎn)、保進(jìn)度、求安穩(wěn)方面，從而對(duì)資金計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控有所忽視。

四、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)EPC總承包資金管理的對(duì)策建議

1.轉(zhuǎn)變資金管理理念，加強(qiáng)資金管理意識(shí)。

EPC總承包項(xiàng)目是業(yè)主經(jīng)濟(jì)、法律、施工等各類風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)接者，因此，在其資金管理上首先要明確其與傳統(tǒng)建筑施工項(xiàng)目之間的區(qū)別，要從根本上轉(zhuǎn)變過去“重生產(chǎn)、輕管理”的理念，而是要樹立創(chuàng)造效益的新觀念，特別是在資金管理對(duì)建筑企業(yè)效益在創(chuàng)造功能方面要尤為重視。建筑施工企業(yè)管理者要將非財(cái)務(wù)系統(tǒng)中的高層管理人員資金管理意識(shí)培養(yǎng)重視起來(lái)，同時(shí)，強(qiáng)化資本成本管控意識(shí)。建筑施工企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)全部員工的素質(zhì)培訓(xùn)，大力宣傳企業(yè)資金管理的重要性，增強(qiáng)全員資金管理意識(shí)，鼓勵(lì)員工自主同步參與到成本管控之中，從而確保資金管理效益最大化。

2.加強(qiáng)EPC項(xiàng)目合同投標(biāo)前的資金分析和估算。

（1）建立投標(biāo)項(xiàng)目數(shù)據(jù)信息庫(kù)，重視現(xiàn)金流測(cè)算工作。

建筑施工企業(yè)在拓展市場(chǎng)的過程中，要加強(qiáng)對(duì)業(yè)主資金整體狀況、以及項(xiàng)目后續(xù)資金來(lái)源說(shuō)明等情況的分析，這樣可以有效避免墊付資金情況的出現(xiàn);同時(shí)要對(duì)業(yè)主資信進(jìn)行充分的調(diào)查和研究，建筑施工企業(yè)要針對(duì)EPC模式項(xiàng)目可研報(bào)告、自身最低標(biāo)價(jià)等情況詳細(xì)排摸。如果EPC項(xiàng)目存在需要墊付資金的客觀需要，那么則必須要認(rèn)真審視自身財(cái)務(wù)情況，包括自身資金流、所需墊付資金周期等各種因素。

（2）嚴(yán)格把控合同關(guān)，減少合同中的苛刻墊付條款。

在簽訂合同時(shí)，建筑施工企業(yè)要嚴(yán)格對(duì)合同中的各項(xiàng)條款進(jìn)行閱讀和把關(guān)，尤其是條款底線要控制住，合同談判時(shí)要力爭(zhēng)增加合同預(yù)付款比例與頻率，縮短工程結(jié)算計(jì)量周期與結(jié)算款支付周期。為減少總承包企業(yè)墊付資金，重點(diǎn)要加強(qiáng)資金回收管理，要高度重視與業(yè)主溝通，采用保函的方式繳納預(yù)付款保證金、投標(biāo)保證金、履約保證金、工程質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金等，減少業(yè)主扣留資金，開展資產(chǎn)證券化管理創(chuàng)新，實(shí)行資金集中管理。

（3）做好EPC項(xiàng)目預(yù)算，規(guī)范資金使用計(jì)劃，完善內(nèi)部控制制度。

施工時(shí)間長(zhǎng)、資金占用大，外圍環(huán)境形勢(shì)多變，這是EPC項(xiàng)目普遍性特征，如果施工之前，施工企業(yè)不做好施工總體規(guī)劃與為施工用資金計(jì)劃，那么往往會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，成本也得不到有力控制。這就需要企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理與資金計(jì)劃的編制力度，要結(jié)合工程實(shí)際情況，做好施工組織方案以及合同條款內(nèi)容，要科學(xué)、客觀對(duì)各項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行測(cè)定，尤其是周轉(zhuǎn)材料、主要材料采購(gòu)等各項(xiàng)計(jì)劃必須要規(guī)劃周詳。具體來(lái)說(shuō)：建筑施工企業(yè)要建立完善的資金計(jì)劃制度與流程，將資金管理權(quán)限集中起來(lái);建立財(cái)務(wù)資金部牽頭，其他各部門配合的施工組織計(jì)劃，制定科學(xué)、可行的資金計(jì)劃編制機(jī)制;嚴(yán)格按照資金計(jì)劃執(zhí)行，加強(qiáng)各項(xiàng)費(fèi)用使用監(jiān)督和管控，落實(shí)“一事一批”的管理原則;重視資金計(jì)劃反饋，開展月度、季度、年度資金計(jì)劃總結(jié)，及時(shí)找到執(zhí)行偏差的原因，為日后計(jì)劃編制提供參考。

3.加強(qiáng)EPC項(xiàng)目資金管控，樹立全面的資金管控意識(shí)。

總承包企業(yè)要樹立總包資金、財(cái)務(wù)管理理念，具體分析如下：

首先，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金使用、稅務(wù)籌劃等方面的制度辦法，確保財(cái)務(wù)管理制度的完整性和規(guī)范性。

推行全面預(yù)算管理，加強(qiáng)資金預(yù)算管理，預(yù)算管理是資金管理的基礎(chǔ)，有效的資金預(yù)算管理能提高企業(yè)資金的使用效率。項(xiàng)目資金預(yù)算包括現(xiàn)金流預(yù)算、資金占用預(yù)算、資金需求預(yù)算、融資和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，各種預(yù)算應(yīng)通過各單位和部門測(cè)算，最終提交公司決策層審定，審定的預(yù)算一經(jīng)下發(fā)，必須嚴(yán)格執(zhí)行。項(xiàng)目預(yù)算一經(jīng)確定，不得隨意更改，特殊原因必須調(diào)整的，遵循嚴(yán)密的審批制度。

其次，建立財(cái)務(wù)內(nèi)控制度?？偝邪髽I(yè)要加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)項(xiàng)目部的資金管理，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，制定分年度財(cái)務(wù)管理計(jì)劃，合理確定關(guān)鍵收入、資金使用效率、各項(xiàng)費(fèi)用等指標(biāo)。

推行資金集中管理，降低資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。建立、完善資金結(jié)算制度，實(shí)施資金的集中管理，及時(shí)調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。

最后，夯實(shí)會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)。總承包企業(yè)要認(rèn)真執(zhí)行《會(huì)計(jì)法》規(guī)定，制定財(cái)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷等財(cái)務(wù)制度辦法，每季度對(duì)下屬項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)督查，完善總承包企業(yè)內(nèi)部控制。企業(yè)有效組織項(xiàng)目資金，將資金管理的責(zé)任進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)各層級(jí)及人員。確定施工階段資金使用計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮施工階段出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)于資金使用計(jì)劃的影響。通過資金使用計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行，可以有效地控制工程造價(jià)。對(duì)脫離實(shí)際的資金使用計(jì)劃，應(yīng)在科學(xué)評(píng)估的前提下，允許修訂和修改，使資金管理更加趨于合理水平，避免資金管理失控。

國(guó)內(nèi)施工總承包項(xiàng)目一般規(guī)模較大，決定了項(xiàng)目運(yùn)作需要大量充足的資金作保證。建立良好的企業(yè)信譽(yù)，充分利用銀行授信，以總承包企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外融資，利用其較強(qiáng)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)取得銀行信貸支持。資金支付方面嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，規(guī)范資金支付行為。對(duì)違規(guī)使用建設(shè)資金的參建單位進(jìn)行相應(yīng)處罰?？偝邪髽I(yè)應(yīng)該將應(yīng)收賬款余額控制在預(yù)算目標(biāo)范圍內(nèi)，可通過辦理應(yīng)收款保理緩解企業(yè)資金壓力。

總承包企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)定位，做好與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門的溝通工作，組織辦理涉稅事項(xiàng)溝通等事宜，爭(zhēng)取稅收優(yōu)惠政策，合理解決存在的財(cái)務(wù)困難，合理降低總包稅負(fù)。規(guī)定分包單位在業(yè)主計(jì)量工程款后提供增值稅發(fā)票，保證總承包企業(yè)增值稅收支配比。利用印花稅規(guī)定合同價(jià)款列示就價(jià)款繳納印花稅政策，要求合同價(jià)款與增值稅分列，以降低印花稅稅負(fù)。

五、結(jié)語(yǔ)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，EPC總承包模式下的資金管理難度更大，從現(xiàn)階段的資金管理情況來(lái)看，其中還存在一些不容忽視的問題，本文對(duì)這些問題進(jìn)行了分析，并有針對(duì)性的提出的相關(guān)解決策略，旨在更好的促進(jìn)我國(guó)施工企業(yè)EPC總承包模式資金管理工作水平提升，為建筑行業(yè)整體發(fā)展提供助力。

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（作者單位：江蘇杰熠建設(shè)工程有限公司）